Проверочный лист организации процесса

1. Основываясь на мнении высшего менеджмента и возможных преимуществ стратегического планирования, мы должны: ____ Разрабатывать стратегический план, ____ Двигаться осторожно, ___ Не сейчас, слишком много дел
2. Стратегический план должен быть разработан для: ____ Всей организации, ____Подразделения организации, ____Проекта, ____Другое.
3. Период планирования составит: ___ 1 Год / ___ 2 Года / ___ 3 Года / ____Другое__
4. Процесс планирование будет направляться: ___Лидером группы, ___Комитетом планирования, ___Консультантом, ____ Другое __________
5. Стратегический план будет разрабатываться с участием:

____Совета директоров/

___Исполнительной дирекции

___ключевого персонала_______________________________________

___ключевых групп заинтересованных лиц ________________________

1. Стратегический план представляется на одобрение до: ________

Подход к стратегическому планированию будет зависеть от организации и менеджмента. Если высший менеджмент не преуспел в прошлом со стратегическим планированием, возможно, подойдет подход снизу-вверх. Если организация маленькая, может подойти использование команды. Большие организации предпочитают более формализованный процесс. Однако излишняя формализация может снизить уровень созидательности мышления и новых идей. Процесс должен быть открыт к изменениям.

Цель организации процесса – убедиться в успешной разработке стратегического плана. Сохраняя ориентир на ключевые вопросы и альтернативы, мы добьемся лучших результатов. Не стоит отказываться от использования отдельных суждений и решительных действий. Жестко сформированный процесс может устареть в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

Оценка ситуации

Следующим шагом, после организации процесса, становиться оценка текущей ситуации. Организация должна определиться – Куда мы идем? Где мы сейчас? Какие есть варианты выбора? Для оценки ситуации нужно собрать информацию, что обеспечит четкое понимание ситуации. Это включает: историю развития, критику миссии, анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Также важно оценить внешнюю среду – конкуренцию, потребности потребителя, технологические тенденции, демографические изменения. Информация может быть собрана путем проведения исследований, опросов и других аналитических инструментов. Команда планирования проведет ситуационный анализ, следуя следующим шагам:

1. Сбор информации для оценки текущей позиции. Начать с истории развития, текущей миссии, значительных изменений, стадий роста. Попросите кого-нибудь провести презентацию истории организации. Согласовать мнение насколько успешно развивалась организация в последнее время.
2. Оценка сильных и слабых сторон организации. Составление списка наиболее значительных сильных и слабых сторон организации. Согласовать список. Этот список поможет в разработке стратегических целей.
3. Разработка списка важных возможностей и угроз организации в будущем. Сбор информации о внешних силах, факторах – потребителях, конкурентах, социальных тенденциях, технологии, политике. Если получается слишком длинный список, нужно согласовать 8 наиболее важных позиций.
4. Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она? Должна ли она быть шире или более четко сфокусирована. Хорошая формулировка миссии должна отражать основу того, почему организация существует. Она должна удовлетворять следующим характеристикам:

• Представление общего направления и видения организации.
• Иметь представление успеха и ориентировать на будущее.
• Определять конкурентные boundaries организации.
• Обычно выражена в связи с обслуживаемым рынком, продуктом/услугой.
• Не должна быть излишне четкой, оставляя место для маневра.

Ситуационный аудит

Один из вариантов оценки ситуации предусматривает проведение ситуационного аудита. Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации – производство, маркетинг, финансы, конкуренция и т.д. цель проведения ситуационного аудита определить основные тенденции и события, которые могут повлиять на организацию. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов. Это может начать созидательный процесс при наличии внутреннего сопротивления в организации.

Также как ситуационный анализ, ситуационный аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана – миссия, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, и ключевые вопросы. Ситуационный аудит также включает оценку ожиданий заинтересованных лиц (stakeholders) – менеджмента, сотрудников, инвесторов, потребителей и т.д. Оценивается эффективность прошлой деятельности – продажи, доля рынка, рентабельность продукта, потребительские тенденции. Ситуационный аудит похож на ситуационный анализ, но он более формализован и структурирован. Иногда для его поведения привлекаются внешние консультанты.