Стратегічні господарські центри

Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис.5.4).

ї

Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша,
щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

 

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5):

 

Правило матриці:

Керівник проекту: Що? Коли? Керівник-функціонал: Хто? Як?

Переваги:

створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

висока динамічність, гнучкість структури;

швидке стратегічне реагування;

ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

орієнтація на нововведення;

зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

збільшення управлінського персоналу і витрат;

зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;

соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюючої групи;

ускладнення інформаційної мережі.

Рис.5.5. Матрична структура

органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства[1], а також ступеня автономності цих ор­ганізаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональ­ні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матрич­ного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матрич­ному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

надання групі певної самостійності (певної автономії);

налагодження інформаційних зв’язків;

створення необхідної системи мотивації;

спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-програмні структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління виконанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:

формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і співвиконавців;

наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм).

 

 

Рис.5.6. Проектна структура (фрагмент),
побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку
з замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-програмним принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

гнучкість структури;

горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функ­ціоналів;

високі вимоги до керівника проекту;

труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керів­ники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).

Рис.5.7. Принципова органіграма відділу управління
стратегічними програмами

 

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспроможністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

забезпечення стійкої позиції на ринку;

проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

формування кадрового потенціалу певної організації;

можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління (рис.5.8). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис. 5.8. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

дублювання функцій управління в кожному відділі;

зростання витрат на управління;

можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення кон­гломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Таблиця 5.1

СКЛАД УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ НА РІВНІ ВІДДІЛЕНЬ (за даними
обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії, у %) [48]

Характеристики ОСУ обстежених підприємств	США	Японія
Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від кількості обстежень) (%)	94,4	59,8
Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких сферах: виробництво збут маркетинг (дослідження та планування) кадри фінанси фундаментальні дослідження прикладні дослідження та розробки матеріально-технічне постачання	96,7 94,8 89,6 84,4 38,4 19,9 62,1 77,3	85,5 91,5 82,6 35,5 12,2 28,5 75,6 52,4

Стратегічні господарські центри

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «страте­гічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації.
В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див.
п. 3.7.2).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управ­лінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати економічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонт­ний завод — із середини 90-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформ­лена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також вироб­ничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспро-
можність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;

незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рівнів управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення (див. підрозд. 5.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

Окреме СГЦ може проявити обмеженість у визначенні майбутнього напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.