Балансирование позиций фирмы в различных фазах ЖЦ изделий и технологий

Формы и методы планирования, их зависимость от системы экономического управления

Форма планирования – совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии.

Формы планирования и виды планов классифицируются:

1. По обязательности плановых заданий:

а) Директивное планирование – процесс принятия решений обязательного характера. Применяется в большей мере при плановой экономике, а не при рыночной.

б) Индикативное планирование – не носит обязательного характера, а направляющий, рекомендательный.

2. По сроку планирования и степени детализации плановых расчетов:

а)Перспективное планирование – охватывает период более 5 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию развития п/п.

б) Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет. в)Текущее планирование – период до 1 года.

3. По содержанию плановых решений

а) Стратегическое планирование – на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития. Основная цель – создание потенциала для выживания п/п при изменениях внешней и внутренней среды. В условиях плановой экономики стратегическое планирование не развивалось, так как изменений среды п/п не было. В рыночной экономике оно получило свое развитие.

б) Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей. При нем составляется программа мероприятий на определенный период.

в) Оперативно-календарное планирование – процесс реализации тактического плана, организация повседневной работы.

г) Бизнес-планирование – для оценки целесообразности внедрения мероприятия (инновации). Наиболее характерно для рыночной экономики, так как используются рыночные подходы: исследование рынка, анализ внешней среды и пр.

4. Также характеристика по другим критериям:

4.1. по степени охвата: общее П (охватывается все аспекты проблемы) и частичное П (определенные области);

4.2. по объектам П: целевое П (определение целей), П средств, программное П, П действий;

4.3. По сферам планирования: П сбыта, производства, персонала, приобретений, инвестиций и пр;

4.4. По глубине планирования: агрегированное П (планирование цеха), детальное П (подробный расчет и описание процесса);

4.5. По координации во времени: последовательное П, одновременное П.

4.6. По учету изменения данных: жесткое и гибкое.

 

5. 1)Отраслевое: нар. хоз-во Þ федер. бюджет Þ отрасли Þ объединения Þ предприятие Þ отдел (цех) 2)Региональное: развитые регионы Þ слабые регионы.

 

Метод планирования – технический прием, процедура или инструмент для успешного выполнения задачи.

Методы планирования:

1. Научный – использование знаний о предмете планирования и внутренних и внешний экономических факторах. Является самым точным, так как основан на теории и фактах.

2. Экспериментальный – основан на анализе и обобщении информации, опытных данных.

3. Нормативный – основан на примени исходных данных, выраженных в виде норм и нормативов. Характерен для плановой экономики, при которой просчитывались нормы и нормативы.

4. Балансовый – на основе бух.баланса.

5. Системно-аналитический – основан на использовании данных прошлых лет.

6. Экономико-математический – основан на представлении всех процессов п/п в виде матриц и закономерностей.

7. Творчество – основан на личностных качествах менеджера. Характерен для «гибкой» организации. => для рыночной экономики.

Ни один метод не работает изолированно, все эти методы работают в совокупности и взаимосвязи.

 

Черты административной экономики: план идет сверху вниз (планирование по вертикали) – н/х Þ отрасль Þ объединения Þ предприятие Þ цех …

Фактор конкуренции отсутствует.

При рыночной эк-ке планирование исходит из спроса потребителей и предложений конкурентов: корпорация «предприятие «потребители; гос. бюджет «предприятие «конкуренты (взаимосвязи).

3. Принципы планирования. Система планов крупного п/п.

Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: непрерывности; гибкости, единства, точности, участия.

Принципы - это правила, которые необходимо учитывать в процессе разработки плана.

1. Принцип единства (холизма) предполагает системный характер планирования на п/п, во главе всех планов должен быть единый план (сводный). Единство – взаимодействие подразделений на гориз. и вертик. уровнях планирования и управления. Холизм – состоит из принципа координации (взаимодействие единиц одного уровня; доказывает, что одна отдельная единица не может работать эффективно) и интеграции (охватывает взаимодействие единиц разного уровня).

2. Принцип участия (коллективизма). Планы организации должны быть личными планами работников, тогда у них будет мотив для их реализации.

3. Принцип непрерывности: Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения.

4. Гибкость. Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

5. Принцип точности – плановые документы на п/п должны быть конкретизированы и детализированы. При оперативном и краткосрочном планировании требуется более высокая степень детализации, а при стратегическом и долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенного расчета.

Все вышеназванные принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности. Правильное соблюдение принципов создает эффективную работу фирмы и уменьшает риск при планировании.

Одним из основных требований к планированию в рыночной экономике является его системный характер. Система – существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Виды и формы планирования многообразны, поэтому их применение требует системного характера, все виды планирования должны взаимодействовать друг с другом. Результатом процесса планирования является система планов. Система планов п/п - это взаимозависимость и взаимообусловленность с целью достижения гармоничности самих планов.

Система планов п/п:

1. Стратегический план (генеральный) – на 5 лет вперед, видение, миссия, цели п/п, его место в будущем, стратегии действий.

2. Общефирменные планы – составляются как продолжение стратегического плана, определяют главные задачи развития организации. Основа – план развития организации.

3. Оперативные планы п/п: общефирменные планы текущей деятельности и текущие планы подразделений.

4. Программы и проекты – направлены на развитие одного из аспектов жизни п/п.

Для крупных организаций характерна разработка наступательных планов, которые предполагают развитие организации (производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки, завоевание конкурентного преимущества). Крупные п/п обладают высоким экономическим потенциалом, поэтому определяют пути выхода на новые позиции, а малые п/п вынуждены составлять оборонительные планы, нацеленные на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства.

 

Прогнозирование и планирование, их сущность, особенности, взаимосвязь

В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т.е. от прогнозирования. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы с целью предусмотрения возможных вариантов развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.

Планирование и прогнозирование связаны тем, что это род предвидения, получения информации о будущем. Но есть и определенные различия этих понятий. Прогнозирование – предполагает описание возможных или желательных состояний будущего на основе эрудиции, работы подсознания, а также использование опыта и знание обстоятельств. Планирование –проектирование, оно основано на принятии решений о проблемах, выявленных на стадии прогнозирования, на учете всех критических аспектов будущего. Таким образом, прогнозирование предшествует планированию с одной стороны, а с другой стороны – является его составной частью. Так прогнозирование применяется на этапе анализа среды и разработки предпосылок для формирования стратегии, осуществляется на стадии реализации планов для оценки отклонений от планов. По составу прогнозирование шире планирования, так как состоит из показателей не только относительно фирмы, но и ее внешней среды.

То есть прогнозирование с одной стороны выступает как источник необходимой информации для выработки целей и базовой стратегии, а с другой стороны - как поиск конкретного стратегического плана.

Методы прогнозирования:

1.Качественное прогнозирование – это раскрытие тенденций и закономерностей, определение связи настоящего и будущего по мнению экспертов. Качественные методы основаны на опросах. Существуют одноступенчатые (на прямых опросах) и многоступенчатые (метод экспертных оценок) методы, метод балльных оценок и неформальные методы (данные из СМИ, от конкурентов и пр.).

2.Количественное прогнозирование - получают некоторый набор конкретных цифр развития экономической системы на рассматриваемый период. Целесообразно, когда деятельность объекта имеет тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе. К колич. методам относятся метод экстраполяции (статистических оценок – берутся план и факт, считаются абс и относит отклонения, показатели), одно- и многопараметрического прогнозирования, моделирование (сценариев), экономико-математическое методы (создание моделей, которые отражают зависимость объекта от внешних и внутренних факторов). Сценарий – модель будущего, в кот. описывается возможный ход событий с указанием вероятности их реализации. Самый вероятностный сценарий рассматривается как базовый и на его основе принимаются решения. Другие варианты явл-ся альтернативными и исп-ся в том случае, если реальные события стали отличными от базового сценария.

Прогнозирование эффективно, если вероятность события достаточно велика. По периодам, на которые делается прогноз, выделяют: оперативный прогноз - на перспективу, если не ожидается существенных изменений; краткосрочный - рассчитан на период, на протяжении которого ожидаются только количественные изменения, среднесрочный - рассчитан на перспективу с преобладанием количественных изменений над качественными, долгосрочный - преобладание качественных изменений над количественными.

 

 

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование – разработка стратегии деятельности фирмы. Основная задача СП – обеспечить экон.рост развитие п/п на долгосрочный период.

Функции СП:

1. Задает направления развития п/п, определяет основные виды деятельности.

2. Устанавливает конкретные цели подразделениям.

3. Координирует работу всех функциональных служб п/п.

4. Стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны п/п, возможности и пр. 5. Определяет альтернативные действия п/п на долгосрочный период.

6. Распределяет наличные экон.ресурсы п/п.

7.объединяет функции планирования, производства, управления и пр. в единую систему.

СП включает следующие этапы:

-определение миссии предприятия; формулирование целей и задач функционирования п/п;

-анализ и оценка внешней среды – исследование макросреды (состояние экономики, правовое регулирование, инфраструктура и пр.) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты и пр.);

-анализ и оценка внутренней структуры п/п – определение внутренних возможностей и потенциала п/п, выявление угроз, слабых и сильных сторон фирмы; разработка и анализ стратегических альтернатив;

-выбор стратегии.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях, общие цели организации, определенные в нем, конкретизируются в цели текущей деятельности. СП может быть наступательным (предполагает деловое развитие фирмы: освоение новой продукции, выход на новый рынок и пр.) или оборонительным (нацелен на удержание достигнутых позиций).

Генеральное целевое планирование – основная и главная форма стратегического планирования, включает определение основных стратегических и оперативных целей п/п на определенный период времени, определяет основные действия по целям.

К ГЦП относятся:

1.Задание цели и разработка концепции п/п, области действия, достигаемые результаты. 2.Определение важнейших стоимостных показателей, показателей соц.-экон. развития, изучение основных рыночных показателей, отношения к участникам рынка и государству, к персоналу. 3.Создание имиджа п/п.

Прогнозирование состояния внешней среды – получение информации определенных параметров окружения п/п. Прогноз внеш.среды образует базу для оценки вариантов поведения п/п под внешним воздействием. П/п может с необходимой точностью оценить свои возможности, разработать программы действия на длительный период, скорректировать производство продукции.

Задачи, решаемые СП капитальных вложений:

СП КВ позволяет использовать ресурсы п/п для получения наилучших соц.-экон. результатов. Помогает ответить на следующие вопросы:

1. Общий объем кап.вложений на плановый период.

2. Конкретные инвестиционные проекты на будущий период. 3. Инвестиционный портфель п/п и источники финансирования.

СП КВ решает вопросы по получению определенных объемов по части доходов и в итоге получает ли п/п прибыль, определяются расходы и источники их покрытия и производится контроль над действиями по достижению и реализации проектов.

 

 

Балансирование позиций фирмы в различных фазах ЖЦ изделий и технологий.

Планирование определяет получает ли п/п определенный объем доходов и прибыли в конечном итоге. Определяет расходы и источники их покрытия и производит контроль над действиями, ведущими к достижению и реализации проектов. Успешность проекта прежде всего зависит от ЖЦ п/п и соответствующей возможности п/п развиваться на определенной стадии данного цикла. Т.о, важно определить ту стадию на которой находится п/п и далее придерживаться сценария развития на этой стадии. ЖЦ п/п состоит из основных стадий(фаз).

1 фаза – начало (создание) компании. П/п тратит больш.фин.ср-ва на приобрет-е обор-я, мат-лов, содерж-е персонала. V продаваемых товаров незначителен, он не покрывает всех расходов. Ср-ва инвестируются собств-ками или берутся кредиты в банках.

2 фаза – развитие (становл-е) п/п: Д↑. Объемы пр-ва и продаж ↑ и достигают ур-ня, при к-ром покрывают-ся все FC и VC, и производятся первые расчеты по инвес-тициям и кредитам банков.

3 фаза – работа (зрелость) компании: P~const, Д↑, О↑. За счет ↑ V продаж снижается доля FC на ед-цу прод-ии и => получаем б’ольшую доход-ть от ед-цы прод-ии (эффект масштаба).

4 фаза – насыщ-е (бюрократия или уменьш-е доходов): О↓, Д↓. Комп-я укрупняется, кол-во стр-р и подраздел-й ↑, поэт.время прохожд-я по операции ↑, доходы компании ↓, =>возникает проблема в страт.план-ии. Необ-мо вводить измен-я в организац.и производств.работе и сокращать персонал компании.

5 фаза – ликвидация п/п: Д↓, О↓, Р↓. Пр-тие переживает серьезн.эк.трудности. Проводится оздоровл-е со сме-ной стр-гии развития и обязат-но со сменой рук-ва п/п.

Поэтапное балансирование позиций фирмы в различ­ных фазах жизненного цикла (построение матрицы баланса ЖЦ):

Матрица баланса жизненных циклов:

В кратко- и долгосрочной перспективе проблема со­стоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Для уравновешивания близких и да­леких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Каж­дая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Если не заниматься расширением набора, то через 10 лет фирма потеряет доходы.

Этапы разработки:

1.Распределить СЗХ вместе с необходимой ин­формацией на краткосрочные и долгосрочные (занести в блоки матрицы).

2. Просуммировать объем продаж и прибылей (верхние ячейки клеток по строкам). Произвести расчет суммарных и средних объемов продаж и средней прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе (сложение по горизонтали).

3. Определить контрольные показатели (ожидаемые) объема продаж и прибылей на ближайшую и длительную пер­спективу.

4. Распределить вклады различных СЗХ в до­стижение контрольные показатели по фазам жизненного цикла: а) го­довые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла долж­ны соответствовать контрольным показателям объема продаж и прибылей; б) набор в целом должен развиваться непрерыв­но.

5. Распределить объем капиталовложений для обеспечения вышеперечисленных результатов.

6. Проверка обеспеченности ресурсами, если недостаточно, то принять меры по их выравниванию.

7. Определить, какие нуж­но будет предпринять изменения в наборе.

Варианты соотношения различных наборов СЗХ п/п: совпадение фаз ЖЦ