Типы организаций по взаимодействию «индивидуум — организация»

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения (рис. 13.1.)

Функциональная структура — наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше.

Главные преимущества функциональных структур в следующем:

- стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

- улучшение координации в функциональной области;

- потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур относятся:

- превращение собственных целей в приоритетные;

- возможность конфликтов между функциональными областями;

- слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

Дивизиональные структуры

Выделяются три разновидности дивизиональных структур.

Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты.

Преимущества такой структуры:

- концентрация ответственности и управления;

- успешность в освоении новой продукции;

- эффективный контроль в пределах продуктовой линии;

- более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Недостатки:

— это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании.

У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские (рис. 13.4.).

Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.

Матричная адаптивная структура

История создания адаптивных структур начинается в 50-х гг. ХХ в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизиональную департаментализацию, то есть наложить дивизиональную структуру на функциональную.

Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур — матричная.

На рис. показан продуктово-функциональный вариант матричной структуры. В организации есть отделы, которые организованы традиционным для функциональных структур способом. Кроме того, имеются три продуктовых группы — A, Б, и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции продуктов, который также координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены групп подчинены функциональным руководителям и продуктовым менеджерам.

В таком двойном подчинении — главное отличие матричной структуры от любой конфигурации, которую мы рассматривали ранее.

На рис. показан только один из критериев структурирования — продуктовый. Но временные команды могут создаваться и по другим основаниям: региональному (вместо продуктовых групп — региональные) или клиентскому (команды ориентированы на группу потребителей).

Преимущества матричных структур

- высокая степень гибкости и адаптивности;

- лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами);

- возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами;

- сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью;

- малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур

- высокая сложность структуры;

- проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах);

- относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий);

- точное разделение компетенций и полномочий;

- высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников;

- высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

Проектная структура -

это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Примеры: научно-исследовательская деятельность (исследовательские отделы крупных корпораций), внедренческая деятельность (внедренческие подразделения), рекламно-маркетинговая деятельность (специальные группы по рекламным кампаниям).

21) Современные тенденции эволюции организационных структур.

В последние десятилетия ХХ в. в практике управления появилось много новых вариантов построения организаций, часть из которых можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам. С другой стороны, как уже было отмечено, все они, так или иначе, соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически все они адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные.

Горизонтальная организация

— это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы.

Основные черты:

1) Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

2) Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

3) Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

4) Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

5) Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

6) Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

7) Информирование и обучение. Нужно постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Сетевые структуры

Сетевая структура считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфичными особенностями.

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений». Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то — информационного, координационного или распределительного.

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга — переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов.

Разновидность сетевой структуры — виртуальная структура. Это временная сеть организаций или групп, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

Виртуальные структуры -

сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. "Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость". Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.

«Зонтичная» структура -

организация, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. Чаще всего так строятся крупные научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы. В сущности, это то, что мы привыкли называть конгломератом, или, с определенными оговорками — корпорацией или холдингом.

«Предпринимательские» структуры, или, иначе — перевернутые пирамиды.

На верхнем уровне — предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже — ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, напоминаем, перевернута) — топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.

В свое время Дж. Бирном были описаны достаточно экзотические структуры, которые он сам, впрочем, также отнес к разновидностям горизонтальных структур. Например , «пицца» — круг, символизирующий полное отсутствие иерархии. Большие кусочки начинки — это или межфункциональная группа, или группа, ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы (инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки — это рабочие группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках больших групп.