Организационная структура

 

«Полюс Золото» представляет собой группу компаний, информация о деятельности которых консолидируется в данной компании.

Схема организационной структуры предприятия приведена в Приложении 1.

Пояснения к схеме с детальным описанием:

Совет директоров.

Совет директоров ОАО «Полюс Золото» обладает широкой компетенцией, зафиксированной в Уставе Компании и реализуемой на практике, которая обеспечивает надлежащий контроль со стороны Совета директоров за работой менеджмента Компании.

Совет директоров определяет стратегию развития Компании, оценивает возможные риски, назначает, мотивирует и контролирует ее менеджмент. Основная цель деятельности Совета директоров — стимулировать рост капитализации и прибыльности Компании, а также всесторонне защищать интересы как мажоритарных, так и миноритарных ее акционеров.

Совет директоров ОАО «Полюс Золото» действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава и Положения о Совете директоров.

Совет директоров Компании в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» избирается Общим собранием акционеров и состоит из девяти членов.

Комитеты совета директоров.

С целью предварительного рассмотрения наиболее сложных и требующих профессионального, глубокого анализа вопросов, принятие решение по которым относится к компетенции Совета директоров, в ОАО «Полюс Золото» функционируют три специализированных Комитета Совета директоров Компании:

· Комитет по аудиту Совета директоров ОАО «Полюс Золото»;

· Комитет по стратегии Совета директоров ОАО «Полюс Золото»;

· Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «Полюс Золото».

1) Комитет по аудиту.

Основной задачей Комитета по аудиту является содействие Совету директоров в осуществлении контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Компании посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций Совету директоров по вопросам взаимодействия Компании с внешними аудиторами, рассмотрения финансовой отчетности, а также оценки эффективности процедур внутреннего контроля Компании.

Комитет содействует обеспечению фактического участия членов Совета директоров в осуществлении контроля и установлению их персональной осведомленности в отношении деятельности Компании.

2) Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Он отвечает за всестороннее изучение вопросов подбора кадров, привлекаемых для работы в органах управления ОАО «Полюс Золото», за выработку основных условий договоров с ними и за подготовку рекомендаций для Совета директоров ОАО «Полюс Золото», Генерального директора, а также за исполнение решений, принятых Советом директоров ОАО «Полюс Золото» по вопросам компетенции Комитета.

3) Комитет по стратегии.

Комитет Совета директоров Компании по стратегии отвечает за рассмотрение, анализ и выработку рекомендаций Совету директоров ОАО «Полюс Золото» по принятию и последующему исполнению стратегических решений в отношении развития ОАО «Полюс Золото».

 

Корпоративный секретарь.

Основной задачей Секретаря ОАО «Полюс Золото» является обеспечение соблюдения органами управления Компании требований законодательства и внутренних нормативных документов Компании, гарантирующих реализацию прав и интересов ее акционеров.

 

Руководство Группой осуществляется командой менеджеров, возглавляемой генеральным директором. Ему подчиняются руководители по основным направлениям деятельности Компании в корпоративном центре в Москве, а также руководители бизнес-единиц Группы.

 

Так же следует учесть тот факт, что «Полюс Золото» - группа компаний, и каждое входящее в ее состав предприятие имеет свою организационную структуру. Генеральные директора каждого из этих предприятий отчитываются о своей деятельности перед генеральным директором центрального офиса в г. Москва.

 

Бизнес-процессы.

 

Схема руководящих, основных и поддерживающих процессов приведена в Приложении 2.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1) Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2) Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3) Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, НИОКР, КСО и т.д.

Управляющие.

К данной группе относятся: стратегическое планирование и контроль со стороны менеджмента.

Операционные.

1) Обработка и поиск подходящих месторождений – производятся на основании характеристик требуемого товара и существующей государственной базе месторождений, на которые продаются лицензии.

Вход: запрос на золото от банков, аффинажных заводов и ювелирной промышленности.

Выход: список подходящих месторождений.

2) Геологоразведка (заинтересованного месторождения) – производится отделом геологоразведки с разрешения соответствующих госструктур.

Примечание: данный бизнес-процесс имеет место только в случае покупки предприятием лицензии «с разведкой и последующей добычей».

Выход: относительно достоверная информация о месторождении и запасах золота.

3) Оценка экономической эффективности (потенциальной выгоды разработки данного месторождения) – производится экономистами компании на основе полученных в результате геологоразведки данных (или, в случае обыкновенной лицензии, на основе указанных данных).

Выход: полная характеристика объекта и документация на него.

4) Принятие решения по поводу разработки объекта – принимается топ-менеджментом компании при участии экономистов и отдела управления рисками.

Выход: принятое решение о разработке/не разработке рассматриваемого объекта.

5) Получение лицензии на право пользования недрами – лицензии продаются в форме открытого аукциона продавца (государства), поэтому большое влияние в этом процессе имеют компании-конкуренты.

Выход: владение лицензией на право пользования недрами.

6) Детальный план - подготовка детального плана разработки месторождения – очень трудоемкий и, соответственно, длительный этап, проходящий с привлечением множества специалистов.

Выход: план работ, их сроки и документация.

7) Закупка техники – при необходимости закупается новое оборудование и техника, но в некоторых случаях возможна его транспортировка с других (ближайших) месторождений.

Выход: готовая к работе техника.

8) Выбор подрядчика для строительства – очень ответственный этап, оказывающий существенное влияние на экономическую эффективность от дальнейшей разработки месторождения.

Выход: заключение с подрядчиком договора на строительство.

9) Строительство объекта – производится ранее выбранным подрядчиком и требует тщательного контроля за сроками и качеством работ.

Выход: готовый к эксплуатации объект(помещения производства).

10) Поиск подрядчиков-транспортировщиков – данный этап аналогичен этапу 8.

Выход: заключение с подрядчиком договора на транспортировку.

11) Транспортировка техники –этап, связанный со значительными затратами на страховку осуществляемого процесса и техники.

Выход: готовая к эксплуатация техника находится на объекте.

12) Производство – непосредственно профильная деятельность компании. Данный этап включает в себя множество подэтапов связанных с технологией производства.

Выход: готовый продукт – золото в слитках.

13) Контроль качества – осуществляется ОТК, в соответствии с ГОСТми и ТУ.

Выход: готовая сертифицированная продукция и документация на нее.

14) Поставка товара заказчикам – финальный этап цепочки. Так же включает расчеты с потребителями – т.е. получение прибыли.

Выход: получение прибыли.

Поддерживающие.

Для рассматриваемой компании наиболее значимыми являются: управление персоналом, НИОКР, КСО, управление утилизацией отходов производства и менеджмент качества.