Инструментарий реализации КСО

 

О возможности внедрения КСО как философии компании в корпоративное управление свидетельствует инструментарий. К таким инструментам относятся:

· миссия и ценности, Кодекс корпоративной этики;

· стратегия компании, в том числе цели устойчивого развития (экономические, экологические и социальные);

· концепция управления нефинансовыми рисками и взаимодействия со стейкхолдерами;

· мероприятия по КСО и устойчивому развитию;

· социальная отчетность (по устойчивому развитию);

· коммуникации (PR, Интернет, межсекторальное партнерство).

Если сопоставить инструментарий, необходимый для реализации КСО и стратегического менеджмента, можно увидеть ряд общих инструментов.

В частности, стратегическое управление традиционно представляют через следующие пять составляющих:

1) формирование стратегического видения и миссии организации,

2) определение целей,

3) разработка стратегии достижения целей,

4) внедрение и реализация стратегии,

5) оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Процесс стратегического управления, представляя собой замкнутый цикл, не имеет окончания: все предпринятые ранее решения являются объектами корректировки в тех случаях, когда происходит изменение во внешней среде или возникают новые идеи.

Что касается философии фирмы и менеджмента, то онивключают в себятакие базовые стратегические элементы управления, как миссию, видение, принципы и ценности. В отличие от элементов стратегического управления все элементы философии фирмы и менеджмента имеют ярко выраженную этическую составляющую и по этой причине помогают ответить на ряд вопросов, оставив без внимания которые фирме будет очень сложно добиться успеха: Для чего мы существуем как фирма? Каким принципам следуем? Чем мы дорожим? Чего мы хотим достичь?

Таким образом, возможность использования одинаковых инструментов стратегического менеджмента и философии фирмы (менеджмента) для реализации КСО в корпоративном управлении свидетельствует о многомерной природе данного феномена. Данная связь, конечно же, не так однозначна, как хотелось бы представить. Если рассматривать три основных направления социальной ответственности компаний (экономика, экология и социальная политика), то мировая и отечественная практика показывает, что социальная деятельность компаний, способствующая укреплению их делового имиджа, как правило, не является объектом стратегического планирования. Социальные проекты и программы возникают стихийно, не получая объективной оценки со стороны органов власти и заинтересованных сторон.

Проблема однако не только в том, что социальные инициативы компании не всегда взаимосвязаны с ее стратегическими целями. Проблема в том, что «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано, поэтому компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на достижении их стратегических целей. Британские эксперты считают, что КСО может стать по-настоящему действенной лишь в том случае, если она будет воплощена в виде модели «3КСО», содержащей три взаимосвязанных компонента:

1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;

2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;

3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Социальное реагирование предполагает выполнение этических и социальных обязательств, которые, по сути, являются ценностями, задекларированными в миссии организации. Декларации компаний о своей приверженности принципам КСО редко вызывают доверие стейкхолдеров, которые считают их чистым пиаром. Это стало одной из причин широкого распространения с середины 1990-х гг. международных стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных обязательств. Хотя присоединение к этим стандартам носит добровольный характер, неприсоединение может негативно сказаться на доверии и лояльности потребителей. Так, в 1996 г. Международный совет производителей игрушек разработал «Добровольный кодекс бизнес-подходов», задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли. Его почти сразу взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек, тогда как компании Mattel и Hasbro сопротивлялись присоединению до 2004 г. После руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу – доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось.

Взаимодействие с партнерами предполагает, что ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще – потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Практика показывает, что не одна транснациональная корпорация подвергалась критики из-за того, что, например, ее поставщик для решения вопроса дал взятку чиновникам или использовал детский труд. Ранее уже упоминались корпорации Nike, Parmalat и другие, замешанные в нарушениях трудового и антикоррупционного законодательств в странах третьего мира. Традиционное объяснение состоит в том, что компания действует в соответствии с законодательством страны, в которой размещено ее производство.

Конечно, несовершенное законодательство мало способствует упрочению конкурентоспособности таких корпораций, однако примеров большей дальновидности гораздо больше. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома, регулярно анализирует продукты, которые продаются в ее магазинах, на предмет выявления рисков, сопряженных с КСО. Аудит осуществляется по целому ряду критериев, таких как качество условий труда на предприятиях поставщиков компании, степень влияния производства конкретного товара на окружающую среду и т.д.

Второй компонент модели «3КСО» тесно связан с третьим, декларирующим последовательность этичного поведения – быть этичным всегда и везде. Показателен пример с лидером рынка розницы Wal-Mart, немало делающей для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность.Однако внутренние стандарты компании далеки от норм международного сообщества, применяемых, например, в Великобритании (Ethical Trading Initiative) и США (Fair Labor Association), что дает повод общественности обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей.

Эксперты считают, что модели, подобные «3КСО», трудно воплощать, но делать это желательно, поскольку конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации, а это уже плоскость ценностных ориентаций. Мораль и бизнес становятся совместимыми, а КСО превращается в моральный императив для современных корпораций.

Как показывает накопленный международный опыт, полномочия и функции сторон корпоративного управления по интеграции принципов и технологий КСО, как правило, реализуются следующим образом.

Собственники (акционеры) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса с учетом всех его преимуществ и недостатков (в основном издержек). Они также периодически участвуют в PR-мероприятиях на эту тему, поддерживая и укрепляя социально ответственный имидж своей компании.

Совет директоров (правление компании) утверждает стратегию компании, включающую цели, приоритеты, показатели и мероприятия в области КСО. Он контролирует деятельность менеджмента в данной области, а также утверждает формат и используемый стандарт социальной отчетности. Как правило, в крупных компаниях создается комитет совета директоров по КСО или по устойчивому развитию во главе с одним из директоров компании. Председатель совета директоров регулярно принимает участие в престижных национальных и международных мероприятиях по КСО и устойчивому развитию.

Менеджмент часто с правлением компании обеспечивает реализацию поставленных целей и показателей КСО, внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную отчетность, а также организует PR-коммуникации в этой области.