Анализ внутренней среды проекта

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

Кроме того, анализ внутренней среды может проводиться для сравнения позиции предприятия с позицией ближайших конкурентов.

Внешняя среда бизнеса предъявляет свои требования к внутренней среде. Они могут выражаться в виде перечня факторов внутренней среды, т.е. тех характеристик предприятия, которые играют более-менее важную роль во взаимодействии предприятия с факторами внешней среды.

Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом:

Таблица № 2 Факторы анализа факторов внутренней среды предприятия

№ п/п	Факторы внутренней среды	Составляющие элементы
	Организационный	Коммуникационные процессы внутри организации Организационные структуры Нормы, правила и процедуры Распределение прав, обязанностей и ответственности Иерархия подчинения и т.п.
	Кадровый	Взаимодействие менеджеров и рабочих Наем, обучение и продвижение кадров Оценка результатов труда и стимулирование Корпоративная культура Создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
	Маркетинговый	Доля рынка и конкурентоспособность Продуктовая стратегия, стратегия ценообразования Стратегия продвижения продукта на рынке Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов Выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.
	Финансовый	Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности Создание инвестиционных возможностей и т.п.
	Стратегический	Экономичность Конкурентоспособность Внедрение нововведений.
	Производственный	Изготовление продукта Снабжение и ведение складского хозяйства Обслуживание технологического парка Осуществление НИР и т.п.

3.3 SWOT-анализ проекта

Выявив сильные и слабые стороны проекта (согласно факторам внутренней среды), можно определить «узкие места», проблемы бизнеса и решить – на что в первую очередь обратить внимание.

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

Аббревиатура SWOT:

S – strengths – сильные стороны;

W – weaknesses – слабые стороны;

O – opportunities – возможности;

T – threats – угрозы.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» - отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила - угрозы» - относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость - угрозы» - наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость - возможности» - необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

 

Сегментация рынка

 

Сегмент рынка это круг потребителей продукции (услуги). Например, потребители – это государство или физические лица или юридические лица (по каждой группе потребителей определяют ее основные характеристики – пол, возраст, социальную принадлежность, сферу деятельности, уровень дохода, финансовую устойчивость и пр.). Для каждой группы определяют, что будет являться стимулом к покупке продукции – цена, качество, сервис, время поставки, ассортимент, престижность предприятия и пр.
После определения примерного количества потребителей Вы должны сделать прогноз объемов продаж, – сколько реально возможно продать продукции при имеющихся условиях деятельности предприятия. Имейте в виду, что эти данные будут постоянно изменяться (например, раз в год).

Вопросы, которые используют при определении сегмента рынка продукции (комплекса услуг):

1. На каком рынке будет действовать предприятие?

2. Какова общая емкость рынка?

3. Каковы основные сегменты этого рынка по каждому виду товара (услуги)?

4. Каковы прогнозы развития емкости рынка по сегментам?

5. Как вы будете изучать потребности рынка и спрос на продукцию (услуги)?

6. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

7. Что влияет на спрос на предлагаемые товары (услуги) на рынке?

8. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?
9. Как вы будете реагировать на эти изменения?

10. Кто является потребителями?

11. Каковы основные характеристики потребителей (возраст, среднедушевой доход, семейное положение, пол, образование, работа, хобби, предпочтения средствам массовой информации и пр.)?

12. Как Вы сможете привлечь новых потребителей, не потеряв при этом старых?

 

Анализ конкурентов

Следующим этапом проводится анализ конкурентов, для этого необходимо:

- выявить основных конкурентов на предполагаемом рынке и близлежащих рынках;

- оценить их достоинства и недостатки, выявить сильные и слабые стороны, отметить их уникальное преимущество перед вашим проектом и ваше уникальное преимущество перед ними;

- сравнить конкурирующие товары или услуги по всем существующим характеристикам;

- провести ранжирование конкурентных позиций своего предприятия и конкурентов (обычно по 5- или 10-балльной шкале) и на этой основе уточнить положение своего предприятия и выявить возможности для потенциальных улучшений.

Для удобства и большей наглядности предлагаем свести всю вышеуказанную информацию в следующую таблицу.

Таблица №3 Сравнение показателей проекта и показателей конкурентов

Область сравнения	Рынок А	Рынок Б
Проект	Конкуренты	Проект	Конкуренты
Качество
Количество
Уникальность
Цены
Ассортимент
Сервис
Надежность
Реклама
Имидж

 

Стратегии бизнеса

В бизнес-плане необходимо указать, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и недостатки, то и способы борьбы будут также выбраны адекватно. К наиболее распространенным из них можно отнести ценовую конкуренцию, конкуренцию качества, сервис, оперативность, возможность малой и большой партионности доставок и пр. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукта;

2) рынка;

3) отрасли;

4) положения предприятия внутри отрасли;

5) технологии.

Таблица №4 Основные стратегии развития предприятия

Типы базисных стратегий	Сущность типов стратегий
1. Стратегии концентрированного роста Связаны с изменением продукта (попытка улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли) и (или) рынка (поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переход на новый рынок)
1.1. Стратегия усиления позиции на рынке	Предприятие делает все для завоевания на данном рынке лучшие позиции с данным товаром. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий
1.2. Стратегия развития рынка	Поиск новых рынков для уже производимого продукта
1.3. Стратегия развития продукта	Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном фирмой рынке
2. Стратегии интегрированного роста Связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур и обычно применяются предприятиями, которые находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям
2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции	Направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, например, создание дочерних структур по снабжению или покупка снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков
2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Выражается в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, например, системами распределения и продажи. Обычно применяется предприятиями, когда посреднические услуги очень расширяются либо когда сложно найти посредников с качественным уровнем работы
3. Стратегии диверсифицированного роста Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы
3.1. Стратегия центрированной диверсификации	Это поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, но в рамках существующего бизнеса
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации	Это поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, т.е. производство технологически несвязанных продуктов
3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации	Это расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках
4. Стратегии сокращения Реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности; когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике
4.1. Стратегия ликвидации	Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес
4.2. Стратегия «сбора урожая»	Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»
4.3. Стратегия сокращения	Заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (обычно, если одно из производств плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия)
4.4. Стратегия сокращения расходов	Заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат и ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением производственных затрат, повышением производительности и т.п.
4.4. Стратегия сокращения расходов	Заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат и ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением производственных затрат, повышением производительности и т.п.

 

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия. Рассмотрим, как происходит анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала максимальную эффективность работы предприятия в будущем.