Моделі організаційного розвитку

 

Парадигма як система форм мінливої конструкції застосовна до форм існування організацій у такий спосіб. Складемо класифікацію (модель складу) організацій залежно від форм керування ними.

Закрита модель характеризується єдиноначальністю в управлінні організації. Канали інформації в даній моделі (графічно вона зображена на мал. 11.1) розташовані строго вертикально, а інформація з них надходить переважно зверху долілиць, тому тут боротьба за інформацію рівносильна боротьбі за владу.

Рис. 11.1. Закрита модель керування

 

Ініціатива в закритій моделі не заохочується, вся відповідальність лежить на керівнику. Модель добре працює, коли вдається побудувати ієрархію для здійснення процесу у вигляді конвеєра, тому діяльність працівників повинна бути як можна повніше регламентована у вигляді положень, інструкцій, стандартів і т.д. Слабість її полягає в тому, що при значній зміні зовнішнього середовища модель може зруйнуватися, як, наприклад, підприємства російського ВПК при проведенні економічних реформ у країні.

Розглянута модель структури властива в цілому організаціям, що працюють у системі із плановою економікою.

Тип керівника, характерний для реалізації закритої парадигми, відповідає типу особистості SJ. Керівники цього типу орієнтовані на стабільність і порядок; прагнуть установлювати офіційні взаємини з персоналом; цінують у підлеглих працьовитість, ретельність і дисципліну; схильні, скоріше, критикувати підлеглих за помилки, чим винагороджувати за заслуги.

Модель випадкового керування типова для НДІ й КБ, у яких функціонують тимчасові творчі колективи працівників. Така модель (мал. 11.2) припускає наявність високого динамічного потенціалу організації, у якій працюють творці й експериментатори. Тут слабко виражена ієрархія керування, тому керівникові складно управляти подібною організацією.

Рис. 11.2. Модель випадкового керування

 

Тип керівника, характерний для реалізації випадкової моделі керування, відповідає типу особистості SP. Керівники цього типу орієнтовані на дії за рішенням реально виникаючих проблем; мають талант ведення переговорів, особливо в кризових ситуаціях; гнучкі й терпимі до підлеглих, з якими прагнуть встановити стосунки співробітництва; багато уваги приділяють своєчасному виявленню й усуненню неполадок у роботі організації.

Прикладом відкритої моделі керування може бути Британський парламент, у якому всі рівні в правах і відповідальності й де кожний парламентарій може висловити свою думку по обговорюваних питаннях. У цьому випадку важлива позиція партнерства й робота командою. В організаціях подібного роду (мал. 11.3) в управлінській команді (гласно або негласно) розписуються ролі членів команди: голова, навігатор (визначальний курс), генератор ідей, оцінювач, працівник-виконавець, постачальник, миротворець і фіналіст.

Завдання голови в роботі такої команди - вислухати всі точки зору, на що витрачається багато часу. Голова може виступати як модератор обговорення (брати активну участь у процесі) або фасилитатор (організовувати процес, полегшувати участь кожного члена команди у виробленні рішень без активної своєї участі).

Рис. 11.3. Відкрита модель керування

 

Тип керівника, характерний для реалізації відкритої парадигми, відповідає типу особистості NF. Керівники цього типу орієнтовані на людей і прагнуть ураховувати соціальні наслідки управлінських рішень; мають талант переконувати й надихати підлеглих; схильні приймати рішення, ґрунтуючись на особистих симпатіях і антипатіях; але в той же час вони часто закривають очі на проблеми, у надії, що все влагодиться саме собою.

Організаційна модель типу ідея характерна для синхронних організацій, у яких працівники, захоплені якою-небудь ідеєю, як метал за магнітом, фанатично рухаються в одному напрямку. Ідея, обговорена й прийнята членами організації, задає напрямок руху, але у випадку прояву змін, що ганьблять ідею, організація розпадається. Графічна модель такої організації представлена на мал. 11.4.

Рис. 11.4. Модель управління типу ідея

 

Керівник подібної організації повинен мати риси харизматичної особистості. Тип керівника, характерний для реалізації моделі управління типу ідея, відповідає типу особистості NT. Керівники цього типу орієнтовані на стратегічні можливості, що відкриваються, і мають талант системного мислення; проявляють ентузіазм до ідей підлеглих;

с наснагою приймаються за нові проекти, але найчастіше не доводять їх до кінця.

У процесі життєвого циклу організація може відповідати всім чотирьом розглянутим парадигмам. Розглянемо докладніше етапи організаційного розвитку.

 

 

Розвиток організації

Організації «живуть» від декількох днів до декількох десятків і навіть сотень років, більша частина з них має коротку тривалість життя: у ринковій економіці з 100 знову створених фірм до 5-літнього віку доживають не більше 20 (половина гине в перший рік). При цьому кожна організація як матеріальна система прагне вижити, зберегти себе й використовує для цього весь наявний потенціал на всіх етапах свого розвитку.

Розвиток - це необоротна, спрямована, закономірна зміна систем. Тільки наявність трьох властивостей виділяє процеси розвитку серед інших змін:

1) оборотність змін характеризує процеси функціонування (циклічне відтворення постійної системи функцій);

2) відсутність закономірності властиво випадковим процесам катастрофічного типу;

3) при відсутності спрямованості зміни не можуть накопичуватися, і тому процес втрачає характерної для розвитку єдиної, внутрішньо взаємозалежної лінії. У результаті розвитку виникає новий якісний стан об'єкта, що виступає як зміна його складу або структури (тобто виникнення, трансформація або зникнення його елементів і зв'язків).

Істотну характеристику процесів розвитку становить час, тому що, по-перше, розвиток здійснюється в реальному часі; по-друге, тільки час виявляє спрямованість розвитку.

Виділяють дві форми розвитку - еволюційне (поступові кількісні і якісні зміни) і революційне (стрибкоподібний перехід від одного стану матерії до іншого). Або виділяють прогресивний і регресивний розвиток.

Розвиток організацій обумовлений наступними факторами: зміною зовнішнього середовища (економіка, політика, етика, культура й ін.);

• зміною внутрішнього середовища (перехід на нові технології, переміщення працівників і ін.);

• потребами й інтересами людини й суспільства (потреба в самовираженні людини, потреба в прибавочному продукті суспільства й ін.);

• старінням і зношуванням матеріальних елементів (устаткування, людини, технології);

• зміною екології;

• технічним прогресом;

• глобальним станом світової цивілізації. Успішний розвиток і ріст організації можуть привести до синдрому великого бізнесу, що характеризують наступні ознаки:

• украй централізований і набряклий апарат керування;

• всеохоплююча система спеціальних форм і процедур для прийняття повсякденних рішень;

• ріст числа всякого роду нарад для вироблення таких рішень;

• передача рішень і відповідальності з одного відділу в іншій.

Зняти синдром великого бізнесу дозволяють методи регресивного розвитку шляхом руху назад до більше простих структур.

Розвиток організації по шкалі часу може бути представлене в термінах життєвого циклу. Методологічною основою для вивчення життєвого циклу організації виступає теорія знаходження рівноваги комплексу із середовищем. Саме динамічний характер рівноваги робить таку організаційну структуру, як фірма, стійкої, дає їй можливість існувати в часі й у просторі. Якщо виникає стійкий нерівновагий стан, це може означати тільки одне - почався процес руйнування фірми з наступною її ліквідацією.

Існує багато факторів, що впливають на середній строк життя економічної організації, і в певній ситуації ступінь їхнього впливу різна. Сюди ставляться: розмір організації, галузь додатка, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікованості, горизонтальної й вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної й світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат) і ін.

При уважному вивченні поводження «долгоживущей» організації видно, що процеси, що протікають у ній, розвиваються циклічно. Аналізуючи форми неживої, живої й суспільної матерії, виявляється або циклічність у чистому виді, або поступальний розвиток по спіралі: від простих форм до більше складних, до заперечення заперечення в остаточному підсумку. Ці витки спіралі, що розкручується, і є послідовно поміняють один одного цикли.

 

Цикл розвитку організацій

Жодна організація не може занадто довго залишатися в тому самому стані. Вона проходить кілька стадій свого розвитку, кожна з яких переміняється наступної, але найчастіше це відбувається непросто, а з переживанням труднощів і протиріч.

Періоди, що проживаються організацією в рамках однотипних ціннісних установок і фіксуючу специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, називаються стадіями. Періоди, у яких організація принципово змінює внутрішні цінності й орієнтації, є цикли розвитку.

Перша стадія розвитку організації - її формування. На цій стадії для організації важливо знайти той товар, що може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, «розкрутити» свій товар, то вона може перейти в наступну стадію розвитку - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація росте, збільшується обсяг продаваного товару й кількість персоналу, число філій, підрозділів і напрямків діяльності.

Якщо організації вдається втриматися, стабілізувати джерела доходу, закріпитися на ринку вже як повноправний агент, то вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На даній стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. Для цього вона намагається знизити собівартість продукції за рахунок скорочення витрат і максимального нормування власної діяльності. Звичайно у зв'язку з мінливістю ринку й споживача цикл життя товару, пропонованого організацією, обмежений, що позначається й на стадийности розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - криза. Як правило, він характеризується зниженням ефективності діяльності нижче границь рентабельності, втратою місця на ринку й, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися й перейти до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдається, то вона вже в перетвореному виді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання й стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою.

У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів по керуванню, навіть самі консервативні компанії, що характеризуються стійким положенням на ринку, переживають кризи не рідше чим раз в 50-60 років. Для мінливих же російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше й кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити наступні основні особливості цільової орієнтації організації на різних стадіях її розвитку.

1. Стадія формування – в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення подань про клієнта, його специфічних потребах і співвіднесення з поданнями про завдання діяльності організації.

2. Стадія закріплення на ринку з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендовавших себе із кращої сторони) товарів і послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто сполучено з експансією з боку організації, то необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації на цьому етапі є готовність до боротьби.

3. Стадія стабілізації представляється, на перший погляд, тією самою заповітною мрією, до якої організація й прагнула із самого початку. Однак основна мета, переслідувана на цій стадії, – закріплення на досягнутому – зажадає від організації не менших, якщо не більших зусиль, чим мети попередніх стадій. Це пов'язане з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто пов'язані із самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна «пасіонарність батьків-засновників», що означає відому частку натхнення й наднормативної творчості, якими й визначався успіх підприємства, а для другий - азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як проходження внутрішнім нормам, причому без усякої творчості, стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її «автентичності» існуючої в зовнішнім середовищі зразкам. Іноді це може приводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.

4. Стадія кризи – самий важкий етап існування організації, оскільки цей опір кризі й пошук альтернатив і шляхів виходу із критичного стану.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію щодо стадій розвитку дозволяє визначити, у якому ступені її основні цільові й стратегічні установки й орієнтації адекватні внутрішньої ситуації в організації.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються лише тоді, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси.

По оцінках американських дослідників, лідерство організацій світового бізнесу за інших рівних умов визначається їхнім баченням основи рушійних сил їхнього власного розвитку. Аутсайдери при цьому дотримуються класичних схем стратегічного керування по формуванню якостей, що гарантують перемогу над конкурентами.

Визначення ключових факторів успіху й орієнтація на стратегічні цілі забезпечує не тільки лідерські позиції переможцям, але й дозволяє передбачати можливі зміни зовнішнього середовища, а в окремих випадках - і формувати зміни зовнішнього середовища по своєму сценарії.

Відзначена процедура спрямована на зниження невизначеності зовнішнього середовища, викликаної хаосом багатофакторної взаємодії різних систем зовнішнього середовища.

Недостатня вивченість закономірностей динаміки хаотичних систем і тенденцій розвитку організаційного оточення утрудняє оцінки потенційних сприятливих і несприятливих станів зовнішнього середовища. Остання обставина обумовила прагнення осіб, що приймають рішення, зосереджувати увагу на зрозумілих і доступних для огляду показниках сильних сторін організації й вишиковувати стратегію розвитку організації, засновану на її потенціалі.

У цьому випадку «видатні корпорації стають заручниками своїх сильних сторін, які є причиною їхньої загибелі. У таких організаціях успішна діяльність на основі сильних сторін, викликаючи спеціалізацію й зростання виробництва, сприяє посиленню самовпевненості й догматичних початків у роботі» [38].

Чотири варіанти подібного організаційного розвитку наведені в табл. 11.1.

Таблиця 11.1

Траєкторії розвитку «парадокса Икара» (по Міллерові) [38]

/

Організаційні зміни споконвічно задаються стратегією розвитку, для реалізації якої організація повинна використовувати певні функції, які трансформуються в структуру керування організацією. Далі реалізується фаза децентралізації й делегування повноважень, супроводжувана вдосконалюванням внутріорганізаційної кооперації й координації діяльності.

На піку розвитку організації виникає необхідність у нових формах колективної роботи на базі команд-однодумців. Нові напрямки розвитку організацій проявляються в тім, що підсилюється інтеграція організаційної діяльності; формуються організації «без внутрішніх перегородок» (формується свого роду мережа усередині організації); створюється нова модель корпоративного керування з використанням інформаційних технологій; іде безперервне формування стратегічних альянсів.

Головна мета злиттів і поглинань організацій укладається в прагненні одержати переваги за рахунок реалізації закону синергії. Але розвиток організацій зазначеними способами не завжди забезпечує позитивний результат. Причини криються в прояві наступних факторів:

1) відсутність досліджень, пов'язаних з діяльністю здобувається компании, що (звідси неповна інформація). Причиною невдачі в цьому випадку може стати який-небудь несподіваний сюрприз уже після об'єднання;

2) розбіжність корпоративних культур компаній, що поєднуються;

3) відсутність комунікації як усередині об'єднаної компанії, так і між компаніями, що поєднуються;

4) втрата ключових штатних співробітників у здобувається компании, що, після інтеграції;

5) занадто більша вартість здобувається компании, що, що піддає поглинаючу компанію фінансовому ризику;

6) припущення, що ринок, де діє здобувається компания, що, буде рости нескінченно. Ринок може як рости, так і зменшуватися».

Будь-яка система розвивається циклично: за підйомом треба спад, наступає депресія, після якої знову наступає ріст, і цикл знову повторюється.

Циклічність розвитку обумовлена кризами (наприклад, економічними або соціальними). Кожний спад (рецесія) впливає на економіку, тому що в цей період відбувається застій у розвитку, збільшується безробіття, знижується життєвий рівень і т.д. Але кризова ситуація є джерелом активізації різного роду діяльності, спрямованої на те, щоб знайти вихід із кризи й забезпечити наступний ріст.

Циклічність можна розглядати як своєрідна форма розвитку економіки організацій як єдиного цілого, цей рух від однієї рівноваги до іншого.

Як відзначали наш співвітчизник Н. Д. Кондратьев і інші вчені, «перед початком хвилі чергового підйому спостерігалися значні зміни в господарському житті суспільства. Ці зміни пов'язані з появою принципово нових і значних винаходів і відкриттів, зміною умов грошових відносин, посиленням впливу країн у світовому господарському житті» [5].

Причиною циклічності є вплив цілої сукупності умов, а приводом для підйому або спаду в умовах, що створилися, можуть бути впливу конкретного фактору. Так, за результатами дослідження сутності й впливи циклічності на економічний розвиток підприємств можна зробити наступні висновки, які можуть бути використані при вдосконалюванні системи керування:

«1. Циклічність розвитку – це обов'язковий елемент, якому необхідно враховувати в процесі керування економікою країни, регіону, підприємства, – це важливо пам'ятати в момент прийняття рішень при будь-якій системі керування.

2. Ученими й світовою практикою встановлено, що існує три види циклів по тривалості: більші (довгі хвилі – 45–60 років), середні (7—11 років), короткі (3–3,5 роки).

Дослідження показали, що жоден із числа яких-небудь факторів не може бути головною причиною виникнення циклів. Тому можна зробити висновок, що причиною появи циклів може бути вплив цілої сукупності дозрілих умов і передумов. Однак приводом для підйому або спаду в умовах, що створилися, може бути вплив конкретного фактору.

3. Кожний цикл складається з періодів росту (повышательные хвилі), спаду й депресії (понижательные хвилі). Впливу кожної хвилі на економіку різні.

Кожний цикл до того ж супроводжують як позитивні, так і негативні соціально-економічні наслідки, що підтверджує необхідність керування циклами розвитку, щоб зменшити втрати від негативних наслідків.

4. При формуванні системи керування підприємством необхідно враховувати, що циклічні коливання ділової активності походять від впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, отже, важливо створити такий механізм керування, що дозволив би попереджати вплив економічних, кон'юнктурних хвиль, ураховувати технологічні й інноваційні цикли розвитку підприємства й приймати відповідні рішення по мінімізації втрат.

5. Процеси відновлення й розвитку виробництва порушують поточний рівноважний стан і погіршують економічне становище підприємства в перехідний період, однак по його закінченні досягається більше високий якісний рівень розвитку. Це необхідно враховувати й визначати розумні пропорції між обсягами поточного виробництва й витратами на відновлення й розвиток виробництва.

6. Установлено, що в період більших циклів відбуваються кілька середніх і короткострокових циклів. Тому важливо знати, що якщо середні цикли попадають на період спаду великого циклу, то тенденції росту середніх циклів слабшають, а криві падіння підсилюються. І навпаки, відбуваються зворотні явища, якщо середній цикл попадає на повышательную хвилю великого циклу.

У зв'язку із цим у процесі керування розвитком потрібно враховувати не тільки загальний стан економіки, але й положення середнього циклу щодо великого.

7. Різноманіття й складність проблем керування в умовах циклічності розвитку вимагають розширення обсягів дослідження й більше глибокого вивчення різних циклів і взаємозв'язків з метою підвищення ефективності керування економічним ростом підприємств, регіонів, країни» [5].

На мал. 11.5 наведені фактори, що впливають на циклічність.

Незважаючи на те що проблема визначення природи циклічності до кінця ще не дозволена, можна затверджувати, що циклічність являє собою хвильові коливання, що включають різні стани (фази): ріст (підйом), насичення, спад (рецесію), депресію (застій), за якої знову треба ріст. При цьому всі фази циклу розвитку наступають при відповідних умовах і передумовах.

Рис. 11.5. Основні фактори, що впливають на циклічність

 

У свій час И. Шумпетер показав обов'язковість зміни фаз депресії й підйому й одночасна відсутність строгої регулярності криз. Циклічні зміни Шумпетер уважає формою відхилення від рівноваги, до якого завжди прагне організація. При цьому можна виділити три цикли (хвилі) – короткий, з періодом 40 місяців, середній в 7—11 років і довгий, триваючий 45–60 років («цикл Кондратьева»).