Процедуры процесса принятия решений

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение тре­бует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одно­му человеку

На основе научных исследований и обширной практики приня­тия управленческих решений в последние десятилетия выработан це­лый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них — мозго­вая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генериро­вания идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы присутст­вуют на встрече, подействуют независимо. Вначале ставится пробле­ма, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи поданной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимо­сти всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наи­более высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограни­чивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использо­вание метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требу­ется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют сле­дующие шаги.

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровы­ваются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появля­ются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, нахо­дящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководи­тель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консуль­тантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обос­нованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Глава 17. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ