Обобщённый портрет высокоэффективной организации

 

Как было показано в предыдущих статьях настоящего сборника, высокоэффективные организации отличаются наиболее полным учётом в своей деятельности таких системных свойств как немыслимость, эмерджентность, полилингвизм, и что они принадлежат к третьему классу организаций. Данная статья посвящена более детальному рассмотрению облика высокоэффективных организаций (в дальнейшем ВЭО) и выявлению перечня основных отличительных признаков таких организаций.

Одним из таких признаков ВЭО является ей способность к изменениям, к развитию. Чем чаще проис­ходят значимые изменения во внешней или внутренней среде, тем чаще предприятие, отрасль или государство в целом долж­ны реагировать на эти изменения путем тех или иных нововве­дений, изменяя цели, функции, технологии, или структуру, и т.п., или и то, и другое, и третье одновременно. Чтобы предста­вить, как во времени меняется динамичность внешней среды, рассмотрим влияние на нее только одного фактора — новых возможностей и угроз, обусловленных развитием науки и тех­ники. Как известно, объем знаний, которыми владеет челове­чество, удваивается примерно через каждые пять — семь лет. Следо­вательно, каждые пять—семь лет удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного реагирования фирмы. Все это приводит к возрастанию важности задач управления нововведениями и снижению относительной важности задач уп­равления производством, что показано на рис.1.

Очевидно, по мере развития рыночных отношений в нашей стране менеджеры все чаще и чаще будут сталкиваться с необ­ходимостью решать принципиально новые для себя задачи уп­равления нововведениями, управления развитием помимо тра­диционных и привычных задач управления производством. От того, насколько быстро они смогут адаптироваться к новым для себя условиям и научатся решать эти новые задачи, будет во многом зависеть состояние экономики нашей страны. При этом следует подчеркнуть, что абсолютное значение важности задач управления производством с течением времени также возрастает.

Таким образом, нововведения — это не самоцель, а способ выживания организаций в динамичной среде, способ достиже­ния экономического успеха. Сказанное выше означает, что вы­сокоэффективные организации — это организации, способные к нововведениям, развитию. В числе целей таких организаций по­мимо целей стоимостного характера должно быть развитие.

90-е годы

Относительная важность

Годы

Управление развитием

Управление производством

0,5

Рис. 1. Изменение относительной важности задач управления произ­водством и управления нововведениями с ростом динамичности внеш­ней и внутренней среды

 

Следствием динамичности внешней среды и экспоненциаль­ного роста объема знаний является все более частое возникно­вение не встречавшихся ранее ситуаций, требующих для свое­го разрешения новых знаний. В связи с этим высокоэффективные организации есть непрерывно обучающиеся организации.

Рост конкуренции и связанная с этим трансформация рын­ка производителя в рынок потребителя привели к необходи­мости перехода от массового производства к производству то­варов и услуг, ориентированных на конкретную группу потребителей или даже на конкретного потребителя. Это озна­чает, что одна из тенденций современного этапа развития свя­зана с все углубляющейся сегментацией рынка и возрастаю­щей дифференциацией производства. Результат того — навязчивое стремление высокоэффективных организаций, гра­ничащее с одержимостью, знать запросы своих реальных и по­тенциальных потребителей и их мнение о своей продукции и качестве обслуживания. Итак, высокоэффективные организа­ции — это организации, ориентированные в своей деятельности на оперативное выявление и качественное удовлетворение запро­сов своих потребителей. Одна из их целей связана с качеством удовлетворения этих потребностей.

В свою очередь, постоянно высокое качество удовлетворения потребностей предполагает, что организация рационально рас­поряжается своими ресурсами, приумножая их. В противном случае она рано или поздно обанкротится, и у нее не будет воз­можностей удовлетворять потребителя. Таким образом, высоко­эффективные организации — это организации, способные рационально распоряжаться своими ресурсами, а одна из целей таких организаций — достижение желаемого уровня рациональности их использования, то есть прибыльности, рентабельности, объема продаж и т.д.

Говоря о высокоэффективных организациях, необходимо учитывать, что любая организация — это, прежде всего, люди, ее персонал. Организация будет эффективна ровно настолько, насколько эффективен ее персонал, в какой степени он ориентирован на достижение целей организации и насколько организа­ция сумела создать условия и стимулы для развития и реализа­ции способностей персонала. Следовательно, высокоэффективные организации работают как единое целое, стремятся развивать спо­собности своего персонала и создают все условия и стимулы для реализации этих способностей в процессе достижения целей орга­низации.

Одним из важнейших условий наиболее полной реализации потенциала человека в процессе достижения целей организа­ции является обеспечение для каждого ее представителя воз­можности стать инициатором принятия принципиальных для фирмы решений. Это означает, что для высокоэффективных организаций характерно участие персонала в выявлении и реше­нии проблем своей фирмы.

Организация, как было отмечено, это, прежде всего, люди, коллектив. Как и в любом коллективе, в организации имеются свои лидеры, личностные и профессиональные качества кото­рых в значительной степени определяют эффективность орга­низации. Те лидеры, которые преуспели в том, чтобы убедить людей направить свои силы на достижение коллективной цели, добиваются выдающихся результатов, удваивая и утраивая их, даже в отраслях с жесткой конкуренцией. Роль лидера осо­бенно возрастает в условиях быстро меняющегося спроса, ког­да традиционные строгие методы прогнозирования этих изме­нений перестают быть эффективными. В соответствии с известной формулировкой «управлять — значит предвидеть» низкая достоверность прогнозов означает плохое управление. В этих условиях способность лидера к целостному видению идеального образа организации, его способность убедить кол­лектив в привлекательности этого образа и повести людей за собой, становятся необходимым условием успеха организации. В литературе, посвященной исследованиям факторов успеха организации, эти качества лидера называются стратегическим лидерством [1]. Таким образом, высокоэффективные организа­ции отличаются способностью лидера к стратегическому лидер­ству, а одна из целей таких организаций заключается в разви­тии данного качества.

Как следует из приведенного выше перечня отличительных признаков высокоэффективных организаций, такие органи­зации ставят перед собой не одну единственную, а целый ком­плекс целей, большинство из которых не носят стоимостного характера. Поэтому в современном менеджменте под высоко­эффективными понимают такие организации, которые харак­теризуются постоянно высокими достижениями в динамич­ном, изменчивом внешнем мире. При этом под высокими достижениями понимаются и высокая оценка потребителями предлагаемого фирмой товара, качества обслуживания и фирмы в целом, а также все то, что поведении фирмы способству­ет таким оценкам.

Обобщение сказанного выше позволяет сделать вывод, что высокоэффективные организации придерживаются гуманисти­ческой или инновационной парадигмы экономического развития, которая в настоящее время приходит на смену устаревшей тех­нократической. Как известно, для технократической па­радигмы основным мерилом успеха является материальный результат, например, объем продаж, прибыль и т.п. Для гума­нистической или инновационной и целью, и инструментом развития выступает человек, качество его жизни, степень раз­вития и реализации его способностей в процессе обществен­ного развития. Основу гуманистической парадигмы составляет идеология служения [2].

Поскольку переход на новую парадигму развития требует формирования в коллективе (обществе) си­стемы соответствующих ценностных ориентаций, еще одной отличительной чертой высокоэффективных организаций является то, что они уделяют большое внимание воп­росам воспитания персонала, этике деловых отношений, корпо­ративной культуре.

И, наконец, практическая реализация всех перечисленных выше черт высокоэффективных организаций возможна только в том случае, если система управления чувствительна к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен.

Суммируя все сказанное выше, представим отличительные чер­ты высокоэффективных организаций в виде следующего списка.

 

Отличительные черты высокоэффективных организаций (ВЭО)

1. ВЭО придерживаются гуманистической парадигмы раз­вития, основу которой составляет идеология служения.

2. ВЭО нацелены на оперативное выявление и качествен­ное удовлетворение потребностей своих потребителей. Они максимально чувствительны к изменению таких потребностей.

3. ВЭО отличаются способностью к постоянному обновле­нию, развитию.

4. ВЭО работают как единое целое.

5. ВЭО — это обучающиеся организации.

6. ВЭО рационально распоряжаются своими ресурсами, приумножая их.

7. ВЭО развивают способности персонала, создают усло­вия и стимулы для их максимальной реализации в про­цессе достижения общих целей. Они наилучшим об­разом используют потенциал коллектива.

8. В ВЭО инициатором принципиальных для организации решений может быть любой представитель коллекти­ва. Для них характерно участие персонала в выявлении и решении проблем организации.

9. ВЭО уделяют большое внимание формированию у пер­сонала системы ценностей, соответствующих гумани­стической парадигме развития.

10. Лидер ВЭО наделен способностью к стратегическому лидерству.

11. Система управления ВЭО чувствительна к слабым сиг­налам, свидетельствующим о необходимости перемен.

С чем же связано и чем обусловлено наличие или отсутствие той или иной отличительной черты высокоэффективной орга­низации?

Когда говорят, что фирма придерживается гуманистической парадигмы развития, это значит, что идеология служения стала нормой поведения для подавляющего большинства персонала, а система ценностей, присущая данной парадигме, субъектив­но значима для каждого работника и фирмы в целом. Это, в ча­стности, относится и к такой отличительной черте высокоэффективных организаций, как стремление максимально полно и качественно удовлетворять запросы своих потребителей.

Ус­пешность внедрения в сознание персонала идеологии гумани­стической парадигмы зависит от состояния общества (любая организация — это слепок того общества, в котором она функ­ционирует) и усилий фирмы по формированию этой идеоло­гии. Скорость формирования новой идеологии рыночной эко­номики зависит от характера коммуникативных процессов, поскольку общефирменные приоритеты и ценности могут воз­никнуть только в результате общения, обсуждения, обмена ин­формацией. Отсюда следуют три главных вывода:

• необходимо участие всего персонала в обсуждении и фор­мировании новой идеологии;

• для выработки новой идеологии требуется наладить меж­личностные, межгрупповые и общефирменные коммуни­кации;

• процесс выработки новой идеологии будет эффективным только в том случае, если персонал фирмы обладает на­выками коллективного обсуждения и решения проблем.

Что касается чувствительности организации к запросам по­требителей, то степень развитости этого качества в значитель­ной степени зависит от принятой идеологии, длины внутри­фирменных коммуникаций, характера коммуникаций «фирма-потребитель» и «фирмы-конкуренты». Как свидетель­ствует мировой опыт, удлинение коммуникаций, напри­мер, в связи с укрупнением организаций, может привести к потере такой чувствительности и как следствие — к утрате кон­курентных позиций. Следовательно, одно из направлений по­вышения чувствительности к запросам потребителей — взвешен­ная децентрализация. Кроме того, чтобы наилучшим образом учитывать запросы потребителей, надо их знать, так же как и способы их удовлетворения конкурентами. Поэтому наличие отлаженных коммуникаций «фирма-потребитель» и «фирмы-конкуренты» является обязательным условием такой чувстви­тельности.

Следующее качество — организация должна работать как единое целое — появляется лишь при наличии общепринятой идеологии, на основе сложившейся системы общефирменных ценностей и согласованности целей организации в целом, ее подразделений и отдельных лиц. Это возможно, когда персо­нал хорошо информирован о целях, задачах и проблемах орга­низации, а организация (ее администрация) знает о целях, по­требностях и проблемах своего персонала и учитывает их в процессе выбора целей организации. Согласование целей достигается только путем вовлечения персонала в процесс их об­суждения и (или) обоснования. Очевидно, активно участвовать в достижении целей организации персонал будет лишь при на­личии субъективно значимых стимулов. Еще одним значимым фактором, влияющим на степень общефирменного единства, является сплоченность коллектива, социально-психологичес­кий климат в нем. Таким образом, высокая степень организа­ционного единства обеспечивается:

• формированием обшей идеологии, общих ценностей;

• согласованием организационных, подразделенческих и индивидуальных целей;

• созданием субъективно значимых стимулов для активно­го участия персонала в достижении целей организации;

• созданием благоприятного социально-психологического климата.

Способность организации к постоянному обновлению и развитию обусловлена ее нацеленностью на своевременное и качественное удовлетворение постоянно изменяющихся потребностей, снятием психологических барьеров неприя­тия нововведений за счет хорошо налаженных вертикальных и горизонтальных коммуникаций, участием персонала в об­суждении и формировании целей организации. Этому же способствует интеграция организации и персонала и про­цесс непрерывного индивидуального, коллективного (груп­пового) и общефирменного обучения, а также создание ус­ловий, при которых инициатором принципиальных решений может стать любой представитель коллектива. Способность организации к непрерывному обновлению в значительной степени зависит от профессионально-личностных качеств лидера, его способности к видению и нацеленности на по­стоянно высокие достижения, а не укрепление личной влас­ти. На эту способность оказывает влияние чувствительность организации к слабым сигналам, свидетельствующим о не­обходимости перемен.

Для того, чтобы стать обучающейся, организация должна:

• сформировать у персонала систему общефирменных цен­ностей, в состав которых входит стремление к знаниям;

• создать условия и стимулы для индивидуального, груп­пового и общефирменного обучения;

• вовлечь персонал в обсуждение и разработку целей орга­низации в области обучения, а также анализ результатов обучения.

Если при этом фирме удается достичь высокой степени ин­теграции своих целей с индивидуальными и групповыми целя­ми, то накапливаемые знания будут способствовать достиже­нию целей организации.

Такое качество высокоэффективной организации, как обес­печение для каждого ее представителя возможности стать ини­циатором принципиальных решений, связано с:

• формированием идеологии фирмы и ее ценностей и с вы­соким уровнем общефирменного единства;

• демократизацией управления и делегированием полномочий;

• созданием организационных структур и процедур учас­тия персонала в обсуждении и принятии решений;

• использованием системы стимулирования индивидуаль­ного и коллективного творчества.

Содействие высокоэффективных организаций развитию способностей персонала, формированию системы личност­ных качеств и ценностных ориентации, соответствующих гу­манистической парадигме развития, направлено на создание предпосылок для реализации идеологии служения. О том, с помощью каких рычагов можно воздействовать на форми­рование этих качеств, уже было сказано при рассмотрении высокоэффективной организации как обучающейся. Для этого нужны и соответствующие организационные структу­ры и процедуры и стимулы, и хорошо развитые горизонталь­ные и вертикальные коммуникации, и целевое единство, и лидер — носитель новой идеологии и ценностей. При этом основополагающими навыками, которые в первую очередь не­обходимы персоналу, являются:

— навыки эффективной коммуникации;

— навыки работы в группе;

— навыки коллективного выявления и решения проблем.

Ранее уже отмечалось, что высокоэффективная организация должна иметь лидера, обладающего навыками стратегического лидерства. Как известно, лидер — это носитель общефирменных ценностей. Следовательно, его собственная система ценностей, взгляды на развитие организации, отношение к потребителям, пер­соналу, процессам обучения, саморазвития и т. п., точно также как и поведение, должны полностью соответствовать идеологии высо­коэффективных организаций. Лидер — представитель своей орга­низации. Эта его роль требует, чтобы он и организация развива­лись вместе. То есть лидер высокоэффективной организации обязан развиваться вместе с ней. Это одно из важнейших качеств высо­коэффективного лидера, которое, к сожалению, на практике встречается не слишком часто. Лидер должен также иметь хоро­шо развитые навыки самоанализа, быть проактивным, независи­мым, то есть действовать в соответствии со своими принципами и ценностями, а не под влиянием других людей и обстоятельств. По­мимо этого ему необходимы навыки эффективной взаимозависи­мости и готовности к взаимовыгодному сотрудничеству [3]. Еще одно важное качество лидера высокоэффективных организа­ций — способность к видению. Видение — это наглядный, чув­ственный образ будущего. Способность к видению — результат синергического взаимодействия левого и правого полушарий го­ловного мозга. Такая способность может быть развита при по­мощи специальных тренировок. Как утверждает С.Кови [3], ли­деры практически всех ведущих фирм, добившихся выдающихся успехов, обладают этим качеством. Одно из самых главных тре­бований к лидеру высокоэффективной организации заключается в том, что ему должна быть свойственна эта характеристика, а не этика поведения. То есть его поведение должно определяться су­тью характера, а не навыками манипулирования людьми.

Способность организации рационально распоряжаться ре­сурсами в значительной степени определяется ее представлениями о целях организации, уровнем профессиональных зна­ний персонала, наличием информации о конкурентах и об­ратной связи от потребителей, знанием опыта высокоэффек­тивных организаций в области управления ресурсами, а также наличием отработанной системы измерения и оценки эффек­тивности использования ресурсов. Способность организации эффективно распоряжаться ресурсами зависит также от сте­пени интеграции организации и персонала и степени участия персонала в выявлении и решении проблем организации. Для высокоэффективных организаций рациональное управление ресурсами — не самоцель, а лишь средство для успешной реа­лизации своей миссии.

И, наконец, чувствительность фирмы к слабым сигналам, свидетельствующим о необходимости перемен, зависит прак­тических от всех остальных качеств высокоэффективных орга­низаций — готовности к изменениям, стремления оперативно выявлять и качественно удовлетворять запросы потребителей; организационного единства; стремления к постоянному обу­чению и саморазвитию; степени информированности персона­ла и участия в выявлении и решении проблем организации; наличия лидера с навыками стратегического лидерства и т. д. Помимо этого, такая чувствительность обеспечивается наличи­ем отработанной системы показателей успеха и общефирменных стандартов, определяющих объем, состав и вид информации, не­обходимой для принятия управленческих решений. Должны быть также определены лица, ответственные за подготовку необходимой информации.

Литература

1. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991

2. Шорохов Ю.И. Рыночная экономика и социальные дилеммы. Наст. сборник.

3. Кови Ст. Семь навыков высокоэффективных людей. –М., 1997

Примечание: Настоящая статья – это авторский раздел курса дистанционного обучения «На пути к высокой эффективности», разработанного по гранту фонда ЕВРАЗИЯ и авторская глава из книги «Организационное поведение». –М: ПЕР СЭ, 2000.

Ю.И. Шорохов