Четвертый этап: От хаоса к концепции

Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений и «собак, которые не лаяли», к окон­чательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовываю­щий процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации выработанных идей, выстраивания их в концеп­ции, тут же рассыпавшихся под напором фактов - и все приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные сто­роны, и я думаю, что для меня это способность взять набор разрознен­ных фактов и, определив в них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная кон­цепция не является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса исследо­вания. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участ­никами исследовательской группы. Каждое из основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для

100% рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результа­тов, и не более чем для 30% компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдель­ными главами в этой книге.

Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, кото­рые подробно рассматриваются в последующих главах. Процесс преоб­разований можно представить в виде накопления потенциала и следую­щего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.[12] Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, про­ходящая красной нитью через все исследование, была названа нами «ма­ховиком», который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

Модель "От хорошего к великому"

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления пре­образований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладаю­щих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц жур­налов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразо­вания на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон[13] или Цезарь.

Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки виде­ния будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сна­чала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нуж­ные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не про­сто кадры решают все, а нужные кадры.