Управление программой проектов

 

Помимо проекта, дисциплина управления проектами оперирует таким понятием, как программа проектов.

 

Программа — совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

 

В большинстве случаев проекты программы объединены общей целью. Например, программой проектов можно считать проведение Олимпиады. Проведение Олимпиады возможно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых зданий, дорог, рекламные компании, подготовка команды спортсменов, уборка города, создание талисмана и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели — успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности большие объемы работ принято подразделять на отдельные блоки или проекты.

 

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера — это проект.

 

1.3.

Управление портфелем проектов

 

Портфель проектов — набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации (рис. 1.2).

 

В отличие от программы, портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации.

 

Таким образом, отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты в ней объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель объединяется для достижения стратегических целей, чаще всего выраженных в финансовых показателях.

 

 

Если программу проектов можно сравнить с большим проектом, состоящим их маленьких связанных между собой проектов, то портфель проектов схож с портфелем акций, в котором элементы могут быть никак не связаны друг с другом, но схожи по сути выполняемых работ.

 

В компаниях портфелем проектов чаще всего называют совокупность проектов одного бизнес-направления, реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель ИТ-проектов, или портфель маркетинговых проектов.

 

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями фокусируется на том, чтобы «делать правильные вещи».

1.4.

Цели проекта и критерии успешности

 

Как уже говорилось выше, каждый проект должен иметь определенные заранее цели.

 

Цели проекта — важнейший элемент управления проектом, от которого в итоге во многом зависит успешность проекта.

 

Цели проекта должны соответствовать требованиям SMART (Specific — Специализированные, Mesurable — Измеримые, Actively Influencible — Актуальные, Realistic — Реалистичные, Time Limited — Ограниченные по времени).

 

Для оценки выполнения целей проекта вводят критерии успешности проекта. Проект успешен, если он:

завершен в установленные сроки;

в рамках выделенного бюджета;

при удовлетворении заказчика.

 

1.5.

Руководитель проекта

 

Важнейшим фактором успеха проекта в целом являются личность и навыки руководителя проекта.

 

В качестве лучшей практики и фактически аксиомы в проектном менеджменте можно считать, что для любого проекта должен быть назначен руководитель проекта.

 

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя (например, руководителя отдела).

 

Функциональный руководитель обычно фокусируется на управлении операционным подразделением и ресурсами, и поддержке функциональной области деятельности компании.

 

Руководитель проекта занимается планированием, контролем и мониторингом ресурсов, вовлеченных в проект. Руководитель проекта также несет ответственность за работу с заинтересованными лицами проекта для достижения целей проекта в рамках требований к содержанию, срокам, стоимости и качеству.

 

В зависимости от организационной структуры компании, руководитель проекта может отчитываться функциональному руководителю.

 

В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей, подчиняющихся руководителю программы. Обычно это требуется в крупных международных проектах. В структуре такого типа руководитель проекта тесно работает с руководителем программы проекта для того, чтобы интегрировать план проекта с планом программы.

 

Руководитель проекта управляет параметрами проекта, такими как базовые и фактические значения стоимости, сроков текущих и завершенных работ, анализирует эти параметры и отчитывается по ним руководителю программы или портфеля проектов, а также внешним заинтересованным лицам проекта (например, заказчику).

1.5.1.