Формирование рабочей команды

Команда должна состоять как из участников процесса, так и из не задействованных в
процессе сотрудников. Это необходимо для непредвзятого взгляда со стороны на
установившиеся традиции при выполнении процесса, когда только не задействованный в
процессе сотрудник может поставить под сомнение кажущиеся неоспоримыми правила.
Наиболее подходящими кандидатами из не участников процесса будут специалист по ИТ,
специалист отдела развития. Могут быть и специалисты других направлений, главное,
чтобы это были сотрудники, умеющие предлагать и отстаивать новые идеи. Также в
команду могут входить клиенты процесса.

Команда не должна быть слишком большой: оптимальное количество ее сотрудников -
5-10 человек. Желательно, чтобы в команде были участники всех основных этапов
процесса.

2.1. Пример «Сертификация». Формирование рабочей команды

Состав команды был подобран следующим образом:

Руководитель рабочей группы - Директор регионального отделения компании. На
данном уровне выбора был однозначен, так как он являлся организатором всего процесса.

Специалист по сертификации - основной участник процесса, лучше всех знающий
процесс и являющийся поставщиком информации для работы команды.

Начальник отдела закупок - руководитель подразделения, результаты деятельности
которого непосредственно связаны с процессом.

Начальник отдела продаж - представитель подразделения потребителя процесса,
деятельность которого напрямую связана с выполнением сертификации.

Специалист по информационным технологиям основной генератор идей по
совершенствованию процесса с помощью внедрения средств автоматизации.

Внешний консультант представитель сторонней консалтинговой компании, передающий технологию проведения проекта по оптимизации бизнес-процесса.

Выбор владельца процесса

Основные требования к владельцу бизнес-процесса:

· отвечать за результат процесса;

· умение организовывать и направлять работу проектной команды;

· умение продвигать решения среди равных руководителей в организационной
иерархии;

· быть инициативным лидером, обладающим уважением и авторитетом в
организации;

· хорошо знать процесс (при этом не обязательно, чтобы это был участник
процесса);

· иметь полномочия и возможность изменять процесс;

· нести ответственность за ведение проекта по оптимизации бизнес-процесса.

В литературе по-разному называют руководителя бизнес-процесса, например: владелец
процесса или хозяин процесса. Владельцем процесса обычно становится функциональный
руководитель наиболее задействованного в процессе подразделения, но значительные
изменения процесса легче проводить с владельцем, непосредственно не участвующим в
процессе. Можно назначить владельцем процесса руководителя подразделения,
использующего результаты процесса. Например, руководителем процесса "Разработка
продукта" назначить начальника отдела продаж, непосредственно заинтересованного в
удовлетворении требований потребителей и в дальнейшем отвечающего за продажи
разрабатываемого продукта.

3.1. Пример «Сертификация». Выбор руководителя процесса

При первом взгляде на процесс логично было бы считать, что его владельцем будет
назначен Специалист по сертификации, так он влиял на протекание всего процесса.
Именно так чаще всего и происходит - владельцем процесса является специалист (или
начальник подразделения), являющийся профильным при выполнении данного процесса.
Однако, бывают исключения. Например, при выполнении процесса сертификации
выяснилось, что специалист по сертификации, выполняя свои функциональные
обязанности, определял лишь техническую сторону течения процесса, и при нормальном
выполнении всех функций получение результатов процесса от него не зависело - он
являлся лишь передаточным звеном между предприятием и Сертификационным центром,
а будет получен сертификат или нет - зависело от других причин. Т.е., процесс протекал
нормально, а продажи товара, лежащего на складе, так и не начинались. Это навело
команду на мысль, что процесс сертификации, будучи формальной причиной
«залеживания» товара на складе, являлся частью какого-то процесса более высокого
уровня. Поскольку предприятие является торговым, его деятельность условно была
разделена на две большие части - до продаж и собственно продажи. Понятие «до продаж»
подразумевало комплекс процессов снабжения, результатом которых должна быть
возможность продавать товар. Т.е., наличие товара на складе (формальная причина
считать процесс снабжения завершенным) еще не означает, что его можно продавать, ибо
он может «пролеживать», так как на него еще не получен сертификат. Поэтому
владельцем процесса сертификации продукции назначили Начальника отдела закупок.
Основной причиной назначения является указанная выше зависимость отдела закупок от
процесса сертификации. Так как этот процесс не позволяет открыть товар в продажу, а,
следовательно, товара нет для отдела продаж, отсутствие товара приводит к
невыполнению функции закупки.

При определении места процесса в организации командой было принято решение о том,
что Сертификация является частью закупки товаров. Во-первых, потому, что отсутствие
сертификата, фактически, приводит к невыполнению функции снабжения,
заканчивающейся передачей товара в отдел продаж. Во вторых, оптимизация складских запасов является задачей именно отдела закупок, а процесс Сертификации существенно
влияет на задержки в хранении товара.

 

Постановка целей процесса

Цель бизнес-процесса - это те результаты, которых мы намерены достигнуть, выполняя
бизнес-процесс.

Улучшения процесса при оптимизации должны способствовать достижению целей
процесса за более короткие сроки либо с меньшими затратами ресурсов или с лучшим
качеством.

Кроме того, необходимо установить цели оптимизации в виде конкретных показателей, которых необходимо достичь в результате проведенной работы по изменению процесса.

Только поставив конкретные цели перед проведением оптимизации процесса, можно
оценить результаты. Еще одним из критериев оценки, кроме стоимости, может выступать
длительность выполнения процесса. Улучшение процессов может стать объединяющим
звеном между повышением качества и снижением себестоимости.

Один процесс может служить в организации для достижения нескольких целей, и
наоборот, когда одна цель может достигаться несколькими процессами. При этом всегда
нужно устанавливать критерии оценки достижения цели по анализируемому процессу,
называющиеся ключевыми факторами успеха.

Как уже было показано выше, цели компании - это цели верхнего уровня, которые
образуют дерево целей. Цели нижнего уровня образуют цели бизнес-процессов,
выполнение которых обеспечивает предприятию достижение целей верхнего уровня.
Пример цели процесса снабжения: «Бесперебойное обеспечение производства
качественными материалами и комплектующими по оптимальным транспортным
потокам».

Критерии достижения цели:

1. Наличие на складе требуемого производством ассортимента и количества продукции;
минимальные транспортные расходы.

2. Целью оптимизации бизнес-процесса может быть: «Снижение транспортных расходов
компании на 30% за счет оптимизации транспортных потоков и отсутствие простоев
производства из-за нехватки материалов/ комплектующих». Фрагмент диаграммы целей
приведен на Рис. 1.

Рис. 1. Диаграмма целей

Требования клиентов процесса отражаются через результат в целях процесса. Для этого
необходимо проанализировать информацию о требованиях клиента и учесть ее при
разработке целей процесса.

4.1. Пример «Сертификация». Клиенты и цели процесса

Требования к процессу Сертификации предъявляют четыре группы клиентов:

Потребители - предъявляют требования к качеству товаров компании и формальному
подтверждению этого качества, т.е., наличию сертификата.

Руководство компании - предъявляет требования к бизнесу в целом и уменьшению
величины оборотного капитала замороженного в складских остатках, на что существенно
влияет процесс сертификации.

Отдел закупок - предъявляет требования к оборачиваемости товарных запасов и через
них - к процессу сертификации.

Отдел продаж - заинтересован в поддержании полного ассортимента и, соответственно, быстрейшему открытию в продажу закупленных товаров.

В качестве целей процесса сертификации были выбраны четыре цели, которые
соответствуют требованиям различных групп клиентов процесса (табл. 1).

Таблица 1

Цели и клиенты процесса

Цели	Клиенты
Обеспечение стандартного качества фармацевтических товаров и услуг, предоставляемых клиентам	Потребители
Уменьшение величины оборотного капитала замороженного в складских остатках	Руководство
Ускорение оборачиваемости товарных запасов	Отдел закупок
Обеспечение возможности быстрейшего "открытия" товара в продажу Получение сертификата	Отдел продаж

Только при достижении всех целей процесса и удовлетворении всех его потребителей
можно считать процесс сертификации эффективным (разумеется, при выполнении
требуемых показателей затрат финансовых, временных и иных ресурсов).

5. Определение границ процесса, интерфейсов и
требований клиентов

Прежде, чем начать работу по описанию процесса, необходимо обозначить участок, чтобы работа не стала бесконечной. Для этого определяются границы процесса, т.е. те рамки, за которые при описании заходить не будут, и зона ответственности.

Как правило, на старте любой работы должно произойти событие, дающее начальный
толчок. Например, для начала обработки заказа менеджером по продажам необходим
звонок клиента. Для выбранного процесса нужно определить, что будет являться
запускающим событием, с которого начинается работа. Таких событий может быть
несколько. В том же примере клиент может не только позвонить по телефону, но и
отправить заказ по почте или факсимильной связи.

Если событий несколько, необходимо определить: происходят они одновременно и
обязательно для каждого процесса, или достаточно какого-то одного для начала работ?
Это отражается на схеме с помощью логических операторов (см. Рис. 2). На рисунке
приведена типичная операция по оплате за поставленный товар, которая может произойти
только при получении отделом по работе со счетами поставщиков всех необходимых
документов: Заказ-наряд, Описание товара и Инвойс.

Если событие одно или несколько, но для начала процесса необходимо одно из них,
логический оператор изменяется с «и» на «исключающее или».

После определения начальных событий необходимо определить: «Где закончится
процесс?». Конечное событие также может быть не единственным. Например, успешным
завершением процесса Приемки заказа может быть событие «заказ принят», но если
клиента не устраивают предлагаемые нами товары / услуги, может произойти событие
«клиент не заинтересован», и процесс для данного клиента на этом закончится.

После определения границ необходимо выделить все входящие и выходящие потоки
(внешние интерфейсы). Сначала выделяются входящие потоки: информация, ресурсы.
Затем определяются продукты/услуги, получаемые в результате процесса, и все виды
информации. Особое внимание следует уделять документам, телефонным звонкам,
продуктам/услугам используемому программному обеспечению.

Рис. 2. Для начала процесса необходимо наступление трех событий одновременно.

После определения выходов процесса следует установить: «Кто использует полученные
продукты/услуги или информацию (выходы процесса)?». Это будут клиенты процесса.
Желательно провести опрос клиентов и выявить требования, предъявляемые к
результатам процесса. Еще лучше, если это возможно, включить представителя клиентов
в рабочую группу.

5.1. Пример «Сертификация». Определение границ процесса

Границей входа процесса будет получение отделом сертификации образцов товара и
сопроводительной документации. При более внимательном рассмотрении процесса можно
выделить еще одну входную границу процесса - это поступление недостающих
документов от поставщика. В этом случае весь процесс сертификации начинается с самого
начала.

Границей выхода будет оповещение отдела продаж о начале продаж товара. При
неудачном завершении сертификации конечной границей процесса будет оповещение
отдела закупок о некачественном товаре. Еще один случай возникает, если выявлена
некомплектность документов, отправленных поставщиком. Тогда недостающие
документы запрашиваются, и процесс сертификации продолжается.

После определения границ можно приступать к интерфейсам. Входным интерфейсом
являются получаемые отделом сертификации сопроводительные документы и образцы,
либо недостающие документы, досланные поставщиком.

Выходным интерфейсом будут оповещения либо отдела продаж о выпуске в продажу
либо отдела закупок о некачественном товаре.

Клиенты

Основными клиентами процесса являются: потребители, руководство, отделы закупок и
продаж. Требования клиентов к интерфейсам различны. Вся информация о границах,
интерфейсах, клиентах и требованиях представлена в табл. 2.

Таблица 2