Поняття, зміст, виникнення та необхідність стратегії підприємства

Слово стр-я досить стародавнє і походить від грецького strategia що в перекладі означає stratos-військо, ago-вести. Поняття стр-я використовувалось такими полководцями як Ю.Цезар, Б.Наполеон, О.Македонський та ін. Поняття стр-я використовувалось також у Стар. Китаї де в період з 480 до 280 рр. до н.е.китайцем Сун Цу була написана книжка під назвою „Мистецтво стр-ї”. Там стр-ї надавалось значення норми оптимальної поведінки.

Запозичення поняття стр-я з військового лексикону пояснюється тим, що під-ва розвинутих країн у 50рр.ХХст. опинилися в умовах близьких до „військових дій” пов’язаних із насиченням ринку, неочікуваною появою численних конкурентів, появою змін у технологіях, як всередині так і за межами під-ва, коли для того, щоб вижити потрібно було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки за старіння певних галузей, але й створення інших нових, а зміни в структурі між нар ринків поставили під-ва перед лицем не тільки нових небезпек, але і нових можливостей.

Вищезазначені умови і були реальною причиною виникнення стр-ї, як науки, адже такі „військові дії” вимагали систематизації знань і теоретичного забезпечення. Тоді ж стр-я замінила те, що раніше називали політикою під-ва. Стр-я під-ва відносно нова наукова дисципліна формування якої пов’язано із розвитком ринкових відносин. Як наука стр-я під-ва розробляє теоретичні основи господарської дія-сті під-ва в умовах ринку та підвищення їх ефективності. Стратегія– це наука пов’язана із економ. політикою держави та посликана вирішувати головні завдання цієї політики. На основі знань стратег. планування та управління розробляються певні шляхи підвищення економічної ефективності дія-сті під-ва.

2. В заг. розумінні стр-я це план дія-сті під-ва спрямований на покращення його позицій, задоволення потреб споживачів і досягнення певних цілей. Стр-я розробляється для того. Щоб визначити у якому напрямку буде розвиватися під-во та приймати обґрунтовані рішення при визначенні способу дій.

Вибір конкретної стр-ї керівниками під-ва означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкривалися перед під-вом було обрано 1 найбільш оптимальний напрямок розвитку під-ва.

Стр-я під-ва – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, фінансову, комерційну та ін. дія-сть реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей під-ва.

Отже стр-я:

1. дає визначення основ-х напрямків і шляхів досягнення цілей зростання, зміцнення та виживання під-ва у довгостроковій перспективі.

2. є способом встановлення взаємодії під-ва із зовнішнім оточенням.

3.формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації.

4. постійно уточнюється в процесі дія-сті, чому має сприяти добре налагоджений зворотній зв'язок.

5. через багатоцільовий характер дія-сті під-ва має складну внутрішню структуру.

6. є основою для розробки стратегічних планів і програм.

7. є способом досягнення синергії (співіснування).

8. є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі під-ва.

9. є основним змістовним елементом дія-сті вищого управлінського персоналу.

10. є фактором стабілізації відносин під-ва.

11. дає змогу налагодити об’єктивну мотивацію, контроль, облік та аналіз виступаючи як стандарт, який визначає успішний розвиток і результат.

Стр-я м охоплює усі функції та підрозділи під-ва: вироб-во, маркетинг, матеріало-технічне забезпечення, фінанси, наукові дослідження тощо. Зробити стратегічний вибір означає повязати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії з усього під-ва в єдине ціле. Ця єдність підходів і буде відображати поточну срт-ю під-ва.

Чого не дає стр-я:

1. негайного результату

2. 100% передбачення майбутнього котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття винятково правильних рішень.

3. продажу товарів у запланованих обсягах.

4.забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресутасми за низькими цінами саме тими постачальниками, які заздалегідь були визначені.

5. визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стр-й для всіх без винятку суб’єктів господарської дія-сті.

6. обов’язкового виживання під-ва у довгостроковій перспективі.

 

2. Виникнення планування спрямованого назовні підприємства

В суч.умовах успешна д-сть п-ва можлива лише у випадку наявності еф-го упр. Сам процес упр.під-вом здійсн.шляхом реаліз.4 ф-цій, які виникли внаслідок поділу і спеціаліз.праці: планування, орг-я, мотивация і контроль. Найважлив.з цих ф-цій є планування д-сті під-ва.

Планування – це відокремлений вид упр.д-сті, який визнач.перспективу і майб.стан д-сті під-ва.

Период економіки до ринкових відносин зумовив необхідність змін у си-мі упр., в т.ч. і у плануванні д-сті під-ва та призвав до існування 2 концепцій п-ва як ек си-ми – закрите п-во (техніко-ек.си-ма) і відкрите (соц.-ек.си-ма). Гол.відмінність між ними полягає в орг-ції планування та упр.їхньою д-стю.

Табл. Порівняльна ха-ика

Філософія – 1 – закрите п-во) упр.раціоналізм; 2 - відкрите) системний, ситуаційні підходи;

Умови д-сті – 1) стабільні; 2) змінюються

Успіх досягається завдяки – 1) рац.орг.вир., зниженню витрат за рах.внутр.резервів, зростанню ПП, ефективному викор.ресурсів; 2) адаптації до зовн.факторів, пошуку та реаліз.нових можливостей розвитку, техніко-орг.факторам.

Цілі і задачі – 1) структуровані цілі досягнення певних параметрів; діють тривалий час, викор.кооперація та концентрація; 2) різноманітність цілей, перевага надається цілям розвитку.

Стратегія – 1) зростання обсягів ви-цтва, поглиблення спеціалізації; 2) підпорядкування вир.споживанню, задоволення ринкового попиту, викор.диверсифікації та інновації;

Орг.структури упр. – 1) основа побудови – функц.ознака, чіткй розподіл праці, спеціаліз., концентрація, викор. визначення обов’язків у нестандартних документах; 2) основа – децентралізація різних типів, багатоваріантність форм, гнучкість, універсальність, частина ланок мають тимчасовий характер, викор.си-ма автономних вироб.-упр.підрозділів.

Механізм упр. – 1) основою є довгострок.планування та еф-ний контроль усіх видів; 2) основа виявлення проблем і генерація нових рішень; викор.стратегія упр.переважно за слабкими сигналами.

Вимоги до персоналу – 1) гол.вимога – знання техн..компонентів вироб.процесу, знання економіки та орг.д-сті п-ва, чітке та орг.виконання планів та ін. рішень, які доводяться згори, чітке виконання встановлених задач; 2) поєднання спец.проф.знань з широким світоглядом, ініціатива на всіх рівнях упр., можливість прояву талантів, орг.культура як основа поведінки.

3. Еволюція систем планування розвитку підприємства

Залежно від тенденції розвитку економіки та галузі під-ва, як правило, впродовж свого існування проходять в дещо скороченому вигляді іст.розвиток планування та упр.під-вом за останні 100 років. Помірі зміни нестабільності у зовн.сер.практика планування за цей час виробила ряд методів в орг-ї д-сті під-ва, умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим більш складнішим і передбачуванішим ставало сер., тим більш складнішим ставало планування. При чому, кожна наступна фаза доповнювала попередню. Таким чином, виділяють 4 фази еволюції си-ем планування:

1)фін.(поточне) планув. – цей вид планув.характ.від періоду зародження планув.до 1950 р.Цей період характ.порівняною стабільністю, коли вважалося, що майб.є повторенням минулого.

2) довгострок.(екстраполятивне) – характ.від 50 до 70-их рр., коли для під-в були характерні високі темпи зростання тов.ринків і при тому висока передбачуваність розвитку подій на ринку.

3)стратег.планув. – характ.для періоду вд 1970-1990 рр., в цей період поч.проявлятися неочікувані явища і темп змін пришвидшився, однак не на стільки, щоб їх не можна було б передбачити. У цей час домінує концепція під-ва як відкритої си-ми і розробляються плани дій під-ва з урахув.ситуації у зовн.сер.

4)стратег.упр. – характ.для нинішнього часу поч. з 90-их років 20 ст.Цей період характ.тим, що більшість завдань виникають на стільки стрімко, що їх неможливо своєчасно заобачити.

 

Довгострокове планування

Кожне під-во для того, щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У си-мі довгострок.планув.передбачається, що майбутнє можна заобачити шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку під-ва, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити та контролювати майбутнє.

Переваги довгосторк.планування: 1) забезпечує ек.підхід до викор.усіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей; 2) дає змогу прогнозувати надходження та викор.коштів протягом року та встановлювати фікс.межі в яких вдбув.д-сть пд.-ва, при цьому заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію усіх підрозділів; 4) ств.передумови для контроль за грош.ресурсами.

Сам процес довгострок.планув.можна зобразити за доп.графіка.

Отже, на рис.хвиляста пунктирна лінія – показано прогноз розвитку під-ва, а ламана із зубцями лінія – описує типову процедуру установки цілей, що викор.у довгострок.планув. Вище керівництво вважало, що в майбутньому результати д-сті значно покращаться, ніж в минулому. І тому ставить за мету досягти більш високих показників.

Отже, довгострок.планув.поч.викор.у країнах з ринковою ек., таких як Франція, Індонезія, ВБ, Тайвань з 1950 – 1970 рр. і сприяло їх розвитку. У цей час було ств.багато ек-мат.моделей з викор. ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інф-ї та розробляти довгострок.прогнози розвитку зовн.сер. і на цій основі сформувати плани розвитку під-ва. При цьому скл.поточні бюджети та бюджети к/в на основі яких і здійсн.планув.

На відміну, від країн з ринковою економікою в СРСР довгострок.планув.поч.ще в 20-ті роки 20 ст, коли розроблялися 5-річні плани розвитку, які призвели до своєрідного планового буму. Радянська ек.досягла високих темпів ек.розвитку. Однак, у країнах з ринковою ек.в кінц.60-их років темп змін у зовн.сер.сильно прискорився, що викликало істотні розбіжності в змісті планів і реального життя. Тому подальше викор.довгострок.планув.стало неможливим і під-ва перейшли до на наступного етапу – стратег.планув.

 

5. Стратегічне планування

Поч.з кін.60-их років під-ва все більш ставили залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення і подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майб.розвитку під-ва з урахувюситуації, що складалася на під-ві та в його зовн.оточенні. Орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернативів розвитку.

Стратег.планув.характ.тим, що воно розробляє стратег.відповіді на дії конкурентів і спрям.на зменшення впливу загроз на д-сть під-ва та викор.шансів, що сприяють його успіху.

Стратег.планування – це адаптивний процес, за доп.якого здійсн.розроблення та коригування си-ми порівняно формаліз.планів на основі безперервного контролю та оцінюванні змін, що відбув.в середині та ззовні під-ва. Стратег.пл.лежить в основі стратег.упр.і у ньому на відмінну від довгострок.планування відсутнє передбачення того, що майбутнє має бути кращим за минуле і вже не вважається можливим передбачити шляхом екстраполяції.

На 1 етапі виконується аналіз перспектив п-ва, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також надзв.ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.

2 етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі, його завданням є визначити те на стільки можна підняти результати роботи п-ва, покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-сті чкими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує, що навіть, якщо п-во збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх видах д-сті, одні з них є більш перспективними, інші –менш, а деякі взагалі безперспект.Тому необхідний 3 етап – вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи п-ва у різних видах д-сті, встановлюються пріоритети в розподіляються ресурси між різними видами д-сті для забезпечення майб.стратегії.

4 етапом є аналіз шляхів диверсифікації, його завдання є оцінка недоліків нинішнього набору видів д-сті і певних видів д-сті до яких п-во бажано перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-сті з лінією існуючого потенціалу п-ва виходить на заг.цілі та завдання. 5 етапом є форм.короткострок.(орієнтують підрозділи п-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності) та стратег.цілі (закладають основи майб.рентабельності).