Вопрос №1 Модель процесса контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1) выработка стандартов и критериев оценки;

2) сопоставление реальных результатов со стандартами;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 1. Со­гласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс раз­личных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущно­сти, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, исполь­зуемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие:

1) временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

2) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоста­вить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы:

"Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?"

«Что осталось не сделанным?»

Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль организации составила всего 5 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 14 млн руб. к концу года.

 

Относительно просто установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материа­лов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно припи­сать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффи­циент текучести кадров можно использоваться как показатель ре­зультативности при выработке стандартов в области удовлетворен­ности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Производственный климат — совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимают­ся и оцениваются его работниками.

Производственный климат определяют на основе объективных данных —

• текучесть кадров,
• неявки на работу,
• частота поступления жалоб,

а также субъек­тивных оценок, полученных с помощью опросов; для этих слу­чаев разработаны стандартизованные и структурированные ме­тодики. На производственный климат влияют многочисленные факторы:

1. межличностные отношения,
2. взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений,
3. отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства),
4. организационные моменты — организация труда и заработной платы, возможности для полу­чения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздра­жители.

Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут ока­зывать воздействие и совершенно другие переменные. Продол­жая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая часто­та увольнений на отечественных предприятиях зачастую отража­ет не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потреб­ности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Ме­неджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние - очень многие факторы.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознает­ся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не мо­жет эффективно осуществлять контроль без показателя резуль­тативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутст­вия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто ре­акция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами - второй этап процесса контроля, на котором ме­неджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допус­тимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Основные этып данной стадии

1. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Дея­тельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от поставленной цели.

2. Одна из харак­терных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допус­тимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Опре­деление реалистичных допусков параметров цели — вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возни­кающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требу­ет много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятство­вать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить раз­решение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

3.Определение суммы затрат на систему контроля. Преимущества системы контроля должны перевешивать за­траты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и други­ми работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и по­иск информации, связанной с вопросами контроля. В коммер­ческой организации, где прибыль, получаемая в результате кон­троля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непро­дуктивен. Стоимость проведения измерений зачастую является наибо­лее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Час­то именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществ­лять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным обра­зом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно устано­вить, что происходит на самом деле.

4. использование метода «по принципу исключения». Один из способов возможного увеличения экономиче­ской эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от -стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

5. Основная проблема - определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквива­лент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

6. Измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вна­чале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обяза­тельно довести до сведения соответствующих работников орга­низации как установленные стандарты, так и достигнутые пара­метры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и до­водиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые ре­шения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, со­временный менеджер имеет возможность получить важную ин­формацию в синтезированном виде с уже проведенными необ­ходимыми сопоставлениями почти в момент поступления ис­ходных данных.

7. Оценка информации о результатах - суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информа­ция о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важ­ная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы при­нять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

1. Принятие необходимых корректирующих действий — вы­бор одной из трех альтернатив:

1) ничего не предпринимать,

2) уст­ранить отклонение

3) пересмотреть стандарт.

А также при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е.

4) учитывать пове­денческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля ви­димым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей орга­низации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, что­бы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля - максимально сбли­жать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последстви­ям:

1) формировать поведение, ориентированное на контроль;

2) побуж­дать людей выдавать организации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение лю­дей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет ре­зультаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные ин­терпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь за­фиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных изме­рений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориен­тированным на контроль.

Следовательно, в качестве меры предупреждения следует, тщательно спроектиро­вать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, что­бы достичь целей организации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эф­фект контроля заключается в том, что он может побуждать лю­дей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая ве­роятность реального их достижения и получения вознагражде­ния в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов на­до затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно доста­точно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо бу­дут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некото­рые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали уча­стие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчинен­ного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опаса­ясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать веро­ятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе кон­троля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приве­дет к полному беспорядку и краху. При введении того или ино­го типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необ­ходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме то­го, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мо­тивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них орга­низация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким об­разом, если стандарт воспринимается как нереальный или не­справедливо высокий, то он может разрушить мотивы работни­ков. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем по­требностей в достижении высоких результатов. Хороший ме­неджер чувствует разницу в потребностях и возможностях под­чиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руково­дство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания суще­ствует четкая взаимосвязь между результативностью и вознагра­ждением. Если работники не ощущают такой связи или чувст­вуют, что вознаграждение несправедливо, то их производитель­ность в будущем может упасть.