Предписания логического инкрементализма

(адаптированно из Quinn, 1982)

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от фор­мальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «не­что, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального». Хорошие менеджеры... используют... сети... для того, чтобы устроить «короткое за­мыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах»...

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях [формирования стратегии] процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий харак­тер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опро­сы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составле­ние собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений...

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в со­стоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется про­водить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно пред­принимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убе­дительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения... Высшие менеджеры могут предна­меренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, [с тем чтобы] обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком силь­ное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ... В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планирова­нии серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными меха­низмами проведения политики выступают различные комитеты, опера­тивные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. [Осмотрительные менеджеры] стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они коопериру­ются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходи­мости нейтрализовать ее... Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что ме­неджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечиваю­щие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо... создать достаточный запас ресурсов или ре­зерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие собы­тий... выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, [и] предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары... для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10. Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко ис­полнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые уста­новки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах... затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать ав­торитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11 .Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда органи­зация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана по­заботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гиб­кости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направ­ленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратеги­ческого направления, — это наиболее трудное и очень важное психологи­ческое состояние.

12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно по­мнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непред­виденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае по­явления новых возможностей.

Основные положения

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто и совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного кон­троля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мерс в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.

2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководи­тель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве орга­низаций есть много потенциальных стратегов.

3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, кото­рое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысле­ние предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществ­ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах п самым необыч­ным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или мето­дом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе п/илн доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удач­ные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схе­му, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие дей­ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.

4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее пред­ставить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический ме­неджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых вза­имосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабиль­ностью и переменами.

5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.