Сущность хэд-хантинга и этика хэд-хантера

В зависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно «закрыть», поиск делится на: специальный (direct search), ответственный (executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается в поиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса. Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня, начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена.

Чтобы найти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычно используют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровик предлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантную должность.

Хэд-хантинг является высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» за конкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказ можно выполнить даже, несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось от предложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ на конкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокий профессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства. Executiv Search помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутинге дает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данный момент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них.

Специфика бизнеса состоит в том, что каждый проект в executive search уникален. Компаниям, обращающимся к профессиональным «охотникам» нужна ключевая личность, лучший специалист, обладающий набором определенных профессиональных и личностных качеств. Найти такого человека – это искусство. И ничуть не меньшее искусство – создание условий, при которых профессионал примет предложение компании о смене работы.

Успех executive проекта зависит в первую очередь от личности консультанта, который работает над его выполнением. Это касается и России, где история такого бизнеса насчитывает всего около 10 лет, и Европы, где услуга выделилась в отдельный вид бизнеса еще в 60-е годы ХХ века. Причем на западе менеджеры, отвечающие за привлечение в компанию талантливых сотрудников, уже сами попали в перечень специалистов, пользующихся наибольшим спросом.

Хэд-хантер сам определяет и находит того, кто действительно нужен для успешной работы компании. Для достижения желаемого результата необходимо:

1) точное описание вакантной должности;

2) оценка реальных возможностей компании-заказчика (обоснованность заказа);

3) изучение корпоративной культуры и психотипов руководителей компании;

4) анализ деятельности конкурирующих фирм;

5) метод активного поиска кандидата, скрупулезное изучение его карьеры и достижений,

6) подготовка встречи работодателя и кандидата и т.д.

Но главное условие удачного поиска – конечно, личность самого «охотника».

Консультант – ключевое лицо в бизнесе executive search. Люди, работающие в этой сфере, должны обладать обширным опытом работы в бизнесе на руководящих должностях, должны быть способны понять и сформулировать действительные потребности клиентов. Поэтому к выбору консультанта, который будет работать над Вашим заказом, стоит подходить ничуть не менее серьезно, чем к выбору требуемого сотрудника.

В настоящее время агентств, которые могут предложить заказчику качественный поиск в России не так много, не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Кроме отечественных, свои услуги на нашем рынке предлагают также некоторые западные компании, представительства которых работают в Москве. Профессиональный уровень их западных конкурентов выше, однако, зачастую им нужно намного больше времени для поиска соответствующей кандидатуры, чем отечественным хантерам. Это объясняется просто – западные «охотники» хуже знают наш рынок и не располагают обширной базой, которая практически всегда есть у столичных рекрутеров. Тем не менее, услуги западных специалистов стоят дороже – клиенту приходится брать на себя накладные расходы «охотника», работающего на выезде, а также платить за громкое имя рекрутингового агентства.

Услуги хэд-хантеров необходимы компаниям, которые хотят выиграть в конкурентной борьбе. Хэд-хантер нужен только тем, кто прошел этап становления и уже задумался о том, куда идти дальше. Необходим хантер и тогда, когда бурный расцвет и стабильное положение уже позади, и нависла угроза краха фирмы. Вот тогда нужно менять стратегию, политику, а для этого потребуются успешные менеджеры, способные изменить ситуацию. Предпринимателю необходимо в этом случае найти в себе силы и сделать необходимые инвестиции, обратившись к профессиональному хэд-хантеру.

Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Он является одним регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэд-хантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят.

Существует несколько принципиальных отличий executive search от других способов подбора персонала (объявления в СМИ, использование баз данных, сеть личных знакомств). Наиболее важными отличиями являются методичность поиска и консалтинговая составляющая проекта.

Метод executive search заключается в тщательном и последовательном изучении целевого рынка кандидатов – своеобразном маркетинговом исследовании, проводимом в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Только таким способом клиент может получить ответ на вопрос – есть ли специалист требуемой квалификации или опытом на рынке или нет, и можем ли мы его привлечь в команду.

Стоимость ошибки при подборе руководителя высшего звена очень велика, и многие российские компании уже это поняли и все чаще прибегают к услугам компаний executive search, несмотря на существенно более высокую стоимость услуг по сравнению с рекрутинговым агентствами. Хэд-хантинг и executive search применяются в тех случаях, когда другие методы подбора персонала неэффективны, например, специалистов нужного уровня в стране не более десятка, и они явно не собираются менять работу. Сегодня чаще всего кадровым агенствам «заказывают» финансовых директоров крупных холдингов, руководителей промышленных предприятий, руководителей отделов продаж, особенно тех, кто работает на узкоспециализированных рынках, скажем, занимается продажей оборудования.

Другие рекрутеры добавляют к этому списку высококлассных маркетологов, IT-специалистов. На «узких» рынках нередко охотятся не только за топ-менеджерами, но и за специалистами более низкого ранга. В частности страховые фирмы ищут специалистов среднего звена. Эксперты утверждают, что чем уже рынок, на котором работает компания, тем чаще ей приходится пользоваться услугами хантеров.

Заказчик получает топ-менеджера, который зачастую лучший или один из самых лучших в своем сегменте рынка. Кроме того, многие агентства гарантируют бесплатную замену специалиста, который по тем или иным причинам не подошел работодателю. Кстати, «гарантия» на специалиста у каждого агентства разная. Это может быть одноразовая замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, трехкратная замена такого специалиста, однократная замена плюс возврат 30–70% полученного гонорара либо просто возврат 30–70% гонорара.

Из недостатков этого метода подбора персонала специалисты отмечают его высокую стоимость – она в 1,5 раза выше, чем обычный прямой поиск и, как правило, составляет 30–60% годового дохода специалиста, который будет работать на данной вакансии. Хотя эксперты говорят, что для потенциальных работодателей цена обычно не играет решающей роли, и они готовы платить немалые деньги за поиск нужного работника, так как если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хантера.

Примерно 20–25% руководителей столичных компаний принципиально не пользуются услугами хантеров, опасаясь промышленного шпионажа, то есть не исключают, что кандидат может намеренно прийти в их компанию, выведать конфиденциальную информацию и вернуться на прежнее место работы. Значительная группа работодателей просто не верит в эффективность хэд-хантинга, предпочитая воспитывать нужных специалистов самостоятельно.

Как отмечают хантеры, требования заказчиков к специалисту, которого нужно переманить, существенно отличаются от стандартных критериев отбора. В частности, одно из главных требований к кандидату – успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей отрасли. Некоторые рекрутеры говорят, что работодатели чаще всего хотят получить специалиста с хорошим образованием и дипломом МВА.

Правила переманивания специалиста в каждом случае разные и зависят как от ситуации, так и от личности потенциального кандидата. Очень важна предварительная работа рекрутера с заказчиком, в ходе которой можно составить психологический портрет кандидатов, определить мотивацию, а уже потом идти на контакт. Например, некоторым претендентам достаточно просто предложить более высокую зарплату, тогда как другим необходима не просто финансовая, но и профессиональная заинтересованность, скажем, новый интересный проект, возможность карьерного и личностного роста.

Этика хэд-хантера. Работая со специалистами экстракласса, хэд-хантер и сам должен быть профессионалом. Только тогда возможен разговор на равных и с заказчиком, и с кандидатом. «Охотники» – зрелые люди, которые адекватно оценивают окружающий мир и себя в нем. Они не питают иллюзий, не имеют жестких психологических установок и предубеждений. И в любой ситуации сохраняют спокойствие и оптимизм. Такая стрессоустойчивость просто необходима: им приходится сталкиваться с множеством отказов. Хантеры обязательно должны обладать системным мышлением, умением проанализировать информацию и сделать верный вывод.

В то же время требуется исключительная интуиция, помогающая сориентироваться в любой сложной ситуации, коммуникабельность и талант психолога.

Также им должны быть присущи такие качества как высокая работоспособность, мобильность, постоянное получение новых знаний, нестандартное мышление. Они должны привлечь к себе самых разных таких же уникальных специалистов, доверие которых очень трудно завоевать.

Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним – не надо за него браться.

Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее, нам удалось кое-что подготовить, и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом. Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла «Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала». По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм.

Первый пункт кодекса предписывает «с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям», и все остальные положения этого документа пронизаны духом тактичности и высокой культуры поведения.

Executive Search принято считать элитарным видом бизнеса. На это указывает и специфика позиционирования компаний, работающих в этой сфере, и методика выполнения заказов. Одним из важных аспектов работы над конкретной позицией является полная конфиденциальность и соблюдение ряда этических принципов.

Очевидно, что специалисты по executive подбору должны строго соблюдать конфиденциальность. Компании, в которых пустуют ключевые управленческие позиции, особо уязвимы. Поэтому поиск должен проводиться строго конфиденциально. Строгая секретность важна и если потребность в менеджере возникла в случае освобождения давно существующей позиции, и если новая вакансия появилась в результате расширения компании. Причем конфиденциальность подразумевает, в том числе, и грамотную работу с кандидатами, через которых не должна происходить утечка информации об управленческих проблемах или новых продуктах и рыночных проектах.

У консультантов по прямому поиску постоянно аккумулируется значимая и нередко щепетильная информация, касающаяся сложностей и тонкостей существования крупных компаний. И сохранение этой информации – вопрос дальнейшей успешной работы, именно поэтому так важно внимательное и уважительное отношение к информации, полученной во время работы над Executive Search проектом.

Поиск лучших специалистов сложен и может быть наилучшим образом осуществлен только при участии профессионалов. Поскольку фирма-заказчик дорожит своей репутацией, то в случае категорического отказа кандидата от предложения заказчик и объект хэд-хантинга должны остаться в тайне друг от друга и ни один из них не пострадать. Однако в технологиях Executive Search заказчик получает иногда от агентств предложение о предоставлении детального отчета о кандидате, включающего рекомендации с предыдущих мест работы. Это – либо откровенная демонстрация непрофессионализма, либо использование одной из наиболее грязных технологий «черного» хэд-хантинга – компрометация кандидата по месту работы.

Важной нормой по отношению к клиенту является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей. При работе с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство.

В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентирущие. На российском рынке правила игры, конечно, менее жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка.

Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам. Проверка рекомендаций – это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса. Главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по настоящему месту работы кандидата. Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки.

Отношения между заказчиками и агентствами пока еще не совсем дружественные. Клиенты выдвигают к хэд-хантерам следующие претензии:

· отсутствие надежных гарантий со стороны хэд-хантеров – найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу;

· медлительность при выполнении заказа – поиск специалиста длится полгода и дольше;

· нарушение деловой этики – работа с конкурентами, раскрытие конфиденциальной информации;

· предложение «удобных» для агентства кандидатов, не всегда отличающихся компетентностью.

В свою очередь рекрутинговые агентства упрекают клиентов в нежелании платить деньги, полагающиеся по договору; в неумении формулировать заказ; в занижении зарплаты для квалифицированных кадров; в нарушении этических норм (например, в использовании рекрутинговых компаний в качестве агентуры).

Агентства, дорожащие своей репутацией, всегда стараются минимизировать риски, связанные с поиском и приемом кандидата на должность топ-менеджера, соблюдают этический кодекс (например, в течение двух лет после завершения работы с компанией-заказчиком, сотрудники этой компании не могут становиться кандидатами на работу в других структурах), устанавливают «гарантийный срок»: если найденный сотрудник был уволен из компании в течение полугода, замену ему подыщут бесплатно.

Для того чтобы не ошибиться с выбором Executive search-компании, прежде всего, следует оценить, сколько времени имеется на подбор кандидата. Следует учесть, что качественный поиск менеджера высшего звена в среднем занимает от двух до четырех месяцев. Далее следует провести тендер между агентствами. Только получив несколько коммерческих предложений, можно найти оптимальное соотношение цена-качество-сроки. Затем следует проанализировать основные характеристики выбранной компании:

· Когда компания начала работу на российском рынке?

· Имеет ли она опыт работы по вашей специализации?

· Есть ли у нее опыт реализации проектов на позиции, подобные открытой в вашей компании?

· Какой гарантийный срок предоставляет компания? (Как правило, не менее шести месяцев).

· Заканчивается ли работа компании на этапе выхода сотрудника на работу? (В крупных компаниях предусмотрены технологии адаптации нового сотрудника, и в течение первых трех-четырех месяцев хэд-хантеры должны постоянно взаимодействовать с кандидатом и клиентом).

Завершенный проект высококачественного поиска создает уникальную бизнес-ситуацию, результат которой выгоден всем. Очевиден положительный результат для компании, принявшей на работу результативного специалиста. Успешному кандидату участие в проекте дает возможность сделать очередной шаг по карьерной лестнице, получить больше возможностей для самореализации и дальнейшего развития. «Пострадавшая» сторона в такой ситуации существует лишь гипотетически, ведь, специалисты не уходят из компаний без наличия на то внутренних причин. «Переманить» человека, который идеально ощущает себя на текущем рабочем месте невозможно. Поэтому у компании, лишившейся ключевого специалиста, появляется повод задуматься о необходимости серьезных изменений.

В настоящее время на западе сложилась ситуация, когда «охота за талантами» в ряде отраслей становится одним из главных и эффективных механизмов конкуренции. Так, например, в последнее время очень ожесточилась борьба за «мозги» в банковской сфере и в сфере электронного бизнеса.

Для России характерна другая специфика. Профессиональных менеджеров не хватает, поэтому владельцы активно развивающихся компаний все чаще нанимают специалистов, до этого работавших в других отраслях экономики. В настоящее время развитый и относительно стабильный потребительский рынок является источником таких кадров для компаний, работающих в области финансов, в металлургии и в машиностроении.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные причины возникновения вакансий в организации?

2. Какие медико-биологические, социальные, государственные и личные причины увольнения работников можно выделить?

3. Что означает понятие «подбор персонала»?

4. С помощью каких процессов осуществляется подбор персонала?

5. В чем отличие понятий «процесс найма персонала» и «формирование трудовых ресурсов»?

6. Какие основные этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя вы можете выделить?

7. Какие существуют правила американских фирм при определении требований к кандидатам на должность?

8. Перечислите основные объекты анализа обеспеченности предприятия рабочей силой по категориям персонала.

9. Какие категории работников относятся к промышленно-производственному персоналу?

10. Раскройте содержание понятия «непроизводственный персонал».

11. В чем разница между понятиями «рабочий», «служащий», «инженерно-технический работник»?

12. Какие факторы определяют численность, структуру и качество работников в условиях рыночных отношений?

13. Как определить обеспеченность организации трудовыми ресурсами?

14. От чего зависит квалификационный уровень работников?

15. Что означают понятия «оборот рабочей силы», «необходимый оборот рабочей силы», «излишний оборот рабочей силы»?

16. Как определяется коэффициент оборота по приему?

17. Как определяется коэффициент оборота по выбытию?

18. Как определяется коэффициент текучести кадров?

19. Как определяется коэффициент общего оборота (замещения)?

20. Как определяется коэффициент постоянства кадров?

21. Для чего проводится анализ работы, или описание должности?

22. К какому типу документов относится должностная инструкция?

23. Для чего служит психограмма (спецификация работника)?

24. Для чего и каким образом составляется заявка на подбор работника?

25. Какие внешние факторы влияют на оценку потребности организации в персонале?

26. Какие внутренние факторы влияют на планирование потребности в персонале?

27. Какова структура должностной инструкции? Перечислите ее основные разделы.

28. Охарактеризуйте социальное партнерство как особый тип социально-трудовых отношений.

29. Выделите основные принципы социального партнерства.

30. Перечислите основные права персонала организации.

31. Каковы основные функции трудового договора?

32. Выделите и охарактеризуйте основные виды юридической ответственности персонала.

33. В чем разница понятий «подбор», «набор» и «отбор» персонала?

34. Раскройте смысл и методы внутреннего и внешнего набора персонала.

35. Каково назначение кадровых агентств? Перечислите их основные типы.

36. Раскройте основные достоинства и недостатки основных типов средств массовой коммуникаций, используемых для рекламирования должности.

37. Какие можно выделить альтернативы найму персонала?

38. Раскройте смысл и содержание понятия «скрининг».

39. Раскройте смысл и содержание понятия «рекрутинг».

40. Раскройте смысл и содержание понятия «executive search».

41. Раскройте содержание 12 принципов executive search.

42. Раскройте смысл понятия «хэд-хантинг».

43. Каково содержание хэд-хантинга как высшего мастерства рекрутера?

44. В чем заключается этика хэд-хантера?

45. Что означает «черный» хэд-хантинг?