Как Dow Corning ушла от самой себя

Итак, вы поняли, что вам никак не обойтись без инновационной бизнес-модели. Теперь осталось грамотно ее выстроить. Но успех не меньше зависит от того, сумеете ли вы "развести" два бизнеса так, чтобы основной не помешал развиваться и преуспевать новому. Эту проблему пришлось решать компании Dow Corning, когда она создавала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Многие годы Dow Corning продавала тысячи наименований продуктов из силикона компаниям, работавшим в самых разных отраслях, и оказывала им технологическую поддержку. Однако во многих производствах долгий период прибыльного роста сменился застоем. Анализ рынка выявил тревожную тенденцию: производители предлагали примерно одно и то же и большим спросом пользовалась лишь дешевая продукция. Многие покупатели изделий и заготовок из силикона отказывались от технической поддержки; их интересовал базовый продукт по низкой цене. Это обстоятельство открывало новые горизонты, но, чтобы дать потребителям нужное, Dow Corning предстояло многое уточнить. Трудность состояла в том, что бизнес-модель и корпоративная культура компании изначально создавались в расчете на дорогую инновационную продукцию и столь же дорогие услуги. В 2002 году гендиректор Dow Corning Гэри Андерсон решил создать подразделение, которое занималось бы продукцией нижнего ценового сегмента, и поручил Дону Шитсу набрать в него людей.

 

 

 

Прежде всего, подчиненные Шитса определили, в чем будет заключаться потребительская ценность будущего продукта, который сможет выполнить "работу" для потребителей, заинтересованных в низкой цене. Главным, по их мнению, было сделать продукт дешевле на 15%. Но для этого недостаточно просто отказаться от предоставления услуг, нужна другая формула прибыли, с более низкими издержками, а это во многом зависит от создания новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать большие объемы продукции, компания должна организовать продажи через интернет и свести к минимуму накладные расходы.

Нарушить правила. В штате давно и успешно работающей Dow Corning было много квалифицированных специалистов, они создавали уникальные решения для конкретных клиентов, тесно взаимодействуя с ними. Чтобы автоматизировать производство, новый бизнес пришлось бы стандартизировать, то есть ввести другие, в общем, более строгие правила. Например, нужно было жестко определить величину заказов - ограничиться лишь несколькими вариантами и увеличить размер партий; гарантировать выполнение заказов в течение двух-четырех недель (срочные заказы стоили бы дороже); предусмотреть типовые условия предоставления кредитов; оказывать техническую поддержку клиенту за отдельную плату. Итак, вердикт был вынесен: работу нового подразделения следовало автоматизировать и стандартизировать, а кроме того - перевести клиентов на самообслуживание. Чтобы преуспеть, Dow Corning должна была нарушить все правила, которые когда-то обеспечили ей процветание.
Шитсу также необходимо было понять, удастся ли новому предприятию с его принципиально иными правилами развернуться в рамках основного бизнеса Dow Corning. Чтобы проверить, смогут ли сотрудники и существующие системы работать по-новому, он провел ситуационную игру. И с треском проиграл, поскольку укоренившиеся привычки и отлаженные процессы препятствовали любой попытке изменить правила. Стало очевидно, что корпоративные "антитела" убьют проект в зародыше. Вывод был ясен: новое предприятие должно отринуть прежние правила и само решить, по каким ему жить и развиваться. Чтобы добиться этого и при этом сохранить существующую модель, нужно было создать новое бизнес-подразделение и новый брэнд. Так на свет появился Xiameter.

Очертить новый круг задач. Определив потребительскую ценность своего предложения и составив формулу прибыли, организаторы Xiameter сосредоточились на специализации нового подразделения и необходимых ему ключевых ресурсах и процессах. Информационная технология, не имевшая тогда большого значения в Dow Corning, стала неотъемлемой частью завязанного на интернет бизнеса. Кроме того, ему нужны были сотрудники, которые бы умели быстро принимать решения, которых бы не страшила полная неопределенность и которые хорошо чувствовали бы себя в быстро меняющихся условиях. Новый бизнес требовал от людей новых способностей.

Хотя Xiameter создавался как самостоятельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и его заместители понимали свое преимущество - хорошее знание отрасли и продукции Dow Corning. Задача состояла в том, чтобы пользоваться накопленным опытом, а прежние правила и представления оставить за бортом. В Dow Corning Шитс прицельно искал людей, которым не чужд дух авантюризма. Приглашая на собеседование человека с подходящей квалификацией, Шитс просил его принять предложение о работе немедленно, не выходя из кабинета. Так он отбирал тех, кто умеет быстро принимать решения и готов рисковать.

Тайный ингредиент: терпение. Прежде чем новый бизнес станет рентабельным, его бизнес-модель пересматривают раза четыре. Чтобы этот цикл был короче, нужно тщательно продумать весь процесс внедрения инновационной бизнес-модели, поэтому руководители основной компании должны спокойно относиться к естественным на первых порах неудачам и не бояться подправлять курс. В сущности, набираться опыта и приспосабливаться к внешним условиям для компании так же важно, как и производить продукцию. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (и тем самым дать проявиться рыночным тенденциям), но не прибыли: прибыльность бизнеса - самый первый и самый надежный показатель жизнеспособности модели.
Понимая, что на первом этапе запуска Xiameter (а он должен был увенчаться первыми результатами и доказать, что предприятие может эффективно функционировать при минимальных ресурсах), как всегда при создании нового, будет сделано немало проб и ошибок, руководство Dow Corning установило низкую планку по объему выпуска, но очень жесткий график выхода на рынок. Главная цель: добиться рентабельности к концу первого года работы.

Xiameter вышел на самоокупаемость всего за три месяца: спустя столь короткий срок это уже было крупное подразделение, и дела его резко шли в гору. Прежде у Dow Corning не было онлайновых продаж; теперь же 30% продаж идет через интернет, что втрое выше среднего показателя по отрасли. Большинство клиентов обращаются в компанию впервые. Xiameter не только не переманил прежних клиентов Dow Corning, но и облегчил ей жизнь: торговый персонал основной компании спокойно выполняет дорогие заказы, а новое подразделение предлагает продукцию эконом-класса.

 

Попытки обновить бизнес сложившейся компании обычно начинаются с создания инновационного продукта или технологии. Часто эти разработки растягиваются на долгое время, сопровождаясь лихорадочными поисками рынка. Но, как показывает история плеера Apple iPod, с которой мы начали нашу статью, подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии. Успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель.

Боб Хиггинс, основатель и главный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел и победы, и поражения. О важной роли инновационной бизнес-модели он сказал так: "Оборачиваясь назад, я думаю, что мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию. И добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель".

[1] Reinventing Your Business Model by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann. Harvard Business Review December 2008.

[2] Марк Джонсон (Mark W. Johnson, [email protected]) - председатель и один из основателей консалтинговой фирмы по инновациям Innosight (Бостон).

Клейтон Кристенсен (Clayton М. Christensen, [email protected]) - один из основателей Innosight, профессор Гарвардской школы бизнеса, где преподает теорию менеджмента.

Хеннинг Кагерманн (Henning Kagermann, [email protected]) - директор SAP AG в Вальдорфе (Германия); автор книги "Seizing the White Space: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal”

 

 

Вопросы для обсуждения на семинаре:

1. В чем была суть новой бизнес-модели Apple при создании Ipod? Выделите ключевые элементы потребительской ценности Ipod и покажите какую роль играет каждый из элементов в отличие от ценности других компаний (Rio или Cabo).

2. Что такое бизнес-модель и из каких ключевых элементов она состоит? Поясните кратко суть каждого элемента.

3. Расскажите как компания Тата пыталась изменить свою бизнес-модель (по всем элеиентам), с какими трудностями она столкнулась, удалась или нет идея и почему.

4. Расскажите как компания Hilti пыталась изменить свою бизнес-модель (по всем элементам), с какими трудностями она столкнулась, удалась или нет идея и почему.

5. Расскажите как компании Intuit и MinuteClinic пытались изменить свои бизнес-модели (по всем элементам), с какими трудностями они столкнулись, удалась или нет идея и почему.

6. Каков алгоритм создания новой бизнес-модели?

7. В каких случаях необходима новая бизнес-модель? Перечислите их и объясните.

8. Как изменила свою бизнес-модель Dow Corning? С какими трудностями она столкнулась и как преодолела?

 

На этот вопрос ответить каждому письменно дома:

Какие принципы вы положите в основу разработки новой бизнес-модели исходя из статьи? Сформулировать не менее 4-х принципов.