Конкретные ситуации в решении производственных задач

 

ЗАДАНИЕ 1

«Функции менеджера»

 

Новиков был назначен на должность менеджера отдела сбыта в компании «Сигнал» 6 месяцев назад.

Главный управляющий должен через неделю проводить аттестацию по результатам его полугодового испытательного срока.

Новиков работает в компании «Сигнал» в течение 4 лет и вплоть до последнего времени всегда был увлечен своей достаточно успешной деятельностью в отделе сбыта подержанных автомобилей и позже в отделе по продаже новых моделей. Новиков был популярным членом торговой бригады, имел много постоянных покупателей.

Большинство людей получает удовольствие при повышении в должности. Новиков не являлся исключением, но дела шли не так хорошо, как ожидалось. Большую часть времени Новиков вынужден был находиться в демонстрационном зале. При этом он испытывал постоянное желание узнать о том, как идут текущие дела по продаже и закупкам, надеясь таким образом поддержать уважение сотрудников, так и быть хорошим менеджером.

Казалось, отвлекающим факторам не будет конца, совсем не оставалось времени для работы в офисе. В конце концов, возникла необходимость «брать работу домой».

Дела «наплывали» - главный инженер попросил его подумать и поделиться с ним своими соображениями по поводу предстоящей недели большой распродажи. Хоть Новиков обговорил срок подготовки отчета, он обнаружил, что написать его гораздо труднее, чем он ожидал. Когда отчет был готов, за день до истечения срока машинистка заболела. Найти кого-то другого, кто мог бы напечатать этот отчет, оказалось весьма затруднительно.

И многие другие дела пошли совсем не так, как требовалось.

На несложную церемонию презентации молодого стажера. Новиков опоздал из-за того, что был занят разговором со старым покупателем, и у него совсем не было времени, чтобы подготовить выступление.

Раз-другой кто-то из сотрудников отсутствовал, в то время как, согласно расписанию компании «Сигнал», он должен был быть на работе.

Поступило несколько напоминаний от начальника по кадрам о составленном административном расписании подготовки и стажировки сотрудников демонстрационного зала. Новиков опоздал с выдвижением кандидатур.

Было также несколько напоминаний по поводу включения в штат отдела сбыта подержанных автомобилей дополнительного прогноза на следующий год.

Один или два раза важные письма в течение нескольких дней оставались неподписанными в канцелярии.

И, наконец, однажды утром у него произошел неприятный разговор с одним из сотрудников отдела. Новиков сказал ему, что цена, которую он дал за машину, завышена. Продавец вспылил, т.к. считал, что менеджер «всегда вмешивается», заявил, что является опытным продавцом и собирается поговорить с главным менеджером.

В тот день, когда это произошло, главный менеджер отсутствовал, и продавец успел успокоиться. Однако натянутость отношений между ним и Новиковым сохранилась, и Новиков чувствовал очень большую обеспокоенность по поводу этого эпизода.

Похоже, он явился выражением всех трудностей, которые возникли с момента такого желанного назначения на новую должность 6 месяцев назад. Работать менеджером оказалось совсем не так просто, как трудиться в том же отделе. И, казалось, все прошло не так, как ожидалось.

Возможно, трудности, с которыми столкнулся Новиков, вызвали ваше сочувствие. Ведь здесь явно присутствовали энтузиазм и готовность работать, тем не менее, дела шли не так, как нужно.

Дайте оценку выполнения функций менеджера и рекомендации по совершенствованию его работы.

Какой совет вы бы дали управляющему о проведении беседы с менеджером Новиковым по результатам испытаний полугодового срока?

ЗАДАНИЕ 2

«Организация работы и деятельность команды»

 

Компания среднего размера является производителем электрического оборудования, принадлежит семье, рабочие компании частично объединены в профсоюзы. Требуется проанализировать ситуацию в одном из отделов, где возникли острые проблемы.

Некоторые сведения, необходимые для анализа ситуации:

Отдел производит и упаковывает партиями электрическое оборудование. Он размещен в двух соприкасающихся помещениях, в одном из которых организовано непосредственно производство, где работают мужчины, а в другом организована упаковка, которую производят женщины. Эти помещения разгорожены перегородкой, что позволяет кондиционировать и защищать комнаты по упаковке от влажности, которая возникает в результате производственных процессов. В каждой комнате имеется ответственный контролер, отчитывающийся перед менеджером отдела, который подчинен в свою очередь заводскому менеджеру. В целом в отделе работают 37 человек (25 человек- на производстве и 12 чел – на упаковке), большинство из которых являются опытными служащими. Обучение новых работников происходит в процессе работы, и обычно уходит 2 года для приобретения навыков, необходимых для выполнения всех производственных заданий.

Все операции на конвейере очень взаимосвязаны, причем настолько, что качество выполнения работы последующего служащего зависит от качества работы предыдущего. Такая работа кажется довольно простой, а управление процессом незамысловатым, тем не менее, отдел испытывал острые проблемы. Все они будут показаны ниже.

Проблемы

Формально проблемы в отделе появились в высоком уровне текучести кадров: 6 новых менеджеров за 8 лет, производство продукции по уровню ниже стандартного для таких производств и большое количество конфликтных ситуаций. Отдел получил известность самого худшего на заводе, и его показатели характеризовались такими словами, как «отношение», «атмосфера», «климат». Более того, у служащих было очень мало заданий, связанных с принятием решений, у них были низкими мотивации, уровень удовлетворения от работы, и они практически не получали информации относительно качества выполнения работы. И, наконец, имелись межличностные проблемы личного характера между служащими, занятыми в производстве, и рабочими, занятыми упаковкой, а также конфликты между контролерами и среди операторов, отмечалась большая степень неудовлетворенности, связанная с назначением на должности, и уровнем оплаты труда.

Понимание методов работы

Чтобы понять, каким образом работал отдел, и как люди оценивали свою работу, необходимо определить, что явилось стимулом производства на предприятии. О работе менеджеров отдела судили в основном, по производству (по отношению к поставленным задачам и по сравнению с научно обоснованными стандартами). В отделе этот подход проводили 2 контролера. На практике под уровнем производства понимали количество выпущенных партий, а под эффективностью – отношение объема выпущенной продукции к затраченному рабочему времени.

Производственный контролер реагировал на необходимость увеличения производства различными способами. Во-первых, он поручал сотрудникам те виды работы, которые они выполняли лучше. Во-вторых, устанавливал скорость работы подчиненных, фактически определяя темп работы как в помещении по производству, так и в помещении по упаковке. Если контролер чувствовал, что не справляется с поставленной задачей, он немедленно реагировал на это путем увеличения темпов работы. Кроме того, он рассматривал свою работу исключительно с точки зрения увеличения количества произведенной продукции и игнорировал проблемы, возникающие в процессе упаковки из-за его действий или кого-либо из его сотрудников.

Роль контролера, таким образом, сводилась к следующему: распределение обязанностей, определение скорости работы машин (а значит, темпа работы), организация перерывов, контроль за условиями труда, безопасностью и качеством, поддержание дисциплины и регистрация информации для информационной системы управления. Ответственные брали на себя эти обязанности в случае отсутствия контролера, при этом остальное время посвящали работе на производстве. Мужчины, занятые на производстве, часто жаловались, что им надоедает выполнять одну и ту же работу. Жесткое распределение обязанностей находилось в прямом конфликте с системой должностей. Которая была изначально нацелена на увеличение гибкости производства. Например, чтобы получать максимальную зарплату, оператор должен был обладать всеми профессиями в отделе, умел выполнять любую работу. Схема подготовки соответствовала этому, однако на практике рабочие очень редко использовали более одного или двух своих навыков. Другие же навыки, не будучи использованными, постепенно забывались. Все сотрудники осознавали, что система должностей не соответствует тому, как в действительности работает отдел, и были не удовлетворены тем и другим. Строгий контроль за темпом работы со стороны производственного контролера также оказывался далеко не оптимальным. Например, иногда он устанавливал такой темп работы, который рабочие считали просто невозможным. Так ли это было или нет, не в этом суть. Главное, что конечным результатом этого было увеличение количества конфликтных ситуаций. Также контролер игнорировал желание служащих работать менее интенсивно во второй половине дня, когда они уже уставали. В результате опять конфликтная ситуация. Кроме того, у рабочих было мнение, что руководство очень плохо организовало работу, и ситуация была бы лучше, если бы они посоветовались с рабочими в цехе. Отсутствие контроля за работой со стороны рабочих привело к тому, что они полностью снимали с себя ответственность, когда дела начинали идти плохо («мы говорили им об этом»). И, наконец, хотя производственные процессы были в большей степени взаимосвязаны, операторы предпочитали не вступать в конфликт ни с кем, сотрудничество между рабочими встречалось чрезвычайно редко и происходило исключительно на основе личных симпатий.

Упаковщицы возражали, если их заставляли работать очень интенсивно, когда отдел был перегружен. На другую работу упаковщиц переводили только тогда, когда дела шли медленнее. Их собственный рабочий процесс в основном зависел от скорости с которой производили продукцию мужчины-рабочие из производственного отдела. При возникновении тяжелой ситуации, когда женщины не успевали справляться с упаковкой они обращались с просьбой к мужчинам немного замедлить темп, но их просьбы никогда не имели успеха, и упаковщицы направляли жалобы своему контролеру. Из принципа индивидуальной работы, которого придерживался контролер производственного отдела, требования контролера упаковки обычно игнорировались («моя работа – производить продукцию»), и происходящий в результате конфликт между контролерами отнимал большую часть времени менеджера отдела. Кроме того, комната по упаковке была переполнена людьми и межличностные конфликты были обычным делом.

Для завершения описания ситуации в отделе необходимо рассказать о проблемах, связанных с обеспечением работы оборудования, возраст которого превышал 10 лет. Поломки оборудования и остановки производственного процесса были обычным явлением. Практически никто не задумывался о том, как это влияет на производство, только очень немногие операторы понимали свою задачу и знали, что надо делать для качественного выполнения задания. Чаще всего остановки были источником постоянных конфликтов между рабочими отделения и инженерами по обслуживанию, которые подчинялись своему менеджеру. Производственный отдел возлагал вину на отдел обслуживания, инженеры - на недостаток осторожности со стороны производственных рабочих при обращении с машинами, и большое количество времени менеджер тратил на разбор конфликтных ситуаций, на определение виновного за поломки и величины временных задержек, возникающих в результате этого, так как они естественным образом влияли на характеристики эффективности работы. Не удивительно поэтому, что репутация отдела на заводе была очень плохой по всем статьям и статус очень низким.