Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации; М. – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Одна из функций управления.

Нужда - чувство ощущаемое человеком нехватки чего - либо.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Для удовлетворения потребностей производители предпринимают целенаправленные действия для стимулирования желания обладать товарами.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Мотивы делятся:

1. По потребностям
2. По благам
3. По цене

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему: мотивы содержатели труда, его общественные полезности, статусные мотивы, мотивы получения материальных благ.

Мотивация бывает:

1. внешняя (давление коллектива, конкуренция, воздействия со стороны менеджмента)
2. внутренняя (зарплата, карьера, награды)

Этапы процесса мотивации:

1. возникновение потребности
2. поиск путей устранения потребности
3. определение направления действий
4. осуществление действий
5. получение вознаграждения
6. устранение потребности

Стимул - блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда– это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Виды стимулов:

1. Материальные (заплата, бонусы, участие в акционерном капитале, прибыли, организация питания, продажа товаров выпускаемых товаров со скидкой, стипендиальные программы, программы медицинского обслуживания, программы жилищного строительства)
2. Нематериальные (стимулирование свободным временем, участие в управлении, продвижение по службе)
3. Моральные (выражение общественного признания)

Понятие «мотивация труда» и «стимулирование труда» тесно связанны между собой и дополняют друг друга. Между тем, мотивация и стимулирования как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе на его закрепление.

Функции стимулирования труда:

1. Экономическая
2. Социальная
3. Социально- психологическая
4. Воспитательная

Оценка потребности в персонале и его планирование. Штатное расписание.

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.

При расчете дополнительной потребности учитываются

· развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл — А_б, где А _пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

· частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К_в, где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

· возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

· вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности.