Причины возникновения стратегического управления

Обеспечение прогрессивного развития общества невозможно без эффективного управления происходящими в нем социально-экономическими процессами и явлениями.

Управление в общественных системах всегда носит двойственный характер. С одной стороны, оно является функцией непосредственно процесса производства и заключается в координации деятельности людей во времени и пространстве в конкретной экономической, социальной, правовой, политической и технологической обстановке. Это организационно-техническая сторона управления. С другой стороны, управление является функцией собственности на средства производства, так как организация совместной трудовой деятельности осуществляется собственником этих средств или, по его поручению, профессиональными управляющими - менеджерами. И это социально-экономическая сторона управления, которая состоит в сознательном, планомерном и целенаправленном воздействии со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты с целью направления их действия и получения желаемых результатов в изменяющихся условиях внешней среды.

Являясь ядром общественного развития, современное предприятие представляет собой социально-экономическую систему, имеющую довольно сложную производственно-технологическую и организационную структуру. Эта система характеризуется совокупностью взаимосвязей с внешней средой. Очевидно, что при таком подходе к предприятию для его успешного существования необходимо постоянное взаимодействие с внешней средой, выражающееся в последовательном получение экономических ресурсов, производстве продукции и передаче ее опять во внешнюю среду, т.е. потребителям. Нарушение или прекращение хотя бы одного из этих процессов может привести к банкротству и гибели предприятия, а сбалансированность между ними является основной его эффективного функционирования. Это требует постоянного планирования, координирования и контроля хода осуществления экономических отношений предприятия с окружающей внешней средой. Данное обстоятельство явилось одной из причин появления стратегического управления, которое в основном было вызвано как ответ на возросший динамизм внешней среды.

Кроме того, современная внешняя среда бизнеса, помимо высокой скорости изменения, характеризуется нестабильностью, что повышает вероятность внезапных стратегических изменений и их непредсказуемость. Это потребовало от высшего руководства предприятий быстрого освоения адекватных методов и процедур управления, обеспечивающих им эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на неопределенность окружающие среды. Следовательно, второй причиной возникновения стратегического управления явилась необходимость разграничения текущего (оперативного) управления производственной деятельностью организации и управлением, осуществляемым на высшем уровне, что было вызвано возросшей неопределенностью внешней среды и потребовало перехода к новой модели управления развитием предпринимательских структур в постоянно меняющейся рыночной среде.

Наконец, внутренние и внешние изменения среды породили появление новых, более сложных задач, многие из которых затруднительно было решать исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Это явилось еще одной причиной, определяющей актуальность появления стратегического управления.

Таким образом, синтез различных подходов к управлению позволил сформировать во второй половине XX в. новое направление в управлении организацией – стратегический менеджмент (здесь и далее «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» используются как синонимы).

Следует сказать, что если в западной экономике подвижность среды обуславливается постоянно меняющимся потребительским спросом на товары и услуги, что диктует сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д., то в России ее подвижность объясняется переходом к рынку отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Существовавшие в советскую эпоху методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экономическом прогнозировании, определяющем тенденции развития производства, оказались не в состоянии обеспечить устойчивое развитие предприятия в современных условиях. Эти методы были достаточно эффективны в период относительно постоянных экономических целей, состоящих в основном в увеличении объемов производства и насыщении рынка товарами и услугами, в условиях стабильной внешней среды.

Так, например, в административно-командной экономике России сущность плановой работы сводилось к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Однако в настоящее время во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над потребительским спросом, который по своему характеру также изменяется. Все большее внимание уделяется социальным нуждам населения, защите прав потребителей, а также актуальными становятся проблемы образования и экологического равновесия. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию в стране, увеличив ее разнообразие и сложность, что вызвало необходимость реформирования советской системы планирования и управления.

Как известно, в административно-командной экономике России управление сводилось к поиску эффективных путей выполнения регламентированных заданий в условиях достаточно точных прогнозируемых изменений внешней среды. В советскую эпоху перспективное (пятилетнее) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления народным хозяйством как на макро-, так и микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий, высшие управленческие структуры были ликвидированы. Управление плановых органов всех уровней, которые по существу занимались выработкой долгосрочной стратегии экономического развития страны, вызвало появление новых, более сложных управленческих задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды. Кроме того, радикальное изменение правил игры в российской экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке, потребовало разработки оригинальных, нетрадиционных методов планирования и управления в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегический менеджмент представляется собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью хозяйственной обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использованы для их решения. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых на предприятии, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (не формализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Это и потребовало нетрадиционного подхода к управлению предприятием.

11. Понятие и содержание стратегического менеджмента

Создание условий для эффективной деятельности предприятия в условиях рынка, обеспечение непрерывности его экономического развития, является одной из основных проблем. В основе ее решения лежит большая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ, что предполагает наличие у предприятия потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М.Потер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация, т.е. выпуск предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов: высокая репутация предприятия, наличие у него квалифицированного персонала, долговременные связи с покупателями, развитие маркетинговой деятельности и т.п.

Одним из факторов, позволяющим удерживать предприятию лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет ему переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, которое сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что же касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Другими словами, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возникает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Из этого следует, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для предприятия крайне важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Тогда можно сказать, с тратегическое управление – это область деятельности внешнего руководства предприятия, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий его развития, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Необходимо отметить, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности: либо как на сферу деятельности, либо как процесс, либо на область научных знаний. Так например, стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; или такие два определения: 1) стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением; 2) стратегическое управление – это область научных знаний изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» [1] определяет содержание данного понятия как деятельность, связанную «с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

21. Моделирование вариантов стратегического состояния предприятия

Стратегическая устойчивость и эффективность функционирования предприятия определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих его работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление предприятием.

Эти три аспекта стратегического состояния предприятия являются взаимодополняющими и для вывода о его стабильности недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния предприятия может быть графически отображена в виде куба, вершины которого представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния предприятия. Поэтому точка с координатами (x,y,z), определяющая стратегическое состояние предприятия, лежит внутри куба (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Стратегический куб

Из рис.5.1 видно, что вершины куба A,B,C,D,G,H и F характеризуют различные (предельные) стратегические состояния предприятия. Их описания состоит в следующим:

1. Стратегия А, когда на предприятии доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В результате организация придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия», при этом вся ее деятельность строго регламентирована, приоритет отдается текущей работе в ущерб конечному результату.

2. Стратегия С, когда доминирует политический аспект и предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых характерен поиск и формирование групп по интересам исходя из конъюнктурных запросов.

3. Стратегия G, когда доминирует экономический аспект и организация ищет путь, ведущий к рациональным решениям и поставленным целям. Этот случай можно назвать «рациональной системой».

4. Стратегия В, когда политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация». При этом на первое место ставятся личные цели отдельных лиц и все усилия предприятия направляются на их достижение.

5. Стратегия D, когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Это состояния можно назвать «постоянное движение», которое характеризуется значительной нестабильностью из-за отсутствия организационной составляющей, необходимой для обобщения достигнутых результатов и осуществления целенаправленной деятельности.

6. Стратегия H, когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующимся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде предприятия и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на системе правил и процедур, помогающих их реализации.

7. Стратегия O, когда отсутствие политического, экономического и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы»,полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет о предприятии, у которого нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи.

8. Стратегия F, когда осуществляется одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов, что ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие». Данная комбинация очень желательна, так как достигается гармоничность этих трех аспектов. Однако указанное равновесие стабильно лишь относительно, так как изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния предприятия.

Таким образом, стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию предприятия, позволяет понять реальное положение вещей в организации, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное ее развитие.

22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.