Б. 18 Особенности управления качеством в США

В XIX веке фабрики США нуждались в рабочем, который мог бы в определенной последовательности повторять простые операции. От такого работника не требовались ни уровень подготовки, ни профессиональные навыки. Стиль управление сводился к тому, что от работника требовали четкого выполнения того, что ему говорили.

Если он это не делал, его просто увольняли. Отсюда неприязненные отношения между работодателем и работником. Такая система очень хорошо работала, поскольку позволяла производить больше товаров при небольших затратах.

После второй мировой войны во всем мире остро ощущалась нехватка товаров широкого потребления. Территория США не была подвергнута ни бомбардировке, на ней не велись военные действия, поэтому промышленность США очень быстро стала набирать обороты: в неограниченном количестве производились холодильники, телевизоры, радиоприемники и автомобили. Однако качество товаров в эти годы было низким. Поскольку единственное, что было важно – объемы производства.

Вскоре предприниматели задумались над сложившейся обстановкой – 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Около одной четверти всех сотрудников ничего не производило – только переделывало то, что было создано с дефектом с первого раза. Прибавляя к этому затраты на ремонт или замену дефектных деталей, то общие издержки вследствие низкого качества составили 30% и более от издержек производства. Низкое качество – главный тормоз роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции, считали специалисты. Повысить качество или уйти с рынка – таковы были варианты выбора американской промышленности.

Однако на начальном этапе решение проблемы качества в США пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, которые защищали американскую продукцию от конкурентов. И только в начале 80-х годов наиболее здравомыслящие управляющие компаний поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить повышенное внимание развитию таких проблем, как:

- мотивация рабочих,

- кружки качества,

- статистические методы контроля,

- повышение сознательности служащих и управляющих,

- учет расходов на качество,

- программы повышения качества,

- материальное стимулирование.

Мировой рынок признал, что качество важнее цены. И американский бизнес столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, товары которых на рынке были более качественными и по низким ценам.

Один из известных американских специалистов по качеству назвал этот период «Большой войной 80-х годов, представляющей собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями в этой войне являются потребители во всем мире».

В середине 1980-х годов результаты усилий американских корпораций, направленных на повышение качества своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек-машина-информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него. Деминг (амер ученый) подчеркивал, что его заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Эти заповеди отражают следующие принципы.

1. Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия – познание менеджерами своих обязанностей и принятие на себя лидерства на пути к переменам.

3. Покончить с зависимостью от массового контроля в достижении качества – исключить необходимость массового контроля, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, "встроив" качество в продукцию.

4. Покончить с практикой закупок по самой дешевой цене – вместо этого следует миниминизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого производству.

5. Улучшить каждый процесс – для улучшения качества, повышения производительности, снижения общих затрат.

6. Ввести в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредить "лидерство" – процесс руководства сотрудниками должен помогать им делать работу лучше; рассмотреть систему руководства персоналом.

8. Прогнать страхи – необходимо, чтобы все работами для предприятия эффективно.

9. Разрушить барьеры между подразделениями – исследование, производство, реализация должны работать вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Отказаться от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких как "нуль дефектов" или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как большинство проблем находится вне возможностей работников.

11. Устранить произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дать возможность работникам гордиться своим трудом – упразднить почасовиков среди рабочих, управляющих, инженеров, упразднить определение годовых и других рейтингов и управление постановкой заданий.

13. Поощрять стремление к образованию и совершенствованию. Воспитывать приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.