Специализация в выполнении рабочих заданий

Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назна­чения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достига

Часть 4. Организация

Глава 10. Основы организации

 

ются в случае специализации сотрудников³. Специализация в выполнении рабо­чих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. На рис. 10.1 специа­лизация в выполнении рабочих заданий отражает разделение производственных задач на ткачество, прядение, отделку и швейное производство. В каждом из под­разделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специ­ализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единич­ных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример — конвейер на автомобильном заво­де, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевид­но, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производи­тельность его труда существенно снизится.

Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отхо­дят от данного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочис­ленных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. На заводе по производству видеокамер корпорации Sony в Японии на смену конвейеру пришла командная организация труда, когда группы по четыре сотрудника полностью осуществляют сборку, начиная от пайки и до тестирования готовой продукции. Американские компании развиваются в том же направлении. Переход от сборочных линий к производственным командам из четырех человек на шотландском заводе по сборке компьютеров Compaq и ана­логичном производстве в Техасе позволил добиться увеличения производи­тельности труда на 51 %. Командный подход к организационной структуре будет рассматриваться в этой главе, а подход, направленный на удовлетворение по­требностей работников, — в гл. 16 и 18.

КОМАНДНАЯ ЦЕПОЧКА

Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связыва­ющая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В осно­ве ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что.каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Если мы обратимся к примеру текстильной компании (см. рис. 10.1), то специалист по платежам от­читывается перед главным бухгалтером, который в свою очередь подотчетен президенту компании.

ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

W ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Командная цепочка отражает структуру властных щ>лномрчий в организации. Влас­тные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацион­ных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками⁴.

1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными
характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными пол­
номочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает
аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномо­
чия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее осно­
ванию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности
в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий
утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выпол­
нением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться
распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные
полномочия руководителя утрачивают силу⁵. Например, бывший председатель сове­
та директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что
его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретения гос­
тиниц, компаний по найму автомобилей и других компаний, имеющих отношение к
туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых
сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб ав­
торитету Р. Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя пол­
номочия.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Дол­
жности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем
должности на других ее уровнях.

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Ответ­ственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полно­мочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответ­ственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда влас­тные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс власт­ных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры >язаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руково-

Штелями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке⁶. Подчинен­ные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответ­ственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.

подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в

Часть 4. Организация

Глава 10. Основы организации

 

 

программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты посто­янно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредствен­но увязан с достигнутыми показателями.

С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегиро­вания ⁷. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномо­чий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уров­нях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволя­ет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делеги­рования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техни­ка делегирования обсуждается во вставке «Из первых уст».

ЛИНЕЙНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Как пра­вило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссии организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по произ­водству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бух­галтерия, отдел человеческих ресурсов).

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предло­жения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать вспомогательными властными полномочиями, используе­мыми для координации действий с линейными отделами (к примеру, согласование расчетных форм для закупок оборудования, стандартизация платежных услуг).

НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ

Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непо­средственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управ­ляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня в(многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в компанш Lockheed и других производственных фирмах исследования позволили сделать вы­вод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с под­чиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в

непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.

2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3. Все подчиненные находятся в одном помещении.

4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.

6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредствен­
ным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами
или планировании).

8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой
норме управляемости.

ВЫСОКИЕ И ПЛОСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. Средняя норма уп­равляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры — высокая норма уп­равляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.

В 1980-1990 гг. в организационном строительстве доминировала тенденция увели­чения нормы управляемости, что стимулировало делегирование. На рис. 10.2 пред-

Часть 4. Организация

Глава 10. Основы организации

 

ставлена осуществленная в компании International Metals реорганизация. На сма многоуровневой структуре управления (см. рис. 10.2 (а) пришла плоская, к 10 операционных менеджеров и девять вспомогательных специалистов отч ются непосредственно перед президентом компании (см. рис. 10.2 (б)). Данная равленческая структурам высокая норма управляемости соответствуют пре, тениям и стилю руководства руководителя компании, его команда состоит менеджеров высшей квалификации, которые не нуждаются в жестком контроле, а их кабинеты расположены на одном этаже здания офиса.