Повноваження. Делегування повноважень. Відповідальність

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який посідає її в даний момент.

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи (завдань) та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглому (особі), який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які повинні бути виконані для досягнення мети всієї організації, і встановлює відносини між рівнями повноважень Якщо істотне завдання не делеговане іншій людині, керівник вимушений буде виконати його сам.

Повноваження, які передаються підлеглим, поділяють на три типи:

 

1. Лінійні повноваження – повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією. Процес створення ієрархії називається ланцюгом команд, тобто повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

2. Штабні (апаратні, адміністративні) повноваження – це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає в їх дорадчому характері;

Види штабних повноважень

– рекомендаційні (передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату, коли буде потрібно його знання);

– обов'язкові узгодження (оскільки апарат може зазнавати труднощі в спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма інколи розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинне обговорити відповідні ситуації з штабним апаратом перш, ніж зробити дії або надати пропозицію вищому керівництву);

– паралельні (їх мета – встановлення системи контролю для урівноваження влади і запобігання грубим помилкам. Наприклад, паралельні повноваження застосовуються для контролю фінансових витрат, для чого потрібно два підписи в разі всіх великих покупок.);

– лінійні повноваження усередині апарату (у великих організаціях, де адміністративний апарат складається з безлічі людей, то в таких ситуаціях апарат є підрозділом більш, чим з одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію і звичайний ланцюг команд усередині себе).

Штабний апарат, що виконує штабні повноваження, можна класифікувати по трьох типах:

– консультативний (коли лінійне керівництво стикається з проблемою, що вимагає спеціальної кваліфікації, воно може запрошувати на тимчасовій або постійній основі фахівців і, таким чином, сформувати свій консультативний апарат);

– обслуговуючий (відділ кадрів, відділ збуту, фінансування, маркетингу і т.д.);

– особистий апарат (це різновид обслуговуючого апарату, що формується, коли керівник наймає собі секретаря або помічника. У організації член цього апарату не має ніяких повноважень).

 

3. Функціональні повноваження – це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів організації

Межі повноважень

Усередині організації існують межі повноважень. Ці межі визначаються політикою, правилами і посадовими інструкціями. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть тоді, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

Повноваження і влада

Поняття повноважень і влади часто плутають один із одним.

Повноваження визначаються як делегування, обмежене, властиве даній посаді право використовувати ресурси організації.

Влада – реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Повноваження визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити.

Влада визначає, що особа, яка обіймає якусь посаду, вона дійсно може робити

Відповідальність – це зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільне розв’язання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише в разі прийняття повноважень і, відповідно, відповідальність не може бути делегована. (Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщо пацієнт помре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде хірург, що оперує, і його притягнуть до суду за злочинну недбалість).

Обсяг (об’єм) відповідальності – одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівників великих організацій крупними організаціями.

 

Перешкоди до ефективного делегування повноважень. Уїльям Ньюмен перерахував низку причин, з яких керівники можуть з небажанням делегувати повноваження, а підлеглі – ухилятися від додаткової відповідальності.

5 причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Помилка: “Я це зроблю краще”.

2. Відсутність здібності керувати.

3. Відсутність довіри до підлеглих.

4. Боязнь ризику.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

 

 

Підлеглі уникає відповідальності і блокує процес делегування по 6 причинах:

1. Підлеглий вважає зручнішим запитати боса, чим самому вирішити проблему.

2. Підлеглий боїться критики за помилки.

3. У підлеглого відсутня інформація і ресурси для успішного виконання завдання.

4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так насправді.

5. У підлеглого відсутня упевненість в собі.

6. підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.

 

Щоб делегування було дієвим, необхідна відповідність між повноваженнями і відповідальністю, тобто керівництво повинне делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв відповідальність. Це відомо як принцип відповідності. Працівник може прийняти відповідальність тільки за ті завдання, які потрапляють в сферу делегованих йому повноважень.

У багатьох організаціях бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує їм винагороду за прийняття цього тягаря. Ці винагороди можуть виступати в будь-якій формі: додаткова оплата, підвищення по службі, подяка, комфортабельніші умови роботи.

Важливо так само для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

 

 

Діапазон контролю

 

Діапазон контролю (норма керованості) – це кількість співробітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру (розмір команди, яка знаходиться у підпорядкуванні одного керівника)

Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, може виникнути плутанина і перевантаження керівника.

Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності – працівник повинен одержувати безпосередньо розпорядження лише від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

	Величина діапазону контролю залежить від:
		1) кількості можливих міжособових контактів підлеглий-керівник;
		2) частоти (повторюваності в одиницю часу) можливих міжособових контактів підлеглий-керівник;
		3) "жорсткості" (витрат часу на здійснення) можливих міжособових контактів підлеглий-керівник

 

 

Кількість потенційних міжособових контактів, які мають контролюватися керівником, можна визначити за формулою, запропонованою В.Грайкунасом:

 

C = n ((2ⁿ / 2) + n – 1),

 

де C – кількість потенційних міжособових контактів;

n – кількість робітників, безпосередньо підлеглих керівнику.

 

Згідно цієї формули збільшення в арифметичній прогресії кількості підлеглих призводить до зростання в геометричній прогресії кількості потенційних міжособових контактів, що мають контролюватися керівником.

 

На частоту та "жорсткість" міжособових контактів «підлеглий-керівник» впливають наступні ситуаційні фактори:

1) ступінь подібності робіт, які виконують підлеглі;

2) рівень складності робіт, які виконують підлеглі;

3) рівень підготовки (досвід, кваліфікація) підлеглих;

4) рівень професіоналізму керівника;

5) ступінь стабільності (частоти змін) робіт, які виконують підлеглі;

6) ступінь планованості робіт, які виконують підлеглі;

7) техніка комунікації, яка використовується у таких контактах;

8) рівень потреби в особистих контактах з підлеглими

 

 

Координація робіт

 

Координація робіт та видів діяльності в організації – це процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її завдань та цілей

 

 

 

Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична організаційні структури. Фактори формування організаційної структури управління. Переваги й недоліки різних типів організаційних структур. Методи вибору типу організаційної структури.

 

 

Організація – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його мети.

 

Результатом організаційної діяльності є формування організаційної структури управління

 

Конкретним результатом процесу організаційного проектування є побудова відповідної організаційної структури. Вивчення типів організаційних структур управління (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, дивізіональної, матричної, мережевої) рекомендується здійснювати у такій послідовності: принцип, який покладено в основу побудови; принципова схема; переваги і недоліки; сфери застосування.

Під організаційною структурою розуміють упорядковану сукупність взаємопов’язаних елементів, які функціонують і розвиваються як єдине ціле завдяки сталій взаємодії між собою. Організаційна структура управління – це сукупність органів управління, функціональних підрозділів і окремих працівників, які підпорядковуються один одному і взаємодіють для досягнення цілей організації.

 

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параметрами:

1) ступенем складності (складність організаційної структури визначається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління);

2) ступенем формалізації (формалізація характеризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації);

3) ступенем централізації (централізація характеризує розподіл прав, обов’язків і відповідальності по вертикалі управління; вона показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття рішень).

 

Для відображення на певний момент структурних взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційних структур управління.

Схема організаційної структури управління – відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості.

 

Загалом, існують дві основні структури управління: лінійна та функціональна. На базі цих двох структур формуються різноманітні похідні (їх комбінації).

 

Для лінійної структури управління характерна взаємопідпорядкованість органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен керівник підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Така структура управління чітка і проста для розуміння, але ефективна тільки за високої кваліфікації менеджерів усіх рівнів (рис. 5).

 

Для функціональної структури управління теж характерна взаємопідпорядкованість органів у вигляді ієрархічної драбинки. Але керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, що виконуються відповідними спеціалістами. За цієї структури управління слабо пов’язані між собою функції, але за неї ефективніше використовуються досвід і знання спеціалістів (рис. 6).

Переваги функціональних структур: стимулюють професійну спеціалізацію; зменшують споживання матеріальних ресурсів; поліпшують планування, координацію, контроль у функціональних галузях.

Недоліки функціональних структур: відділи можуть бути зацікавленими в реалізації власних цілей і завдань, а не всієї організації; на цій основі збільшується можливість конфліктів між функціональними галузями; у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає дуже довгим; можливе дублювання при прийнятті управлінських рішень.

Лінійно-функціональні структури управління мають на меті у процесі менеджменту певними організаціями уникнути недоліків як лінійної, так і функціональної і використати їх позитивні фактори. Такі структури управління найчастіше застосовуються у керівництві державними, державно-кооперативними, акціонерними та іншими організаціями, які базуються на різних формах власності.

 

Дивізіональна структура (англ. division – відділ, дільниця).

Щоб справитись з сучасними проблемами, зумовленими розміром фірм, диверсифікацією їхньої продукції, змінами зовнішнього середовища, керівництво великих компаній використовує дивізіональну організаційну структуру управління. Поділ організації на елементи та блоки здійснюється за такими ознаками: види (дивізіони) товарів або послуг (продуктова структура); групи покупців (структура, орієнтована на споживача); географічні регіони (регіональна структура).

Дивізіональна продуктова структура. Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-яких продуктів чи послуг передаються одному керівникові, який є відповідальним за даний вид продукції. На рис. 7 наведена принципова схема дивізіональної продуктової структури.

Така структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції.

Серед недоліків даної структури слід відзначити збільшення витрат на виробництво продукції, бо в кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні відділи (виробництво, бухгалтерія, збут, фінанси).

 

Матричні структури (англ. Matrix structure) управління – це варіант проектної організації з відмінним від неї подвійним підпорядкуванням виконавців: з одного боку, безпосередньо керівникам функціональних служб, з другого – керівникові проекту, наділеному необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління проектом.

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійним членами проектної групи та іншими працівниками функціональних відділів, які підлягають йому з обмеженого кола питань (рис. 9).

Щоб використати переваги функціональних і проектних структур, багато великих компаній наклали проектну структуру на функціональну (постійно діючу в організації). Така структура нагадує решітку (матрицю).

Основний недолік матричних структур – їх складність.

 

 

	Рис. 9. Принципова схема матричної організаційної структури

 

Побудова організаційної структури управління залежить від багатьох факторів і, в першу чергу, від територіального розміщення організації, її спеціалізації, особливостей постачання та реалізації продукту, міжнародних зв’язків, рівня кваліфікації керівників, засобів та передачі інформації та інше.

 

Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам організації й забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

Структура організації не може залишатися незмінною, тому що міняється як її зовнішнє оточення, так і внутрішнє середовище.

Більшість організацій використовують сьогодні бюрократичні структури керування. Традиційною бюрократичною структурою є функціональна організація. При цьому всередині організації виділяються підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

Оскільки виключно функціональні структури виявилися недуже ефективними, великі організації перейшли до використання бюрократичних структур модифікованого типу - дивізіональних. Основними варіантами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

Переваги бюрократичних структур керування становлять чіткий поділ праці, ієрархічну співпідпорядкованість співробітників й органів керування, професійне зростання, що базується на компетентності й в упорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, складаються у чіткій заданості поводження, труднощах внутрішньоорганізаційних комунікацій і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають в міру зростання розмірів організації й у ситуаціях, коли організація зіштовхується зі швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, матрична організація й конгломерати.

При використанні проектної й матричної організації відбувається накладення спеціально створених тимчасових цільових структур або продуктової структури на функціональну або іншу структуру організації. Накладення, які відбуваються при цьому, повноважень інший раз приводить до боротьби за владу, проблемам при виробленні групових рішень і надмірних витрат.

Конгломерати являють собою структуру, що складається з головної фірми й напівавтономних або автономних стратегічних бізнес-одиниць, розглянутих у якості окремих економічних центрів. Основна, материнська фірма купує й продає бізнес-одиниці відповідно до прийнятої стратегії.

 

У рамках будь-якої структури можна оголосити децентралізацію повноважень для того, щоб дати нижчерозташованим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні взаємодії й обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією й при наявності диверсіфікованої продукції, а також швидко мінливих технологій. Доцільність введення таких структур також зростає в міру збільшення розмірів організацій й їхньої складності.

Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися кращою централізована структура керування. Переваги централізованої структури складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого ступеня координації й контролю за спеціалізованими видами діяльності й у зменшенні ймовірності того, що підрозділи почнуть діяти на шкоду організації в цілому.

Источник

http://www.elitarium.ru/2003/11/27/zajavka_na_obuchenie.html

 

Себе и людям: как распределить обязанности

Автор: Стэнли Вантола (Stanley Wantola), консультант программы поддержки и развития малого бизнеса Small Business Administration. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского

На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот «кто-то» будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.

Вот несколько слов о важности распределения работы и ответственности.

Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно.

Распределение обязанностей — это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.

Сколько власти?

Власть — это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».

На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.

Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», — кричал он. «Я», — ответил начальник производственного отдела.

Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.

Там произошел следующий разговор:

— Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие — нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.

— Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.

— Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.

— Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.

— Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.

После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.

И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.

Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:

1) дело шло;

2) помощники проявляли инициативу;

3) и предприятие работало в ваше отсутствие.

Кому передать?

Распределить ответственность — не значит просто сказать помощникам: «Ребята, теперь вы все — начальники». Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.

Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя «И» — инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.

Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.