Маркетинг отношений и его инструменты; CRM, call- и контакт-центры

Маркетинг отношений (relationships marketing) - современный подход к работе с потребителями, основанный на продолжительных, доверительных и продуктивных отношениях продавца и покупателя. Отношения здесь рассматриваются как добровольный обмен инфор­мацией и другими ценностями между покупателем и продавцом, со­провождающийся взаимными ожиданиями выигрыша. Основу мар­кетинга отношений составляет реляционный обмен ценностями между поставщиком и потребителем продукта.

Сегодня нередко в несколько раз дешевле удержать имеющегося покупателя, чем привлечь нового. Поэтому продавец, стремящийся сохранить потребителя, постоянно озабочен тем, как обеспечить удовлетворенность своих, особенно наиболее ценных, клиентов на продолжительный период времени. Поставщик (продавец/произво­дитель) выявляет назревающие проблемы своего потребителя раньше самого потребителя и предлагает ему готовое решение.

Маркетинг отношений особенно значим, если:

1) продукт и/или услуга носят сложный, комплексный и не абсо­лютно очевидный характер (программно-аппаратные системы, выс­шее профессиональное образование), и при этом продукт и/или ус­луга должны быть приспособлены, адаптированы к конкретному потребителю (например, разработка информационных систем управ­ления) и поставляются в течение продолжительного периода време­ни (образование, абонентское информационное обслуживание);

2) покупатели малоопытны в выборе и использовании покупки, и потому их выбор вынужденно опирается на доверие к продавцу;

3) рынок динамичен и потому потребителю трудно опираться на свои быстро устаревающие знания;

4) покупка делается не только ради самого продукта или услуги, но и ради чувств, обретаемых как результат обмена;

5) доверие и удовлетворенность прошлым взаимодействием с партнером по обмену влияют на восприятие качества отношений.

Схема эволюции отношений с потребителем может быть пред­ставлена в виде лестницы лояльности (loyalty ladder), или последова­тельности эволюционных фаз процесса развития отношений с по­требителем:

Потенциальный потребитель (suspect) — потенциальный покупа­тель — тот, кто может купить продукт или услугу.

Кандидат в покупатели - посетитель (prospect) — потенциальный покупатель, проявивший активный интерес к продукту или услуге.

Покупатель (customer) — потребитель, заплативший за продукт или услугу.

Клиент (client) — потребитель, совершивший повторную покупку или более одной покупки.

Сторонник - приверженец, (advocate) - приверженный покупатель, постоянно покупающий продукты/услуги данного поставщика.

 

Сторонник (advocate)

Клиент (client)

Покупатель (customer)

Кандидат в покупатели - посетитель (prospect)

Потенциальный покупатель – приверженец (suspect)

 

Рис. 2.1. Лестница лояльности потребителей

 

Формирование длительных отношений с потребителями повы­шает конкурентоспособность компании, двигая потребителей вверх по иерархии лояльности — от потенциального покупателя к канди­дату в покупатели, затем к статусу покупателя, клиента и сторонни­ка, который не только покупает продукты компании, но и рекомен­дует другим. Маркетинг отношений особенно актуален в растущей во всем мире сфере услуг. Розничные торговцы, гостиницы, авиа­компании стремятся обеспечить повторные покупки своих услуг и лояльность потребителей с помощью скидок и подарков постоянным клиентам.

Маркетинг отношений опирается на электронные информацион­ные технологии, такие как компьютерные базы данных, в которых записываются продуктные, ценовые, коммуникационные предпочте­ния потребителей, особенности их жизненного стиля. Информация баз данных собирается с помощью электронной рассылки, регистра­ции на web- сайтах, обработки данных клиентов в call- и контакт-центрах. Эти технологии позволяют компании персонализировать маркетинг, собирая специфическую информацию о потребителях, формировать индивидуально-ориентированный комплекс маркетинга (продукт, цена, распространение, продвижение). Фирмы могут нацеливать свои маркетинговые программы на определенные группы, вместо того чтобы полагаться на кампании массового маркетинга. Компании, которые изучают предпочтения своих потребителей и со­ответственно реагируют на них, получают отличительные конкурент­ные преимущества.

Call-центр (Call Center, речевой портал) — центр обработки вызо­вов, или запросов (обращений), клиентов, поступающих по телефон­ным каналам. Call -центр, управляемый IBM в Европе, обслуживает компании пятнадцати стран. Его операторы помогают клиентам ре­шать проблемы информационных технологий и нередко говорят на нескольких языках. В конце 2003 г. 700 операторов Call -центра компании МТС обрабатывали до 80 тыс. обращений кли­ентов ежедневно. Центр работает 24 часа в сутки, 365 дней в году. Оператор центра сидит за монитором (подключенным к справочной системе) с наушниками и микрофоном; отвечает в среднем на 20 те­лефонных звонков в час, среднее время диалога — полторы минуты. Call -центр транспортно-экспедиционной компании Мострансагентство принимает запросы преимущественно по телефону, но также и через Web-сайт.

Контакт-центр (contact center) — центр обработки запросов кли­ентов, поступающих по телефону и через Интернет (в отличие от Call -центра), что позволяет коммуникатировать с клиентом не только по телефону, но и по электронной почте и через Web. Контакт-центр с единой системой обработки обращений клиентов работает, напри­мер, в компании НТВ-Плюс. Иногда Call -центр и контакт-центр ис­пользуют как синонимы.

Call -центры — не просто средство консолидации и автоматиза­ции сервисной службы. Сотрудник на телефоне должен иметь доста­точно квалификации, авторитета и знаний для решения проблем клиентов. Когда посетитель обращается в call- или контакт-центр, сотрудник должен иметь мгновенный доступ к данным этого клиен­та, сведениям о его любых предыдущих запросах (через любой ка­нал) и о том, что уже было сделано для решения проблемы. Ядром электронной системы клиентского сервиса является онлайновая база знаний, используемая клиентом для самообслуживания. Call- центры компаний могут работать в режиме удаленного офиса и аутсорсинга, в том числе международного. Так, например, в Индии работает мно­жество Call -центров американских и глобальных компаний, в том числе Amazon.com, Dell, General Electric, IBM, American Express, Citibank. Microsoft открыла свой Call - центр в индийской «силиконо­вой долине» — городе Бангалоре (Bangalore) в 2003 г. Клиенты-аме­риканцы глобальной телекоммуникационной компании, обращаясь в Call -центр, могут и не подозревать, что разговаривают с оператором в Индии. В этой бывшей британской колонии английский имеет ста­тус государственного языка и выпускники колледжа нередко хорошо говорят по-английски.

Задачу привлечения и сохранения потребителей могут помогать решать программные средства CRM (Customer Relationship Manage­ment), или e-CRM. Аббревиатура CRM (Customer Relationship Mana­gement) в широком смысле обозначает все аспекты взаимодействия компании с ее клиентами - продажи, обслуживание, продвижение. CRM можно также определить как продолжаю­щийся процесс максимизации потребительской ценности посредством применения набора инструментов и методов интегрированного управ­ления клиентами. CRM охватывает стратегию и процесс координации всех точек контакта с потребителями; интегрирует людей, процессы и технологии с точки зрения клиента, в результате формируя долгосроч­ную потребительскую ценность, прибыльность и лояльность.

CRM можно понимать как интеграцию технологий и бизнес-про­цессов, используемую для удовлетворения нужд потребителей в каж­дой трансакции. Эта система предполагает обретение, анализ и ис­пользование знаний о потребителях для того, чтобы продавать больше товаров, услуг и делать это более эффективно, CRM предпо­лагает интеграцию в масштабах предприятия систем сбора и хране­ния информации; веб-сайта, интранет/экстранет, систем телефон­ной поддержки (Call -центров) и контакт-центров.

Фиксация в единой базе данных всех контактов с потребителем и результатов работы с ним — от запросов информации до покупки продукта и послепокупочного сервиса — позволяет систематизиро­вать и совершенствовать работу служб продаж, маркетинга, техниче­ской поддержки.

Компьютеризация и «интернетизация» бизнеса изменили как по­ведение потребителей, так и CRM -стратегии компаний, создав новые возможности работы с потребителями. Еще в 2001 г. более 80% евро­пейских компаний собирали информацию о своих клиентах с по­мощью своих веб-сайтов. Достоинством Web -технологий является то, что каждый клик (щелчок) посетителя на ссылку или баннер на сайте может быть тщательно записан — для этого достаточно конфи­гурировать лог-файл (log file) сервера. Индивидуальные потребители могут «распознаваться» сайтом при последующем его посещении — с помощью программ на компьютере посетителя (cookies) или средств сервера (user agent identification). Таким образом владелец сайта может собирать массу информации о том, когда, кем и какие страницы посещались. Процедура регистрации посетителей сайта позволяет свя­зать их демографическую информацию с поведенческой, выявить мотивацию посетителей.

Анализ покупательского поведения в режиме реального времени позволяет персонализировать содержимое Web -сайтов в зависимости от потребительских предпочтений. Дифференциация обслуживания клиентов электронного магазина может осуществляться в зависимо­сти от срока давности и частоты посещения магазина клиентами, а также размера и типа их покупок.

Исследования интернет-трансакций позволяют корректировать коммуникации с потребителями. Например, в компании Nissan North America считали, что их новую спортивную машину Extern покупают в основном люди от 25 до 34 лет, но анализ электронной коммерции показал, что большинству покупателей машины от 35 до 55 лет. Это позволило скорректировать программы продвижения автомобиля с учетом доминирующего сегмента рынка.

Развитие новых технологий, особенно каналов самообслужива­ния через всемирную компьютерную сеть Интернет и мобильные телефоны (WAP), приводит к расширению сферы электронного управления отношениями с клиентами. Компании стремятся персонализовать онлайновое взаимодействие с клиентами с помощью программного обеспечения help-desk, органайзеров электронной почты и Web -приложений. Новым средством персонализации, ис­пользующей Web, явилась, в частности, технология коллаборативного фильтрования (collaborative filtering). Технология основана на том, что группы пользователей имеют сходные интересы. Например, если посетитель запросил информацию о товаре А, возможно, что ему по­надобится информация о товаре В. Так, например, интернет-магазин Amazon.com (а также bizbook.ru) выдает посетителю рекомендации о книгах, которые покупают другие посетители вместе с запрошенной им книгой. Рекомендации основываются на выраженных посетите­лем сайта предпочтениях - информации онлайновых форм-анкет, ответов на запросы об искомых категориях товаров, о посещенных страницах, купленных продуктах.

Электронные системы CRM (иногда их называют e-CRM) — про­граммные средства управления отношениями с клиентами — объ­единяют несколько функциональных подсистем компании вокруг общей базы данных. В числе таких подсистем — марке­тинг, продажи, сервис и поддержка продукта, производство/опера­ции. В базу данных заносятся все сведения о потребителях, история и содержание контактов с ними (кто и когда в компании контактировал) — посещения Web -сайта, запросы информации о продуктах (в том числе по телефону), покупки (наименование, размер), коор­динаты (место работы, должность, электронный и почтовый адрес, телефон), обращения в службу поддержки (причина, результат), рек­ламации.

CRM -приложения позволяют компании накапливать и анализи­ровать информацию о клиентах и взаимодействии с ними. Эта ин­формация включает: принадлежность клиента к конкретному сег­менту рынка, источник информированности клиента о продукте (статья, выставка, другой потребитель), историю, тип и результат контактов с клиентом (в том числе объем покупок, отказ от по­купки).

Первые CRM -приложения появились в России в 2000 г. Сегодня производством программных средств CRM разного масштаба занима­ются все крупнейшие производители программного обеспечения — IBM, Oracle (чью систему использует Amazon.com), Microsoft, SAS, SAP; специализированные компании Siebel, Clarity, а также россий­ские компании «1C», «Парус», «Про-Инвест ИТ» и многие другие. База данных CRM -решения компании «1C» в конце 2001 г. была рас­считана на хранение сведений о 5 — 10 тыс. клиентов. В 2005 г. про­гнозируется мировой объем продаж программных средств CRM в размере 10 млрд. долл.

В зависимости от приоритета целей использования и функцио­нальной ориентации, CRM имеют три сферы фокусирования, или типа, — операционные (operational CRM), аналитические (analytical CRM), коллаборативные (collaborative CRM). Ос­новным компонентом операционных CRM является программное средство, обеспечивающее ввод информации по клиентам в базу данных и использование ее службами маркетинга, продаж и сервиса. Аналитические CRM решают эти плюс более сложные задачи — ведут совместный анализ деятельности клиентов и самой компании, формируют новые знания, выводы и рекомендации. Коллаборативные CRM дают возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности компании и влиять на процессы разработки продукта, его производства, послепродажного обслуживания. Авиакомпании, например, нередко вносят коррективы на этапе строительства само­летов.

Развернутые CRM могут представлять информацию, необходи­мую для маркетинговых решений:

• общие характеристики высокоценных (выгодных) клиентов и пути использования этой информации для привлечения и сохране­ния все большего количества таких клиентов;

• виды, характер и причины использования различных каналов продаж и коммуникаций потребителями. Эта информация позволяет строить более эффективные коммуникации и трансакции с потреби­телями;

• объем продаж и затрат по потребительским сегментам, отно­сительная прибыльность потребительских сегментов. Эта информа­ция используется для максимизации прибыли на краткосрочной и долгосрочной основе;

• изменение продаж за период (квартал, например) как функ­ция приобретения новых клиентов и роста покупок существующих клиентов. Позволяет оценить и оптимизировать источники роста дохода — привлечение новых или удержание существующих клиен­тов;

• уровни сохранения/лояльности клиентов и их потери в срав­нении с конкурентами с анализом причин для изменений. Инфор­мация дает ориентиры в разработке мер по сохранению клиентов.

CRM дают возможность выявлять самые перспективные группы клиентов и способы воздействия на них, предпочтения клиентов, а также основные проблемы работы компании с клиентами. Поэтому основным пользователем программных средств CRM является служба продаж, однако информация единой базы данных позволяет службам технической поддержки отслеживать проблемы клиентов и форми­ровать рекомендации усовершенствования продукта, а отделу марке­тинга — оценивать результаты продвижения продуктов. Эта инфор­мация необходима и специалистам маркетинговых коммуникаций, занятым информационной поддержкой продуктов, проектов, орга­низаций и персон. CRM стирает границы между продажами и серви­сом, объединяет разнообразные подсистемы деятельности компании (или группы компаний) вокруг потребителя. Главная цель — рост ка­чества и численности клиентов, сохранение потребителей за счет роста их удовлетворенности.

CRM могут использоваться для ведения персонализированной работы с наиболее выгодной частью клиентов. Схема такой работы включает четыре этапа:

1) идентификация, выявление тех, кто конкретно является по­требителями компании;

2) дифференциация потребителей в рамках базы данных о потре­бителях;

3) взаимодействие с потребителями, идентифицированными как имеющие долгосрочную ценность для компании;

4) кастомизация (customization, подгонка к потребностям потре­бителя) услуг, продуктов и других специализированных предложе­ний для этих наиболее ценных клиентов для увеличения доли этих клиентов и укрепления отношений с ними.

Формируя знания о потребителях и предоставляя их для маркетин­га, CRM выходит за рамки просто системы управления отношениями с клиентами. Сегодня это средство разработки и реализации конкурент­ной стратегии компании на основе анализа и решения о том, что люди склонны покупать и что можно им поставить, используя конкурент­ные преимущества и ключевые компетенции компании. В эпоху ин­тенсивной конкуренции успешная стратегия означает способность быстро идентифицировать едва заметные изменения и пики спроса и капитализировать на них, получая разумную прибыль. Это означает необходимость постоянно отслеживать интересы, настроения, нужды покупателей и переориентировать внутренние ресурсы и сети бизнес-партнеров для того, чтобы капитализировать на этом знании. Знания потребительского поведения и психологии используются для того, чтобы делать лучшие инвестиции, разрабатывать лучшие продукты и услуги, направлять стратегию бизнеса, мобилизовывать ресурсы и управлять ими, оптимизировать каналы и максимизировать доходы и прибыли. Вот почему внедрение полномасштабной CRM затрагивает вопросы трансформации корпоративной структуры, зеркально отра­жающей изменения обслуживаемых рынков.

Основная часть CRM, внедряемых в масштабах предприятия, преследуют цель элиминировать стратегически слабость компании — неспособность обеспечить информацию о потребителях для ряда различных маркетинговых каналов. Однако главное не в том, чтобы купить программное обеспечение, а в том, чтобы правильно приме­нить — собрать правильную комбинацию людей, процессов и техно­логий для того, чтобы лучше выбирать, привлекать и сохранять пра­вильные типы потребителей.

Успех использования CRM зависит от автоматизации и интегра­ции бизнес-процессов компании, готовности компании ориентировать всю свою деятельность на потребителя. Компании сегодня часто организованы вокруг того, что они считают наиболее важным — во­круг своих продуктов и услуг, т.е. это продуктно-центричные компа­нии. Успех CRM требует трансформации стратегии, культуры, орг­структуры, бизнес-процессов компании из продуктно-центричных (product-centric) в клиенто-центричные (customer-centric). Маркетинг, основанный на трансакционной базе данных, недостаточен для CRM. Задача роста лояльности клиентов предполагает, что все боль­ше решений компании должны основываться на клиенто-центричной культуре.

Критериями оценки эффективности CRM являются рост качества обслуживания клиентов, улучшение клиентской базы (привлечение и сохранение наиболее ценных и выгодных клиентов) и отчасти - сопоставление затрат на систему с генерированными ею доходами. Источником роста дохода является рост постоянных продаж, рост среднего объема трансакции (продажи), снижение уровня сбоев и дефектов, снижение затрат на приобретение клиентов.

Стоимость внедрения электронных систем управления отноше­ниями с клиентами может составлять несколько сотен долларов и достигать десятков тысяч долларов (иностранные системы) и даже миллионов долларов для глобальных компаний. General Motors инве­стировала 20 млн. долл. в покупку активов, необходимых для реали­зации своего CRM -проекта. Однако малый биз­нес может начать управлять контактами со своими клиентами с помощью программы Microsoft Outlook, а оценивать ценность своих клиентов с помощью программы Microsoft Excel.

Следует учитывать, что само по себе программное обеспечение — не решение всех проблем работы с потребителями. Это лишь инстру­мент, позволяющий решать проблемы. Программные средства CRM облегчают ведение рутинных операций, помогают собирать воедино разрозненную информацию, предоставляют возможность анализа ситуации. Система электронного взаимодействия с потребителями (а также партнерами) требует эффективной организации внутренней деятельности самих предприятий. Это одна из основных проблем реализации систем CRM не только в России, но и в США.

К проблемам внедрения CRM относятся: нежелание службы про­даж делиться своей информацией о клиентах, недостатки интегра­ции CRM в корпоративную систему управления и систему электрон­ной коммерции. Непрозрачность бизнеса и, соответственно, закрытость деловой информации — еще одна российская проблема использования CRM. Внедрению CRM в компании должна предшест­вовать приверженность менеджмента приоритету потребителей во всей деятельности компании. Попытки внедрения CRM, так же как и любой новой технологии, без изменения базовых процессов, стиму­лов, набора навыков, оргструктуры компании и информационной инфраструктуры — корпоративное безумие. Неразумно, продолжая делать вещи прежним образом, ожидать других результатов. Новая технология должна приобретаться только тогда, когда она оправдан­но может улучшить бизнес-процессы, отвечает требованиям бизнеса и может быть сразу интегрирована в существующую архитектуру без чрезмерной адаптации или конфигурации.

Внедрение CRM выходит за границы просто функции автомати­зации. Оно предполагает фундаментальные изменения в культуре и операциях организации, развитие информационной инфраструктуры для реализации системы в Интернете. Успешное внедрение CRM предполагает учет следующих факторов:

• управление знаниями. CRM предполагает сбор информации о клиенте, ее анализ, совместное использование и отслеживание. За­нятые должны также знать — какие действия предпринимать в ре­зультате полученных знаний о потребителе;

• консолидация базы данных. Необходимо консолидировать информацию о потребителях в одной базе данных и перестроить бизнес-процессы вокруг потребителя. Цель - держать все записи взаимодействия с клиентом в одном месте для руководства производ­ством, маркетингом, продажами и службами поддержки клиентов;

• интеграция каналов и систем. Важно дать возможность сер­висной службе обслуживать клиентов по каналу, выбранному ими — через электронную почту, телефонную линию или онлайновый чат. Это требует интеграции всех коммуникационных каналов с базой данных о потребителях. Соответственно необходима интеграция CRM с другими составляющими бизнес-систем компании и про­граммных приложений;

• технологии и инфраструктура. Необходима автоматизация и выход в Интернет сервисной службы. Это модели самопомощи, ис­пользующие комбинации инструментов (базы знаний с интуитивной поисковой способностью, автоматизированная электронная рассыл­ка), дополняемые взаимодействием в реальном режиме времени, - чат, телефон. Мощности и возможности технологической инфра­структуры должны быть достаточными для того, чтобы справляться с возросшим обьемом запросов на обслуживание;

• управление изменениями. CRM — больше чем технология, она включает изменения философии и отношений. Новая идеоло­гия — делать то, что приносит удовольствие потребителю. Соответ­ственно процесс управления изменениями должен помочь компании двигаться от продуктно-центричного фокуса к клиенто-центричному.

Разработкой методических и практических вопросов CRM заняты сегодня многие компании и аналитики. С новостями, цифрами, оценками экспертов проблем и перспектив CRM можно ознакомить­ся на сайтах www.internet.com, www.CRMcommunity.com, www.crm-forum.com и многих других.

Значимость систем управления отношениями с клиентами в пе­риод растущей конкуренции трудно переоценить. Потребители - одно из немногих устойчивых конкурентных преимуществ, доступ­ных для компании. Потому что группы клиентов — в отличие от большинства других активов организации, — если ими управлять и поддерживать их, не могут быть легко копированы конкурентами.

От CRM - к СMR

Популярности CRM способствовало развитие корпоративных ин­формационных систем. Однако реинжиниринг бизнес-процессов с целью преобразования компании в клиенто-фокусированную систе­му часто далек от успеха. К проблемам CRM относится их внедрение как информационной технологии, а не маркетинговой практики. Ав­томатизируя устаревшие процессы, технология не позволяет людям изменить результаты, если не меняется то, что люди реально делают и во что они реально верят. Часто программные проблемы внедре­ния CRM — результат попыток автоматизировать провальные про­цессы.

К недостаткам CRM относится также измерение в основном лишь прошлого поведения покупателей. Собирается информация о том, что потребитель купил вчера и сегодня. Однако CRM не отра­жает информации — что потребитель не купил и почему, то ли по причине отсутствия товара, то ли по причине неудачной выкладки. Прогнозирование будущих покупок путем экстраполяции прошло­го сегодня недостаточно надежно. В результате в рамках CRM буду­щие потребности и бизнес-возможности могут не быть идентифи­цированы.

Многие компании, внедряя новые технологии, организованы во­круг того, что считают самым важным — вокруг своих продуктов и услуг. Так компании до сих пор еще не пригласили клиентов быть частью процесса создания потребительской ценности, так как не по­нимают, что потребитель может повысить ценность продукта.

В то время как программные технологии помогают интегриро­вать бизнес-процессы, многие компании остаются функционально-базированными и иерархично-структурированными. Единый интег­рированный Call -центр не решает проблем высокофрагментированной работы бэк-офисов. Разбиение компании на ряд бизнес-единиц, центров прибыли и операционных департаментов также создает про­блемы интеграции работы с клиентами. Автоматизация маркетинга удобна для маркетера, однако осуществляется не во имя блага клиен­та, а для ускорения и удешевления обработки больших и сложных объемов данных. Даже самая качественная программа лишь помогает обрабатывать комплексные клиентские данные, однако сама по себе не может улучшить качество отношений с клиентами. CRM даже мо­жет ухудшать, обезличивать отношения, превращая потребителя (ре­альную компанию или живого человека) всего лишь в единицу дан­ных корпоративной базы.

Построение отношений с потребителем начинается с понимания его нужд. В большинстве CRM -практик компании не спрашивают клиентов о том, что им нужно, что они хотят или что их беспокоит. А для того чтобы выявить перспективы развития бизнеса, маркетер должен разговаривать с потребителями, наблюдать образцы покупок, поддерживать вербальную, лицом-к-лицу, обратную связь.

CRM может не нравиться потребителям. Поскольку создает по­тенциальную и реальную угрозу нарушения неприкосновенности частной жизни. CRM несет в собой риск кражи или несанкциониро­ванного потребителем использования клиентских данных. Потреби­тель не любит, когда клиентские базы данных продаются на сторону или используются поставщиком в попытках продать своему клиенту еще и другие товары и услуги.

Потребителю не нравится, когда его держат на крючке или по­водке, когда ограничивается свобода его выбора, когда им манипу­лируют и управляют его поведением. Потребитель не хочет быть марионеткой. Не случайно потребители хотят получить больше кон­троля под ситуацией в своих отношениях с поставщиками. От со­стояния единицы хранения в CRM потребители стремятся к отноше­ниям, управляемым самим клиентом — CMR (Customer Managed Relations). Сегодня у маркетеров часто уже нет альтернативы тому, чтобы позволить потребителям диктовать условия своих отношений с поставщиками. В CRM потребители — пассивные участники стра­тегии маркетинга и продаж компании. А в CMR роли меняются мес­тами. Потребитель управляет своими отношениями с поставщиками. Схема движения от CRM к CMR показана на рис. 2.3.

 

От CRM к CMR

• Корпоративные базы данных • Персональные базы данных • Истории работы с клиентами • Будущие покупочные потребности • Корпорации управляют отношениями • Потребители управляют отноше­ниями с клиентами с корпорациями • Маркетер — это поставщик • Маркетер — это потребитель

Индивидуальный Персонализованный Персонализованное маркетинг комплекс маркетинга решение о покупке

 

Рис. 2.3. Переход маркетинга от CRM к CMR

 

Современные информационные технологии дают потребителям все больше власти и свободы в своих отношениях с поставщиками. В индустриально развитых странах сегодня уже потребители, а не компании контролируют бизнес. Сегментация и выбор целевых сег­ментов сохраняют актуальность в маркетинге. Однако теперь уже и потребители сами сегментируют поставщиков, строят собственные базы данных о поставщиках, выбирают целевые сегменты поставок. Потребители персонализуют комплекс маркетинга поставщика в со­ответствии со своими индивидуальными потребностями. Потреби­тель быстрее и легче, чем 10 — 15 лет назад, выявляет предложение товаров на рынке, проводит сравнение товарных характеристик. По­требитель диктует цены на товары, мгновенно выявляя и анализируя конкурирующие предложения и обостряя ценовую борьбу на рынках интернет-поставщиков. Маркетер все меньше доминирует в своих коммуникациях с потребителями, и все больше сам потребитель вы­бирает - воздействию каких стимулов, когда и как подвергнуться исходя из своих интересов. Потребитель легко выбирает лучшие из доступных каналы доставки, вынуждая маркетеров оптимизировать товародвижение.

Потребители усиливают свои позиции на рынке, поскольку име­ют все больше информации и получают ее в реальном режиме време­ни. Интернет — беспрецедентный инструмент исследований и взаи­модействия с поставщиком, доступный потребителю. Интернет обеспечивает потенциал развития как CRM, так и CMR. Сбор, анализ конкурентных предложений, мониторинг тенденций рынка, выбор вариантов и условий покупки позволяют потребителю управлять по­ведением поставщиков.

В условиях растущей конкуренции маркетерам необходимо все больше изобретательности, чтобы определить — что же хотят потре­бители на самом деле и как передать потребителю контроль в удов­летворении этих потребностей. Потребители хотят сегодня контро­лировать каналы коммуникаций и товародвижения, цены, а также и дозировку получаемого ими маркетинга. CMR — это понимание нужд потребителя и переключение управления отношениями на по­требителя. Это формирование потребительского опыта и отношений, это персонализация взаимодействия с индивидуальными клиента­ми — способами и путями, направляемыми самим потребителем.

Корпоративные активы традиционно определялись как оборудо­вание, здания, счета к получению и другие строчки баланса старого мира. Для большинства бизнесов сегодня наиболее ценные деловые активы — не в позициях балансового отчета. Они — в ценности кли­ентской базы и силе отношений с клиентами.