Трудно ли вам уйти в отпуск!

За годы работы в крупном рекламном агентстве Ширли Поликофф (Shirley Polykoff) создала несколько рекламных плакатов, ставших клас­сическими. И сразу же по выходе на пенсию она открыла собственное рекламное агентство. Теперь, когда с тех пор прошло уже шесть лет, она является президентом фирмы Shirley Polykoff Advertizing в Нью-Йорке и не собирается замедлять темпы работы или бросать свой биз­нес. Она говорит: «Сейчас я работаю плодотворнее, чем когда-либо. Я не понимаю, как можно уйти на пенсию, если человек здоров и по­лон сил. Меня отсюда вынесут только вперед ногами».

10. Действительно ли вам нравится ваша работа!

Рис. 7.4. Иерархическая модель потребностей по Маслоу.

По мнению Маслоу, в нашем мире очень мало людей, которым действительно удалось полностью раскрыть и реализовать свой потенциал. Он обследовал около трех тысяч студентов и только об одном из них смог сказать, что он — самоактуали­зировавшаяся личность. Среди людей более зрелого возраста такие, безусловно, встречаются чаще, однако не настолько, чтобы это можно было считать явлением широко распространенным. Большинство людей не поднимаются выше уровня потребности в одобрении и уважении. Им так и не удается дос­тигнуть самоактуализации и полностью реализовать свой потенциал.

Намного больше людей испытывают то, что Маслоу назвал вер­шинным переживанием. Вершинное переживание — это очень ко­роткое, почти мгновенное ощущение безграничного счастья и полно­ты жизни. Человек может испытывать это чувство, созерцая живопис­ный закат, держа на руках ребенка, пробежав марафонскую дистанцию, создав скульптуру или встретившись с любимой после долгой разлуки.

Вершинное переживание приносит то же чувство радости и полноты жизни, что и самоактуализация. Однако это состояние быстро проходит.

Упражнение 7.8

Бэт работает в приемном покое больницы скорой помощи, расположенной в центре города, и ей часто приходится иметь дело с пациентами или их родственни­ками, которые испуганы и недоверчиво относятся к медицинским работникам. Даже если ей грубят, она не жалеет времени на то, чтобы спокойно поговорить с людьми. Старшая сестра критикует ее за потерю времени, но Бэт сочувствует пациентам, которые испытывают сильную физическую боль, и их родственникам, переживаю­щим за своих близких. В приемном покое она выражает им свое участие, но в то же время старается быть веселой. Ей действительно удается подбодрить больных и са­мой оставаться жизнерадостной. Несмотря на то что грубость ей неприятна, она старается концентрировать внимание на хороших качествах людей и не забывать о чувстве юмора. Какие из качеств Бэт характерны для уровня реализации потребно­сти в самоактуализации?

Вершинное переживание: кратковремен­ное ощущение обезграничного счастья и полноты жизни.

Проверьте себя по разделу «Ответы», помещенному в конце главы.

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ

Абсолютно все, что вы делаете, имеет либо внутреннюю, либо внешнюю моти­вацию. Если вы занимаетесь какой-либо деятельностью потому, что она вам нравит­ся, это означает, что вами движет внутренняя мотивация. Деятель­ность сама по себе приносит вам удовлетворение. Предположим, вам нравится смотреть по телевизору футбол воскресными вечерами. Вам приятно просто сидеть и наблюдать за игрой. Если ваши домочадцы не интересуются футболом, то такая внутренняя мотивация у них отсут­ствует.

Теперь предположим, вы хотите, чтобы ваш друг смотрел футбол вместе с вами. Для этого вам придется использовать какой-нибудь вне­шний стимул. Внешний стимул — это вознаграждение, поступающее извне. За то, что ваш друг будет смотреть футбол вместе с вами, вы, например, можете предложить ему что-нибудь вкусное, билеты на кон­церт или деньги. Но такое вознаграждение и мотивирует вашего друга только внешним образом — он будет сидеть рядом с вами и скучать.

Хотя вы с вашим другом будете делать одно и то же, а именно — смотреть футбол, мотивации у вас будут разные. Поэтому весьма ве­роятно, что в следующее воскресенье вы опять будете смотреть фут­бол в одиночестве. Ведь если вы не предложите своему другу ни ла­комств, ни билетов на концерт, ни денег, то вряд ли он будет сидеть рядом с вами.

Подумайте, какие ваши поступки имеют внутреннюю мотивацию. Вероятно, вам не потребуется вознаграждения за то, чтобы съесть что-нибудь вкусное или поспать в мягкой постели. А как насчет учебы? Если вам нравится учиться, то у вас присутствует внутренняя мотива­ция. Возможно, какой-нибудь учебный предмет или какой-нибудь вид деятельности интересуют вас так сильно, что полностью поглощают ваше внимание. Художники и писатели часто так углубляются в свою работу, что теряют чувство времени и не реагируют на внешние отвлекающие факторы. Психологи называют такую полную концентрацию внимания переживанием потока. Людям, достигшим состояния по­гружения, работа доставляет огромное удовольствие, и обычно их мастерство в этом состоянии заметно возрастает (подробнее об этом состоянии см. Приложение 7.4).

Внутренняя мотивация: побуждение к какой-либо дея­тельности благо­даря собствен­ному внутренне­му стремлению к получению удовольствия от работы.

Внешняя мотивация: побуждение к какой-либо деятельности только с целью получения вознаграждения извне.

Переживание потока: состояние со­средоточения, позволяющее полностью погрузиться в деятельность.

Приложение 7.4. ПСИХОЛОГИЯ СЕГОДНЯ

СИЛА КОНЦЕНТРАЦИИ ВНИМАНИЯ

Михали Чиксентмихали (Mihalyi Csikszentmihalyi) — человек, «помешанный» на счастье. В течение более двадцати лет, последние из которых он работает про­фессором психологии и педагогики в уни­верситете Чикаго, он пытается более или менее точно определить, что имеют в виду люди, когда говорят, что довольны собой, а также как им удается достичь этого состояния и удержаться на верши­нах успеха. Точнее говоря, Чиксентмиха­ли сосредоточился на аспекте человечес­ких переживаний, который он сам назы­вает переживанием потока.

Переживание потока — это состояние концентрации внимания, которое насту­пает, когда человек полностью поглощен какой-нибудь деятельностью. В этом со­стоянии человек действует без малейших умственных усилий и естественно чув­ствует себя сильным, энергичным. Пере­живание потока — это прекрасное чув­ство власти над ситуацией: вы действуете на пределе своих возможностей. Время как бы останавливается. Доля секунды длится целую вечность. Танцор узнает со­стояние переживание потока по ощуще­нию полного владения своим телом и чув­ству, что он превзошел самого себя. У художников это состояние наступает тог­да, когда они вступают в сокровенный ди­алог со своим полотном. Это пережива­ние знакомо некоторым хирургам, писа­телям и спортсменам. Исследования по­зволяют предположить, что переживание потока в общем-то может быть доступно любому...

Чиксентмихали и его коллеги обнару­жили, что существует рецепт, пользуясь которым можно прийти в состояние пе­реживания потока. Перед вами должна стоять трудная задача, требующая напря­жения сил, но не являющаяся для вас не­выполнимой. Если задача слишком слож­на, вы будете испытывать тревогу, а тре­вога и переживание потока — вещи не­совместимые. Если задача слишком про­ста, работать над ней будет скучно, а это тоже плохо. Кроме того, поставленная цель должна содержать в себе возмож­ность движения вперед, решения новых сложных проблем. Деятельность, не от­вечающая этим условиям, например при­ем пищи для утоления голода, может принести удовлетворение, но не привести человека в состояние переживания-пото­ка. Она не содержит в себе ни вызова, ни возможности развития.

Общественные установки также могут препятствовать переживанию потока. Врач-психиатр из Вашингтона Джин А. Га­мильтон (Jean A. Hamilton) говорит, что в нашем обществе внешние мотивы, то есть стремление получить внешнее воз­награждение, например, в виде денег или славы, ценятся больше, чем внутренние мотивы, которые, собственно, и приво­дят человека в состояние переживания потока. С точки зрения Гамильтон, из-за акцента на внешней мотивации некото­рые люди редко испытывают бескорыст­ную радость и глубоко не удовлетворе­ны жизнью, которую сами же для себя и выбрали.

Для того чтобы помочь своим пациен­там достичь состояния погружения, д-р Га­мильтон пользуется следующим при­емом: она выясняет, когда те в последний раз испытывали ощущение, напоминаю­щее полную сосредоточенность. Может быть, это было в детстве, при чтении ко­миксов или игре в мяч? Затем, если ей удается найти не совсем угасшие воспо­минания о таком переживании потока, она старается воскресить их...

Источник: Flaste, R. (1989, October 8). The power of concentration. The New York Times Magazine.

Если у вас отсутствует внутренний интерес к какому-нибудь предмету и вы за­нимаетесь им только для того, чтобы сдать зачет, а затем получить ученую степень или диплом, то ваша учебная деятельность имеет внешнюю мотивацию. Впрочем, возможно, в учебе вами движут и внешние и внутренние мотивы. Так бывает, когда, с одной стороны, человеку нравится учиться, а с другой — он думает о хороших от­метках и о получении ученой степени, а может быть, и высокооплачиваемой работы.

Психологов заинтересовал вопрос о влиянии внешней мотивации на внутрен­нюю. Они обнаружили, что при возникновении внешней мотивации внутренняя, как правило, ослабевает. Одним из доказательств этого факта являются эксперименты Дикай (Deci, 1972, 1975). Для участия в одном из своих опытов Дикай пригласил людей, которые любили решать головоломки, то есть у них была внутренняя моти­вация в этом занятии. Экспериментатор разделил испытуемых на две группы и объя­вил, что члены первой группы будут получать по доллару за каждую правильно ре­шенную головоломку, а члены второй группы не будут получать никакого вознаг­раждения. Затем испытуемых оставили в одиночестве, и каждый мог сам выбирать себе занятие. Те, кому должны были заплатить за решение головоломок, провели за этим занятием гораздо меньше времени, чем те, кто решал головоломки бесплатно. Дикай сделал вывод, что после того, как испытуемым предложили деньги, их инте­рес переключился на внешнее вознаграждение и в результате внутренняя мотива­ция ослабилась. Дикай (Deci, 1971) обнаружил, что усиливать внутреннюю мотива­цию могут внешние вознаграждения только одного типа. Оказалось, что возраста­ние внутреннего интереса вызывает словесная похвала. В то время как материальное вознаграждение приводит к угасанию внутренней мотивации, похвала и обществен­ное одобрение повышают внутреннюю привлекательность деятельности.

Упражнение 7.9

Четырнадцатилетний Тэд всегда любил пилить и колоть дрова. Когда большие поленья раскалывались под его топором на аккуратные чурки, он чувствовал себя сильным и могучим. Соседи заметили, как хорошо он справляется с этим делом, и предложили ему по 5 долларов в час за заготовку дров для камина. Родители Тэда обеспокоены: теперь он соглашается работать только за деньги.

а. На основе полученных вами знаний о внутренней и внешней мотивации объясните, почему у Тэда пропал бескорыстный интерес к заготовке дров.

б. Как можно восстановить внутреннюю мотивацию Тэда?

Проверьте себя по разделу «Ответы», помещенному в конце главы.

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой зависит как от внутренней, так и от внешней мо­тивации. Херцберг (Herzberg, 1968) назвал внутренние мотивы фактором роста, а внешние мотивы — гигиеническим фактором.

Херцберг считает, что бывают случаи, когда человек удовлетворен одним из этих двух аспектов своей работы, но не удовлетворен другим. Аспект роста дает че­ловеку ощущение успеха и признания его достижений. Если работа доставляет че­ловеку удовольствие и приносит удовлетворение, то он счастлив и доволен. Работая над поставленными перед ним задачами, человек растет как личность и испытывает чувство удовлетворения. У него возникает внутренняя мотивация трудиться.

Гигиенический аспект включает в себя внешние стимулы, то есть условия ра­боты и льготы, предоставляемые сотрудникам данного предприятия. Отношение администрации предприятия, зарплата, дополнительные льготы и охрана труда — все это составные части гигиенического аспекта.

Но работа может не нравиться человеку даже при высокой зарплате и прекрас­ных условиях труда. Люди, которые поступают на работу исключительно из-за де­нег или какого-либо другого внешнего вознаграждения, могут стать глубоко несча­стными. Наличие внешних мотивов не позволит им испытывать полное неудовлет­ворение, но и не заставит полюбить свою работу. Само собой разумеется, что с помощью денег можно повысить производительность труда. Тем не менее если вам не нравится ваша работа, то не помогут ни деньги, ни прочие внешние факторы и вы не будете получать удовлетворения от своего труда. Внешние мотивы приносят в лучшем случае лишь временное удовлетворение. Если вы получите существенное повышение по службе, то это, конечно, вас обрадует. Однако ваша радость будет кратковременной. Вскоре вы начнете ждать следующего повышения.

Поскольку гигиенические и другие внешние факторы могут принести только временное чувство удовлетворения работой, психологи уделяют главное внимание факторам развития и другим видам внутренней мотивации. Они исследуют способы повышения дисциплины труда и удовлетворения, получаемого работниками, путем увеличения содержательности труда. Увеличение содержательности труда означа­ет увеличение личной ответственности и самостоятельности работника и внесение в работу разнообразия.

Гибкий график работы: режим, позво­ляющий служа­щим самостоя­тельно распре­делять свое рабочее время.

Один из способов увеличения содержательности труда, который приобретает все большую популярность, называется гибким графиком работы. Всем работни­кам разрешается трудиться тогда, когда это удобнее всего с точки зрения стоящих перед ними задач, а также их прочих потребностей. Сотрудники сами составляют расписание своей работы. Если, например, в интересах дела в понедельник необходимо задержаться на работе, то сотрудник может в другой день прийти попозже или уйти пораньше в пятницу. Можно установить себе четырехдневную или шестидневную рабочую неделю. Сотрудники могут сами решать, когда они предпочитают вы­полнять свою работу, и трудиться в то время, когда у них самая силь­ная мотивация. Другой способ увеличения содержательности труда был испробо­ван несколько лет назад на автомобильном заводе компании «Вольво». На всех ра­ботников завода были возложены дополнительные обязанности. Их труд стал более разнообразным, и у них чаще стала появляться возможность принимать самостоя­тельные решения. Джиленхаммер (Gyllenhammer, 1977) обнаружил, что при таком подходе не только повысилась дисциплина труда, но и возросла его производитель­ность. В настоящее время такая форма увеличения включенности работников в про­изводственный процесс введена на пяти заводах компании «Вольво».

Управление через постановку целей — несомненно, самая известная попыт­ка увеличения содержательности труда. Это система управления, при которой ру­ководство фирмы ставит цели, а каждый сотрудник сам разрабатывает стратегию своей деятельности и определяет промежуточные задачи на пути к цели. Сотрудники в определенном смысле сами планируют свою работу и несут индивидуальную ответственность за выполнение своих задач.

Предположим, некая женщина работает в районном клубе. Ее на­чальник ставит перед ней цель — привлечь в клуб больше подростков. Женщина может придумать любые мероприятия, которые будут спо­собствовать достижению поставленной цели. Перечень запланирован­ных мероприятий может включать в себя концерт рок-группы, организацию молодежной дискотеки или туристических походов, а также проведение спортивных соревнований. Поскольку она сама разработала программу, ее внутрен­няя мотивация выполнения этой программы, скорее всего, будет достаточно силь­ной. У нее повысится чувство ответственности за выполнение своих задач.

Хотя с теоретической точки зрения управление через постановку целей не ли­шено смысла, оно не всегда является эффективным способом усиления мотивации и личностного развития. Во-первых, этот подход применим не для всех профессий. Например, работникам городской тюрьмы или закусочных не так-то просто нахо­дить для себя все новые и новые цели. Кроме того, бывали случаи, когда управление через постановку целей приводило к возникновению проблем. Между руководством и подчиненными прежде всего должно быть установлено полное взаимопонимание. Для этого часто необходимо подлинное искусство общения. Если имеет место ка­кое-либо непонимание, то в трудовом коллективе, как правило, возникает подав­ленность и напряженность.

Недавно проведенные исследования трудовой мотивации (Katzell and Thomp­son, 1990) привели к выводу, что работодателям надо обращать побольше внимания на индивидуальные различия своих сотрудников. Они должны разрабатывать спо­собы повышения трудовой мотивации своего персонала, учитывая этнокультурные, возрастные и половые различия.

Упражнение 7.10

Представьте себе, что вы ищете работу. Вы хотите, чтобы новая работа удов­летворяла вас с точки зрения как внешних, так и внутренних мотивов. Перечислите по три условия как первых, так и вторых, при выполнении которых вы будете удов­летворены своей работой.