Характеристики робочих команд

Командна праця

Що таке команда

Команда – це група з двох або більше індивідів, які для досягнення визначеної цілі координують свої взаємодії та трудові зусилля. В нашому визначенні три ключові компоненти. По-перше, для створення команди потрібно як мінімум дві людини. Часто в організаціях створюються великі, до 75 чоловік команди, але, як правило, їх чисельність не перевищує 15 співробітників. По-друге члени команди регулярно взаємодіють між собою (ми не називаємо командою групу пасажирів у ліфті або чергу в буфеті). По-третє, праця членів команди спрямована на досягнення визначеної цілі, будь-то розробка кишенькового калькулятору нового типу або написання підручника. Студенти, наприклад, часто об’єднуються на заняттях для виконання різних завдань. В такому випадку їх мета виконання завдання та отримання добрих оцінок.

Хоча команда – це група людей, ці два поняття не є взаємозамінними. Робітник, вчитель, тренер можуть зібрати разом групу людей, але при цьому не створити команду. Концепція команди припускає, що всі її члени прибічники єдиної місії та несуть колективну відповідальність. Основні відмінності між групами та командами перелічені в табл. 1.1.

 

Таблиця 1.1. Відмінності між групами і командами

 

Група	Команда
Має призначеного сильного лідера	Роль лідера переходить від одного члена до іншого
Індивідуальна підпорядкованість	Індивідуальна та взаємна підпорядкованість (кожний підпорядковується кожному)
Мета – та, що і у організації	Специфічне бачення або мета
На виході – продукти індивідуальної праці	На виході – продукти колективної праці
Зустрічі „необхідні і достатні”	На зустрічах ведуться не обмежені в часі дискусії та вирішуються всі проблеми
Ефективність вимірюється непрямим чином у вигляді впливу на бізнес (на фінансові показники, наприклад)	Ефективність вимірюється безпосередньо у вигляді оцінки колективної праці
Кожний член групи має власне коло спілкування, приймає самостійні рішення, виконує особливі робочі завдання	Спільне спілкування, прийняття рішень та робочі завдання

 

Модель ефективності командної праці

 

Деякі фактори пов’язані з ефективністю командної праці представлені на рис. 1.1. Ефективність роботи команди визначається по двом результатам: продуктивному випуску та особистому задоволенню. Під задоволенням розуміється здатність команди до насичення індивідуальних потреб її членів, а звідси до підтримки в них прагнення до командної праці та прихильності її інтересам. Продуктивний випуск – це кількість і якість результатів командної праці та їх відповідність раніше поставленим цілям.

 

 

 

Рис. 1.1 Модель ефективності командної праці

 

Серед визначаючих ефективність командної праці факторів на першому місці – сама організація, вірніше той контекст, в якому функціонує команда (структура, стратегія, середовище, культура, система оплати). Менеджери формують команди в рамках визначеного організаційного контексту. До числа значних характеристик команд належить їх тип, структура та склад. В будь-якій ситуації, наприклад, доцільно створити постійну команду в рамках формальної структури організації, в іншій – тимчасову, для вирішення конкретної задачі. Велике значення мають розмір команди та розподіл ролей її членів. Крім того, необхідно вирішити питання про доцільність створення команди в принципі. Якщо потенційні витрати перевищують вигоди, можливо, слід доручити виконання завдання комусь із співробітників.

Вказані характеристики безпосередньо впливають на процеси, які відбуваються всередині команди, які в свою чергу визначають продуктивний випуск та ступінь задоволення членів команди. Ефективна командна праця передбачає управління (як членами команди, так і зацікавленими в її діяльності зовнішніми лідерами) стадіями розвитку команди, її внутрішньою згуртованістю, нормами та конфліктами.

Наш подальший аналіз ґрунтується на моделі ефективності командної праці. В наступних розділах будуть розглянуті різні типи команд, їх структура, внутрішні процеси, поєднані з ними вигоди та витрати.

 

Різні типи команд

 

Водній і тій же організації можуть існувати команди різних типів. Найбільш простий спосіб класифікації команд – розподіл їх на ті, що створюються як частина формальної структури організації, і ті, мета яких полягає в розширенні участі їх членів в управлінні.

 

Формальні команди

 

Формальні команди створюються як частина організаційної структури компанії. Виділяють три різновиди формальних команд: з горизонтальними та вертикальними структурними взаємозв’язками, а також спеціалізовані команди.

Вертикальна команда. Вертикальна команда включає в себе менеджера та його формальних підлеглих. Таку команду іноді ще називають функціональною. В деяких випадках вона може включати в себе три-чотири рівня ієрархії в рамках одного функціонального відділу. Як правило, в вертикальну команду входить відділ в цілому. Так, вертикальною командою є команда медсестер третьої зміни в лікарні. Вона складається з медичних сестер та їх начальника. Відділ фінансового аналізу, відділ контролю якості, відділ кадрів, бухгалтерія – все це функціональні команди. Кожна з них створюється для досягнення визначених цілей організації спільними зусиллями їх членів та взаємодії між ними.

Горизонтальна команда. Горизонтальна команда складається з робітників приблизно одного й того ж рівня, але з різних відділів. Вони збираються разом, отримують завдання, а після її виконання можуть повернутися до виконання постійних робочих обов’язків. Звичайно горизонтальні команди формуються у вигляді спеціальних груп або комітетів.

Спеціальна група (міжфункціональна команда) включає в себе співробітників різних відділів, яким доручено спільне виконання визначених дій. По досягненню поставленої мети спеціальна група розпускається. У виробничій фірмі такі команди можуть працювати над створенням нового продукту, в університеті – над розробкою нового учбового курсу. Як правило, в таких роботах приймають учать декілька відділів і необхідно враховувати різні точки зору, а тому для виконання подібних задач горизонтальні команди підходять як найкраще. Так, створенням відомої System 360 компанія IBM зобов’язана великій спеціальній групі, учасники якої підтримували дуже тісні інтенсивні контакти, а найбільш значні члени зустрічались щоденно.

Комітет, як правило, є більш довговічним утворенням, часто стає постійною частиною організаційної структури. Членство в комітеті визначається звичайно не стільки досвідом роботи, скільки посадою співробітника. Член комітету повинен бути офіційним представником на відміну від членів спеціальної групи, від якого головним чином вимагається наявність необхідних для вирішення проблеми навичок. Комітети мають справу з регулярно виникаючими проблемами. Наприклад, комітет по скаргам займається розглядом скарг робітників, консультативний комітет дає поради в галузі оплати та організації праці, робочий комітет може займатися правилами виконання робочих завдань, їх дизайном.

Являючись частиною організаційної структури компанії, спеціальні групи та комітети мають ряд переваг. По-перше, вони дозволяють членам організації обмінюватися інформацією. По-друге, вони генерують ідеї по координації діяльності відділів. По-третє, вони знаходять нові рішення організаційних проблем. По-четверте, вони сприяють розвитку нових методів організаційної практики і політики.

Спеціалізована команда. Спеціалізовані команди не входять в формальну структуру організації і працюють над найбільш важливими або потребуючими унікальних творчих навичок проектами. В компанії McDonald’s, наприклад, спеціалізованій команді була поставлена задача розробити і вивести на ринок новий продукт – курча у збитому тісті. Команда отримала окреме приміщення і взагалі була відокремлена від формальної структури, так як для успішного вирішення задачі їй вимагалася повна автономія. Успішно справившись з поставленою метою ця команда і по сей день є частиною компанії. У неї своя внутрішня структура, але члени команди відчувають себе повністю незалежним утворенням.

Вирішення робочих задач передбачає, що лідер команди вміло направляє її діяльність.

 

Самоуправляючі команди

 

Об’єднання робітників нижчих рівнів в команди переслідує мету притягнення їх до процесу прийняття рішень, в тому числі і відносно виконання власних робочих завдань, що дозволяє досягти суттєвого підвищення продуктивності. Початок цьому відзначенню справжньої революції в бізнесі процесу поклав успішний досвід використання робочих команд в японських фірмах. За їх прикладом пішли сотні компаній, великих та малих, включаючи Boeing, LTV Steel, Cummins Engine і Tektronix. Спочатку участь робітників в управлінні здійснювалось в найпростіших формах, таких як обмін інформацією або опитування поглядів відносно покращення процесу праці. Поступово робітники отримували більшу автономію, в результаті чого спочатку виникли команди по вирішенню проблем і задач, а потім і самоуправляючі команди.

Команди по вирішенню проблем і задач звичайно складаються з 5-12 які отримують погодинну оплату співробітників одного відділу, які добровільно зустрічаються між собою і обговорюють способи підвищення якості, ефективності та покращення умов праці. Як правило, такі команди є першим кроком компанії на шляху до участі робітників в управлінні. Найбільш відома їх форма – гуртки якості, коли умови робітників концентруються на вдосконаленні процесу виробництва та підвищення якості продукції.

Даний підхід вперше був випробуваний американською компанією USX. На одному з її металургійних заводів було запроваджено програму “Перевершення у виробництві ”, у відповідності з якою було створено 40 команд, що включали в себе 12 працівників. Декілька разів на місяцьпроводяться загальні збори представників усіх команд, на яких обговорюється проблема якості. Програма виявилась успішною і зараз застосовується і на інших заводах USX.

Поступово по мірі “зростання” компанії команди по рішенню проблем можуть перетворитися у самоврядовані, в такому вигляді вони представляють собою принципово новий спосіб організації праці на підприємстві. Самоврядовані команди складаються з 5-20 володіючих різними навичками працівників, в них здійснюється ротація робочих завдань, вони відповідають за весь цикл виробництва товару або послуг. Такі постійно функціонуючи команди, як правило, характеризуються наступними ознаками:

- Члени команди мають різні навичкиі можуть виповнювати різні функції, так що їх загальний досвід дозволяє виконувати крупні організаційні завдання. Так, у команді можуть бути працівники з літійного, шліфувального, транспортного та інших цехів, а також з відділу збуту. Кожен з них проходить всебічну підготовку і може виконувати функції любого члена з команди. Відсутність границь між функціями дозволяє підтримувати високий рівень координації, виробляти якісні товари або послуги.

- Команда має доступ до необхідних для виконування завдання ресурсів (інформація, устаткування, транспорт, доставка).

- Команди мають право самостійно приймати рішення (приймати нових членів, вирішувати проблеми, витрачативиділені кошти, контролювати результати і складати плани).

Члени самоврядованої команди виконують і функції менеджерів, такі як складання графіків робіт, планування відпусток і закупівля матеріалів. Контроль над їх діями мінімальний, а якщо і єкерівник, то він обирається з членів команди і може періодично змінюватись. У компанії АТ&Т Credit команди з 10-15 чоловік самі вирішують, як звертатися до клієнтів, коли влаштовувати вихідні, перерозподіляютьробоче завданняу випадку відсутності когось з працівників, проводять співбесіди з новими кандидатами. Такі команди опрацьовують до 800 заявок на отримання кредиту в день проти 400 заявок при дотримані звичайних процедур. Більш того, вони дають кінцеву відповідь вже через 24 години, а не як це було раніше, через три - чотири дні.

Ефективність самоврядованих команд нерідко перевершує самі сміливі очікування. В сфері обслуговування, наприклад у компанії Federal Express и IDS, з їх допомогою вдається добитися збільшення виробництво на 40 %. На заводах Volvo самоврядована команда з 7-10 робочих збирають за зміну 4 автомобіля. Але менеджери неохоче довіряють робітникам свої обов’яз ки (і зобов’язання). Дослідження, проведене Центром ефективних організацій при Південно - каліфорнійському університеті, показало, що самоврядовані команди функціонують у 680 компаніях з списку “1000 кращих” журналу Fortyne, але по даним самих фірм вони об’єднують не більше 10 % співробітників. Про те, як змінюється роль керуючих в компанії з самоврядованими командами, читайте в ставі “В фокусі-лідерство”.

В ФОКУСІ – ЛІДЕРСТВО ЯКОСТЬ ЛІДЕРА КОМАНДИ   “Ми збираємось перейти на працю у команді. Кожний з нас буде відповідати за допомогу однієї з них”. Ці слова можуть повергнути звичайного менеджера якщо не в паніку, то в стан близький до неї. Лише деякі розуміють, що означає “перейти до праці в командах”. В додаток роль тренера-помічника приймається як незвичайна – то лі діло бути начальником. Менеджери не дуже охоче діляться з підлеглими інформацією, а про повноваження і говорити нема чого. Багато з них навіть підозрюють, що перехід на команду працю лише хитро розумний засіб позбутися від “керуючого жирку”. Ієрархічна організаційна структура надовго задає направлення кар’єрних зусиль кожного менеджера. Підніматися по її сходах мають можливість і найбільш амбіційні, заволодівшивідповідними знаннями і навичками рядові робітники. Але робота в командах потребує від співробітників інших, названих “м’яких навиків, навиків між особового спілкування, вирішення конфліктів, мотивації, вміння довіряти і викликати довіру. Створення ефективних команд починається з розвитку впевнених в своїх здібностях лідерів. Неможливо просто перекласти всю відповідальність на плечі рядових менеджерів, очікуючи, що завтра вони “по щучому велінню”перетворяться на експертів з командних робіт. Їм необхідно підготовка, навчання. Лідери команд повинні пам’ятати про ряд моментів: 1. Лідеру команди не обов’язково знати все. Лідер повинен знати свої сильні сторони і то, як використати їх на благо команди. 2. Лідер повинен реалізувати концепцію команди не тільки на словах, але й на ділі, ділитися інформацією і владою, в інтересах досягнення загальної мети делегувати свої повноваження членам команди. 3. Керуючий командою повинен задовольняти інтереси своїх співробітників, дозволяти їм задавати питання, залучатидо збалансованої участі у виконанні робочого завдання. 4. Лідер координує діяльність команди, намагається не витрачати час на деталі, якими розберуться її члени. 5. Лідери команд повинні прагнути до постійного, так сказати “без відриву від виробництва”, навчанню. Дотримання цих правил допоможе менеджеру стати гарним лідером команди. Наприклад, коли підрозділ по військовій авіоніці компанії Honeywell, було доручено розробити систему зберігання інформації для бомбардувальника В-2, в якості лідера команди інженерів був назначений маркетолог Эрик Дормус. “Найголовніше для мене було не вивчати роботу кожного з них, - каже Эрик, - а зробити так, щоб команда вважала цей проект своїм, рідним. Для цього я повинен був дати їм все, що потребувалося. Э. Дормус оцінивши свої сильні сторони і вірно визначив свою роль: регульовано - комунікативного процесу, концентрація зусиль на задоволення потреб замовника і координація діяльності команди так, щоб вона вклалася в строки і в бюджет. І він приуспів: система була виготовлена точно вказаний строк. Джерела: Susan Caminiti, “What Team Leaders Need to Know”, Fortyne, Februay 2. 1995, 93-100; Lawrense Holpp, “New Roles for Leaders: An HRD Reporter’s Inquiry”, Training and Development, March 1995, 46-50.

Одна з різновидів самоврядованої команди, зобов’язана своєю появою глобалізації і розвитку технологій, - так називаємо віртуальна команда, члени якої широко використовують комп’ютерні технології і програмне забезпечення спільного доступу. Вони об’єднують людей, які знаходяться на великій відстані одне від одного, але ті що мають можливість брати участь в спільній роботі. Віртуальні команди звичайно виникають в організаціях, офіси і виробнича потужностіяких розкидані по країні або по всьому світу. Вони можуть формуватися в партнерстві з постачальниками або навіть з конкурентами, щоб об’єднати “найкращі розуми” і по скоріше вивести новий товар на ринок. Лідерами в такій команді може бути як одна людина, так и всі її члени в залежності від того, хто найкраще за всіх розбирається в текучій роботі. Успіх віртуальної команди визначається декількома критичними елементами, включаючи відбір учасників (партнерів), міцну підтримку команди і її мети з боку керівництва, чітку постановку завдання, найкращі засоби зв’язку, створення атмосфери довіри в команд і спільне використання інформації.

Багато з компаній прагнуть до інтегрованого застосування зразу декількох принципів в командній роботі. Наприклад, розробка автомобіля марки Satyrn починалась з чистого листа папіру, на якому “народжувалась” структура майбутнього заводу, причому командний підхід припустимийспочатку.

Характеристики робочих команд

Ефективна і складена робота передбачає наявність визначених командних характеристик. Особливе значення мають команди і розподіленняролей між її членами.

Розмір

 

В більшості випадків ідеальний розмір команди – 7 чоловік. Причому, число її учасників може змінюватися від 5 до 12, що ніяк не відобразиться на результатах. Такі команди достатньо великі, щоб володіти різними навичками, дозволяють членам вільно виражати всі свої емоції (іпозитивні, і негативні) і агресивно шукати рішення проблем. В той же час вони достатньо малі, щоб учасники відчували особливу близькість.

Як правило, при збільшені розміру команди кожному її члену становиться важче спілкуватися і взаємодіяти з іншими. В одному з досліджень, присвяченому розміру команди, робляться такі висновки:

1. В маленьких командах (2-4 чоловіка) більш згоди, учасники активно обмінюються думками, прагнуть приноровитися одне до одного. В маленьких командах люди отримують більше задоволення від спільної роботи, ведуть між собою бесіду на особисті теми. Як правило, такі команди відрізняються неформальними взаємовідносинами, не мають до лідерів особистих вимог.

2. Для великих команд (12 чоловік і більше) характерні розбіжності і незгода думок. В них часто утворюються конфліктуючи підгрупи (починаючи від захисту інтересів і закінчуючи вибором сорту кави для кавоварки). Вони пред’являють високі вимоги до лідерів, так як прийняття рішення носить більш централізований характер, а участь в цьому процесі членів команди обмежена. Крім того, для великих команд не характерні дружні відносини між всіма учасниками. В них вище показники текучості кадрів і абсентеізм(перш за все в команді “синіх комірників”, тобто з робочих). Так як спеціалізація роботи і недостатність нормального спілкування негативно впливаютьна рівні задоволення, у членів команди менш можливостей для активної участі в процесі управління, вони в меншій степені відчувають себе частиною групи.

Загальне правило: у великих компаніях важче задовольнити потреби учасників, рівень прихильності групи у їх членів відносно низький. Найбільш ефективними зарекомендували себе команди з 5-12 чоловік. Якщо число членів команди перебільшує 20 чоловік, менеджери повинні розділити команду на підгрупи, у кожній з котрих будуть свої цілі і свої учасники.

Ролі учасників

 

Довгострокова ефективна діяльність команди припускають необхідність її формування таким чином, щоб її члени одночасно досягли соціального благоустроюі добре виконували свої робочі завдання. Як правило, особливу роль відіграють в цьому співробітники, відповідальні за рішення завдань, які надаютьсоціально-емоційну підтримку.

Члени команди, виконуючи роль спеціалістів по вирішенню завдань, направляють всю свою енергію на досягнення командних цілей. Для них характерні наступні ознаки:

- Ініціатива: пропонують нові рішення стоячих перед командою проблем.

- Обмін думок: виказувати свої думки по вирішенню завдання, щиро прислуховуються і оцінюють пропозиції інших людей.

- Пошук інформації: просять надати їм факти, що мають відносини до завдання.

- Підведення підсумків: зв’язують запропоновані ідеї з можливостями рішення проблеми; збирають їх разом для створення загальної перспективи.

-Енергія: понукають членів команди до роботи (особливо у важкі моменти).

- Члени команди, роль яких полягає в соціально-емоційній підтримці, відповідають за задоволення емоційних потреб учасників групи, допомагають їм зміцнити свій соціальний стан. Для них характерні наступні риси.

♦ Надихають: сприйнятливі до ідей інших учасників, не скупляться на похвали, спонукують членів команди до висловлення нових пропозицій.

♦ Створюють гармонію: улагоджують конфлікти в групі, допомагають конфліктуючим сторонам дійти згоди.

♦ Знижують напруженість: різними способами (анекдоти, жарти) знімають емоційну напругу.

♦ Прагнуть завжди крокувати «у ногу»: як правило, погоджуються із пропозиціями інших членів команди.

♦ Готові до компромісів: здатні поступитися власною думкою заради підтримки гармонії в команді.

Значення цих ролей наочно представлене на мал. 18.3. Якщо більшість членів команди схильні до виконання соціальних ролей, команда стає соціально орієнтованою. Як правило, її члени уникають необґрунтованої критики, прагнуть до згоди один з одним, не нав'язують іншим своя думка й не особливо прагнуть до виконання завдань команди, тому що головне для них - гармонія взаємин у команді.

Учасники таких команд одержують високе індивідуальне задоволення, але, як правило, за рахунок зниження продуктивності. Інший крайній випадок - команда, що складається переважно з «фахівців». У ній усе підлегло однієї мети - результату. Така команда дуже ефективна протягом нетривалого періоду часу, але в довгостроковій перспективі ступінь задоволення від праці її учасників знижується.

 

	Активне

Фахівець по вирышенню завдань Головне — робоче завдання, людські потреби ігноруються Важлива роль, але якщо в команді переважають фахівці, залишаються не вдоволеними соціальні потреби учасників	Подвійна роль Головне - і мета, і люди Її виконавець може бути лідером команди Важлива, але не головна роль, особливо в тих випадках, коли в команді є й фахівці, і соціально-емоційна підтримка
Сторонній спостерігач Не додає особливих зусиль ні до виконання завдань команди, ні до задоволення потреб її членів Другорядна роль, але якщо її виконують занадто багато членів Пасивне групи, команда розвалюється	Соціально-емоційна підтримка Головне - потреби людей, завдання команди не настільки важливі Важлива роль, але у випадку переваги її виконавців, знижується продуктивність команди

Соціально орієнтована поведінка

Активне

Пасивне

«Специ» звичайно не проявляють особливих емоцій, починають робити або приймати підтримку колег, ігнорують емоційні потреби учасників команди. У ній абсолютно може бути відсутній, як наслідок, у зв’язку з цим рівень задоволення від праці знижується.

Певні члени команди можуть відігравати подвійну роль т е одночасно працюють і над поставленим завданням і задовольняють емоційні потреби інших учасників. Вони цілком можуть стати лідерами команди, тому що на них, що задовольняють обидва типи потреб, рівняються всі члени групи. Нарешті, є ще одна роль - роль стороннього спостерігача, що не перенавантажується, ні в рішенні командних завдань, ні в задоволенні соціальних потреб учасників. Звичайно такі члени команди не користуються повагою учасників.

Менеджери не повинні забувати, що в гарній команді повинні присутні, як «фахівці», так і соціально-емоційна підтримка. Гумор і турботи про людину в не меншому ступені визначають ефективність групи, чим аналітичні здатності й уміння знаходити рішення проблем. Не можна забувати й про те, що багатьом людям краще дається якась одна роль: одні схильні вирішувати соціальні питання, інших - виробничі проблеми. Команда повинна бути добре збалансована, і тоді вона з успіхом проіснує дуже довго, її учасники будуть одержувати задоволення від праці, а компанія - високі результати.

 

Командні процеси.

Тепер розглянемо внутрішні процеси, що відбуваються в командах. До командних процесів ставляться динамічні сили, що змінюються в часі, на які може впливати лідер. У цьому розділі ми розглянемо такі процеси розвиток команд, їхні внутрішні зв'язки й норми. Четвертому процесу- присвячений наступний розділ.

 

4.1 СТАДІЇ РОЗВИТКУ КОМАНДИ

Отже, команда створена. Тепер їй треба буде пройти через певні стадії свого розвитку. Нова команда має безліч відмінностей від зрілої. Згадаєте час, коли ви самі були членом нової команди: якого-небудь комітету або групи, що спільно працює над навчальним проектом. Згодом у команді відбувалися істотні зміни. Спочатку її учасники знайомили один з одним, визначали норми й ролі, ділили обов'язку й обговорювали мети спільної діяльності. Поступово формуються їхні взаємозв'язки, командні дії починають нагадувати роботу налагодженого механізму. От отут-то і пастка для лідерів: вони повинні ідентифікувати стадії розвитку команди розуміти відповідні їм впливи, що облягають функціонування групи. Дослідження показують, що розвиток команди відбувається не випадкові образом, а проходить через певні стадії. Існує ніс колько моделей розвитку

команд, одна з них представлена на мал. 18.4. Вона містить у собі п'ять стадії, які звичайно випливають один за одним у певному порядку. У командах, що випробовують на собі тиск або існують усього кілька днів, зміна стадій відбувається дуже швидко. І на кожній з них лідера й учасників команди чекають нові труднощі й нові проблеми.

ФОРМУВАННЯ. Стадія формування команди - це період орієнтації й знайомства її членів один з одним. Між учасниками тане лід недовіри, вони перевіряють один одного на можливість зав'язування дружніх відносин. У той же час кожний з них визначає, які види поводження є прийнятними для

інших. На цій стадії великі невизначеність, учасники звичайно приймають на себе будь-які повноваження, які їм запропонують формальні або неформальні лідери. Вони залежать від команди й будуть залежати від її доти, поки не усвідомлять для

 

 

Рис. 18.4 П'ять стадій розвитку команди

себе, які отут прийняті правила гри й що від них очікується. Членів групи хвилюють питання: «Чого від мене чекають?», «Що можна, а що не можна?», «чи підійду я їм?». На стадії формування лідер команди повинен дати учасникам час познайомитися, спонукувати їх до участі в неформальному спілкуванні.

СУМ'ЯТТЯ. Потім наступає стадія сум'яття, коли проявляються особистісні якості членів команди. Вони затверджуються у своїх ролях, демонструють, чого від них можна чекати. Тут виникають конфлікти й розбіжності. Члени групи можутьпо-різному сприймати місію, команди, їхні позиції можуть змінюватися, створеннякоаліції-підгрупи. Наприклад, одна половина учасників може не погоджуватися з іншої із приводу основної мети команди й способів її досягнення. Команда ще є єдиним цілим, їй явно не вистачає єдності, спільності. І поки група переборе розбіжності, її продуктивність перебуває на низькому рівні. У той час лідер команди повинен спонукувати всіх її членів до участі в керуванні. Учасники повинні пропонувати ідеї, обговорювати всі можливі варіанти рішень проробляти всі спірні питання, особливо відносно командних цілей.

НОРМУВАННЯ. На стадії нормування конфлікти знаходять своє рішення, у команді запановує гармонія, її члени випробовують почуття спільності. Учасники приходять до консенсусу щодо розподілу ролей, вони починають розуміти, приймати один одного. Розрізняючи між ними вже не настільки гострі, формуються внутрені взаємозв'язку. Звичайно ця стадія проходить дуже швидко. На стадії нормування лідер повинен підкреслювати відкритість, робити членам групи допомога у визначенні командних норм і цінностей.

ВИКОНАННЯ РОБОТИ. На стадії виконання роботи основна увага приділяється, дозволу виникаючих у процесі праці проблем і досягненню встановлених показників. Члени команди роблять усе для виконання її місії. Вони координують свої зусилля, усвідомлено усувають виникаючі розбіжності, проблеми дозволяються в інтересах спільної справи. Між учасниками відбувається активне спілкування. На цій стадії лідер команди концентрується на досягненні максимально можливих результатів праці. У цей період зростає значення як «фахівців», так і соціально-емоційної підтримки.

РОЗФОРМУВАННЯ. Комітети, спеціальні групи й що мають обмежений набір завдань команди по виконанні своїх завдань вступають у стадію розформування. Виконання робочих завдань уже не є пріоритетним. Учасник команди можуть переживати емоційний підйом, відчуття прихильності, депресію або навіть гірко шкодувати про те, що все закінчується. Вони можуть бути ради, що місія команди виконана, і засмучені майбутнім розставанням із друзями й колегами. У цей момент лідер може офіційно заявити про припинений діяльності команди: провести врочисту церемонію, роздати нагороди й пам'ятні значки.

4.2 ЗГУРТОВАНІСТЬ КОМАНД

Командна згуртованість - це ступінь, в якій команда приваблює до себе учасників, рівень їхньої мотивації залишається й групі. У командах з високою згуртованістю їхні члени цілком і повністю прихильні своїй роботі, намагаються не

пропускати спільних зустрічей, сприймають командні успіхи як свої власні. Низька згуртованість команди означає, що її «гравців» не дуже хвилюють результати. Висока згуртованість розглядається як позитивна характеристика будь-якої команди.

ДЕТЕРМІНАНТИ КОМАНДНОЇ ЗГУРТОВАНОСТІ. Рівень згуртованості багато в чому визначається характеристиками її структури й зовнішнього середовища. Насамперед маються на увазі командні взаємодії. Чим більше контактів відбувається між учасниками й чим більше часу вони проводять разом, тим більше злагодженої є команда. Активне спілкування дозволяє людям добре довідатися один одного, підвищується їхня прихильність команді. Другим немаловажним фактором є концепція загальних цілей. Якщо всі члени команди згодні з її цілями, вони стають більше згуртованими. Третій фактор — привабливість команди для кожного її члена: якщо в команді зібралися люди зі схожими цінностями й відносинами, їм цікаво працювати разом.

Тепер, що стосується середовища. По-перше, на згуртованість команди впливає рівень конкуренції. Коли між командами відбувається помірне суперництво, зв'язки усередині них зміцнюють, тому що кожна прагне узяти гору в змаганні. Неважливо, у чому полягає конкуренція: втом, хто доможеться більшого обсягу продажів, або в мінімальних показників шлюбу. У кожному разі конкуренція сприяє розвитку солідарності й зміцненню згуртованості. Є й ще один фактор: успіх роботи команди й схвалення з боку. Коли команда домагається успіху й домагається визнання з боку інших співробітників організації, самооцінка її членів підвищується, зростає їхня прихильність колективу.

Chaparral Steel, напрочуд успішна сталеливарна компанія зі штату Техас, задалася метою створити в себе суперкоманди, у яких кожний учасник буде бачити, як його робота співвідноситься з діяльністю організації в цілому й сприяє досягненню її цілей. Ціль команд в Chaparral Steel — зміцнення згуртованості й підвищення раціональності виробництва. Часом вони домагаються зовсім приголомшливих результатів. Наприклад, придбання нового заводського обладнання — досить складне завдання для будь-якого підприємства. Калібрування й точне настроювання лінії може зайняти роки. А в Chaparral команда із чотирьох чоловік відбирає постачальника, закуповує, організує доставку й установлює встаткування всього за один рік⁸.

ЧТЕ ДАЄ КОМАНДНА ЗГУРТОВАНІСТЬ? Переваги високої згуртованості (і недоліки низкою) можна розділити на дві категорії: моральні й виробничі. У більшості випадків згуртовані команди характеризуються прекрасним моральним кліматом, у них панує дружня атмосфера, учасники спільно працюють, спільно приймають рішення й взагалі прихильні колективу. Практично завжди висока згуртованість команди означає відмінний настрій у її членів.

Що стосується результатів діяльності згуртованих команд, те отут дослідження не дають однозначної відповіді. Можна сказати тільки, що висока згуртованість викликає ряд ефектів. По-перше, у злагодженій команді продуктивність праці учасників виявляється більш-менш однаковою. Розходження в продуктивності невеликі тому, що в таких командах усе прагне до рівності. У командах же з низькою згуртованістю різні учасники, як правило, показують різні pезультати від дуже високих, до досить низьких.

Що стосується продуктивності команди в цілому, дослідження говорять про том. що згуртовані команди мають високий потенціал, але рівень реальних pезультатів визначається взаєминами між командою й менеджментом фірми. Так що висока згуртованість аж ніяк не гарантує більших успіхів у роботі. У підтримку цього висновку говорить і одне з досліджень. У ньому було вивчено більше 200 робітників команд і визначена взаємозалежність між результатами роботи внутрішньою згуртованістю. Команди з високою згуртованістю демонстрував високу продуктивність у тих випадках, коли їхні учасники відчували підтримку керівництва, і меншу, коли з боку менеджерів відчувалися ворожість, негативне відношення. В останньому випадку в згуртованих командах негласно встановлюються низькі цілі й норми роботи.

Взаємозв'язку між результатами діяльності й згуртованістю команд ілюструє мал. 18.5. Найбільша продуктивність досягається тоді, коли команда; по-перше, злагоджена, а по-друге, має високі норми праці. Останні, як ми згадували, є наслідком гарних відносин з менеджментом. Помірна продуктивність спостерігається у випадку, коли має місце низька згуртованість зацікавленість членів команди в досягненні загальних цілей. Але найнижчу продуктивність демонструють згуртовані команди, що керуються низькими нормами праці. Компанії Southwest Airlines удалося домогтися того, що її згуртовані

дооманды показують і високу продуктивність.

 

	Високі

Помірна продуктивність Відповідним цілям організації низькі норми	Висока продуктивність Відповідним цілям організації високі норми
Низька/помірна продуктивність Протиріччя цілям організації низкі норми	Низька продуктивність Суперечним цілям організації високі норми

Командна згуртованість

Слабкі

Сильні

 

Командні норми

 

Командні норми – це стандарти поведінки, які розділяють члени групи, що визначають їх вчинки. Як правило, норми являються неформальними, ніде незафіксованими (на відміну від правил і процедур). Цінність норм в тому, щ вони визначають рамки дозволеного, тобто межі допустимої поведінки і суттєво полегшують життя учасникам команди, які знають що можна, а що ні, що добре, а що погано. Норми визначають ключові цінності, показують, що можна очікувати від тієї чи іншої ролі, сприяють виживанню команди.

Розвиток норм починається з перших хвилин спілкування між учасниками команди. Поступово в їх середовищі з’являються правила повсякденної поведінки і праці. Таким чином, норми завчасно встановлюють допустимість певних дій, а значить, направляють членів команди на досягнення бажаних результатів або продуктивності. На рис. 18.6 представлені основні напрямки розвитку командних норм.

 

 

Критичні події. Дуже часто критична подія, яка відбулась в команді, створює важливий прецедент, який в подальшому розглядається як зразок допустимих дій. Ось один історичний приклад: перед вторгненням американських військ на Кубу міністр юстиції США Роберт Кеннеді переконав Артура Шлезінгера не доповідати президенту Дж. Кеннеді про своє сумніви. Цей критичний випадок послужив основою для норми у відповідності з якою члени президентської команди стримуються від висловлювання лідеру особливих думок.

В принципі початок новій нормі може покласти будь-яка критична подія. В одній організації начальник відділу запросив на обід всіх своїй співробітників. Наступного дня виявилось, що його єдиним учасником став сам керівник відділу. Таким чином відмова від спільного проведення часу став нормою.

Першість. Під першістю розуміють наступне: перший зразок поведінки, який мав місце в команді, стає прецедентом і основою для майбутніх очікувань. Наприклад, коли в компанії Sun створювалися перші команди, менеджери потурбувалися щоб уже на найперших зустрічах розв’язувалися важливі організаційні проблеми. Досягнуті на самому початку успіхи стали нормою і в наступній роботі.

Перенесення поведінки. Перенесення поведінки означає привнесення командних норм ззовні. Один із сучасних прикладів такого явища – норма відносно заборони на паління, яка існує в багатьох управлінських командах. Ті, котрі палять, таємно користуються засобами для полоскання рота, щоб не дай бог, інші не помітили – адже вважається, що всі члени команди повинні відмовитися від шкідливої звички. В таких компаніях, як Jonson&Jonson, Dow Chemical i Aetna Casualty, нормою вважається таке правило: “Хочеш продвинутися по службі – не пали”. Іншим яскравим прикладом перенесення поведінки являється невеликі команди студентів, яким викладачі задають деяку роботу. З самого початку припускається, що кожен студент повинен приймати в ній рівну участь і допомагати іншим отримати хорошу оцінку.

Явне вираження. Лідери чи рядові члени команди можуть явним чином заявити про норми. Такі заяви показують, що буде цінуватися в команді, а тому виявляють суттєвий вплив на її членів. Напевне явне вираження майбутніх норм – найбільш ефективний спосіб зміни норм в команді, яка вже склалася. Наприклад, Ричард Бойль, директор компанії Honeywell, видав указ, який звільняв працівників від надмірних формальностей і який створював нову норму. Указ, відомий як “Ослабимо краватку!”, говорив:

“Я проголошую політику свободи в виборі одягу і на це літо ослаблення своєї краватки. Ми спробуємо одягатися по новому з 15 травня і орієнтовно до 15 вересня. Так як різні відділи в різній мірі контактують з клієнтами і навіть відрізняються за температурою повітря, начальники відділів отримують право вносити зміни…

Свобода вибору одягу вимагає від кожного з нас здорового глузду, тепер не змушений носити краватку, але не варто вдаватися в іншу крайність: переходити на кросівки, шорти і футболки. Бажаю Вам приємно і комфортно провести літо. Особисто я збираюся вчинити саме так”.

Так керівництво Honeywell продемонструвало працівникам, що воно намагається створити розслаблюючу, більш домашню атмосферу на робочий місцях.