Види стратегій залежно від розміру організації

Тема. Планування в організації

1. Зміст та принципи планування, як функції менеджменту.

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності.

Під плануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації.

Планування являє собою процес визначення цілей, яких підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення.

Процес планування розглядають як вид діяльності, яким займаються усі організації, проте, немає двох організацій, які б планували однаково. Процес планування відбувається в контексті певного середовища.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати ресурси, комплексно, якісно та швидко вирішувати різноманітні завдання.

Загальна мета планування діяльності підприємства - скласти уяву про дійсний і майбутній стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягнути бажаного результату.

Система планування на підприємстві складається з розробки й застосування як перспективних, так і поточних планів. Дехто вважає, що планувати діяльність підприємства в умовах ринкової ситуації - це марно витрачати сили і час. Проте, як свідчить досвід ефективно працюючих підприємств, існує прямий зв'язок між успіхом підприємства і плануванням їхньої діяльності.

Світова практика бізнесу свідчить, що коли внаслідок стратегічних чи тактичних прорахунків збанкротує одне дрібне або середнє підприємство, соціальні наслідки можуть бути незначними. Але коли таке трапиться з індустріальним велетнем, який забезпечує роботою тисячі і десятки тисяч громадян, проблема набуває національного характеру.

Виділяють два види планування:

1. стратегічне планування;

2. планування реалізації стратегії.

Стратегічне планування включає визначення місії і мети організації, аналіз середовища і вибір стратегії.

Планування реалізації стратегії – продовження стратегічного планування і визначає способи реалізації стратегії порівняно для досягнення місією організації.

Стратегічний план – це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг та синергії.

Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіють вищий та середні рівні менеджменту та мають дещо коротші терміни та конкретний об’єкт. Тактичні плани дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне.

Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей. Їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об’єкти та досить вузьку сферу діяльності.

2. Основні етапи процесу стратегічного планування.

Стратегічне планування включає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організацій, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

Процес стратегічного планування складається з етапів (рис.1):

1-визначення місії організації;

2-визначення цілей організації;

3-оцінка і аналіз зовнішнього середовища;

4-управлінське дослідження сильних і слабких сторін організації;

5-аналіз стратегічних альтернатив;

6-вибір стратегії;

7-реалізація стратегії;

8-оцінка стратегії.

Місія - це чітко виражена причина існування організації. У більшості випадків місією сучасної фірми (підприємства) можна вважати виробництво продукції (послуг) для потреб ринку і одержання максимального прибутку.

Цілі – стан, якого організація прагне досягти. Вони забезпечують об’єднання зусиль людей, що працюють в організації. Правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, проведенню оцінки та контролю. Є чотири види цілей - це місія, стратегічна, тактична, оперативна цілі.

Стратегічні цілі - це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях.

Тактичні цілі ставить середня ланка менеджменту, вони передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей.

Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджменту, вони пов’язані з короткотерміновими завданнями.

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю за факторами, які входять в сферу прямого і непрямого впливу.

Управлінське дослідження сильних і слабких сторін організації здійснюється в напрямках вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, виробництва, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку.

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським дослідженням.

Аналіз стратегічних альтернатив - оцінюється інша можливість, розглядаються другі варіанти прийняття рішень. Аналіз стратегічних альтернатив групується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів.

◘ Обмежений ріст — цілі встановлюються від досягнутого. Застосовуються тоді, коли організація задоволена своїм положенням.

◘ Ріст - стратегія росту здійснюється шляхом щорічного підвищення рівня
коротко і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується у більш розвинутих галузях, де впроваджується нова технологія.

◘ Скорочення - це альтернатива, яку рідко вибирає керівник у випадку відсіювання непридатних для реалізації продуктів і закриття нерентабельних структурних підрозділів.

◘ Поєднання попередніх альтернатив - використовують великі фірми, які активно діють в декількох галузях.

Вибір стратегії необхідно здійснювати на основі одержаних результатів досліджень та ґрунтовного аналізу з урахуванням можливим варіантів стратегій, рівня ризику, фактору часу. Після того, як керівництво розгляне стратегічні альтернативи, воно повертається до конкретної стратегії, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

Реалізація стратегії здійснюється в 2 напрямках: за допомогою адміністративних методів – на основі тактики, політики, процедур, правил; на основі використання економічних методів шляхом формування
бюджету, із застосуванням системи показників.

Рис. 1. Етапи стратегічного планування.

 

Види стратегій залежно від розміру організації.

Стратегія – детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують.

Планування стратегії фірми покликане насамперед запобігти несприятливому впливу зовнішніх факторів. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані та можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на ринку, фірма зменшує можливість не передбачуваної дії основних чинників зовнішнього середовища.

Стратегії для малих фірм. Головною перевагою росту малих фірм є їх гнучкість, тобто здатність оперативно перебудовувати свою виробничу програму під «пресом» ринку. Найбільшим же недоліком малих фірм є їх мала величина. Вступ у конкурентну боротьбу з великими фірмами віщує їм смерть.

Стратегія копіювання («Несправжній гриб»). Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої фірми малі фірми випускають копії, «підробки». Копія продається, як правило, за цінами, значно нижчими, ніж оригінал (за рахунок економії, на­приклад, витрат на науково-дослідні розробки з даного продукту).

Стратегія оптимального розміру («Премудрий пічкур»). Застосовується у тих галузях, де велике виробництво неефективне й оптимальним є мале підприємство, яке допомагає організації вижити.

Стратегія участі в продукті великої фірми («Кусаюча бджола»). Багато малих фірм, як кусаючі бджоли, заставляють великі фірми позбавлятися від непродуктивних додаткових підрозділів та виробництв, знижуючи цим свої витрати. Мала фірма, що обрала подібну стратегію, має нижчу собівартість виробництва і може виготовляти для великої необхідні товари на замовлення (потрапляє у залежність від великої компанії).

Стратегія використання переваг вели­ких фірм («Хамелеон»). Застосовуючи стратегію «хамелеон», мала фірма ніби «набуває кольору» відомої великої фірми. Прикла­дом такої стратегії є франчайзинг - система договірних відносин між великою та малою фірмою, за якою велика фірма зобов'язується постачати малу власними товарами, рекламни­ми послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, надавати короткостроковий кредит на пільгових основах, здавати в оренду своє обладнання; мала фірма зобов'язується підтримувати ділові контакти тільки з цією великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від продажу на рахунок великої фірми.

Особливості стратегії росту великих фірм. Великі фірми на відміну від малих мають змогу здійснювати масове стандартизо­ване виробництво, а також розширювати сферу своєї діяльності (диверсифікація виробництва). Однак пропорційно росту розмірів компанії знижується її гнучкість.

Типовим «гордим левом» виступає фірма, яка довгі роки є лідером у галузі («Соні корпорейшн»). Ця фірма першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побуто­вих відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.

Типовим «могутнім слоном» є фірма, виробнича про­грама якої охоплює практично весь спектр продукції певної галузі або й кількох («Сімменс»).

Типовим «неповоротким бегемотом» є транснаціональна корпорація, яка має близько сотні фабрик, розкиданих по всьому світу. Часто страждаючи від їх непов­ноцінного завантаження, компанія намагається все, аж до останнього цвяшка, виробляти сама (асортимент «Філіпса» охоплює від бритви, платівки до персонального комп'ютера).

SWOT-аналіз.

Початковим пунктом у визначенні стратегії є SWOT- аналіз - вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху. За допомогою SWOT- аналізу вибирають найліпшу стратегію, яка дає змогу як найширше використати можливості та сильні сторони організації та нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони.

Сильні сторони організації - це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони - це навики та вміння, які не сприяють вибору і втілення стратегії, потрібної для виконання місії організації.

Можливості організації - це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Перешкоди для організації - це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.

 

Планування реалізації стратегії.

Стратегічне планування має зміст тоді, коли воно реалізується.

Реалізація перетворює стратегічний план в дію. Успішна реалізація стратегічного плану потребує довгострокових та короткострокових програм, політики, процедур, правил, бюджету та управління за цілями.

Реалізація стратегії здійснюється в двох напрямках (рис.2):

• За використанням економічних важелів на основі бюджету та
управлінням за цілями.

• 3 використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил.

 

 

Рис.2. Напрями реалізації стратегії організації.

 

Розглянемо складові адміністративного напрямку.

Тактика - це плани на короткі терміни, які розробляються на рівні керівників середньої ланки.

Політика - загальні орієнтири для дії і прийняття рішень, які полегшують досягнення. Політика, як правило, формується вищим керівництвом на більш тривалий період часу.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. В такому випадку керівництво розробляє процедури.

Процедура - вказівка відносно того, які дії слід приймати в конкретній ситуації. Процедури, як правило, описують послідовність дій, які необхідно приймати в конкретній ситуації.

Правила - точне визначення того, що потрібно робити в конкретній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне і обмежене питання.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур та правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації цілей.

Економічний напрямок базується на формуванні бюджету та управлінню за цілями.

Одним із основних завдань планування є можливість більш ефективно використовувати ресурси. Для того, щоб вирішити питання, які ресурси є в наявності у підприємства, керівники використовують бюджет.

Бюджет - це метод розподілу ресурсів у кількісній формі.

Бюджет можна розглядати з різних позицій:

а) з позиції виявлення майбутнього стану організації;

б) з позиції відображення діяльності підприємства (розпис надходжень та
видатків, які повинні бути збалансованими);

в) з позиції реалізації контрольних функцій, що характеризує формування та рівень зростання;

г) з фінансової точки зору (відображає надходження та використання коштів для забезпечення функцій організації).

Бюджети класифікуються за такими ознаками (рис.3):