Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли произ­водственной программы на базе анализа внешних и внутренних ограничений и возможностей

Модуль 5 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ

 

Тема Бизнес-планирование фирмы

Бизнес-план представляет собой краткое, точное, дос­тупное и понятное описание предполагаемого бизнеса (сдел­ки). Он является важнейшим инструментом при рассмотре­нии большого количества различных ситуаций, позволяет выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения.

Анализ практики позволил определить важнейшие ха­рактеристики бизнес-плана:

1) служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени, по­этому может рассматриваться как мерило степени дости­жения успеха;

2) представляет собой документ, позволяющий определить курс действий и управлять бизнесом;

3) является хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, так как создает деловую репутацию и выступает своеобразной визитной карточкой фирмы; поэтому бизнес-план должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным;

4) представляет собой своего рода документ, страхующий успех предлагаемого бизнеса; он демонстрирует готовность идти на риск;

5) является инструментом самообучения, и его разработка - это непрерывный процесс познания и самопознания.

Таким образом, бизнес-план рассматривается как творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Разработка бизнес-плана должна подчиняться следующим основополагающим принципам:

гибкости, что дает возможность постоянно адаптировать план к изменениям среды, в которой функционирует данная фирма;

непрерывности, что предполагает "скользящий" характер планирования;

коммуникативности, что определяет координацию и интеграцию усилий, т. е. в расчетах плана все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

интерактивности, что означает творческий характер планирования и неоднократную проработку уже составленных разделов плана;

многовариантности, позволяющей выбрать наилучш­ие альтернативные возможности достижения поставленной цели;

участия, предусматривающий возможность вовлечения в процесс планирования всех участников будущей организации;

адекватности, т. е. отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Бизнес-план как официальный документ оформляется в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т. д. Для его составления необходи­мо привлечь обширный информационный материал, затра­гивающий широкий круг вопросов о рынке, состоянии от­расли, новых технологиях, оборудовании и др. Значитель­ная часть этого материала не входит в окончательный официальный вариант бизнес-плана, но заслуживает вни­мания при предварительной разработке его рабочего ва­рианта, в который включают все рабочие информационные, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реали­зации средства и конечные финансовые показатели работ. Целью разработки бизнес-плана является необходимость спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближай­ший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить сле­дующие основные задачи:

♦ определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рын­ках;

♦ сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения; определить ответственных за реализацию стра­тегии;

♦ выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потреби­телям; оценить расходы по их созданию и реализа­ции;

♦ выявить соответствие имеющихся кадров фирмы и условий мотивации их труда предъявляемым требо­ваниям для достижения поставленных целей;

♦ определить состав маркетинговых мероприятий фир­мы по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

♦ оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

♦ предусмотреть трудности, которые могу помешать практическому выполнению бизнес-плана.

В современной практике предпринимательства бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использова­ния бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Она играет особую роль в период создания предприятия, а так­же при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оце­нить возможности развития нового направления деятель­ности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция связана с привлечением денежных средств: ссуд, кредитов. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто, так как банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, в состав которых включается и наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция связана с привлечением к реали­зации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в деятельность собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план активно помогает координировать деятель­ность партнерских фирм, организовывать совместное пла­нирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или нескольких взаимодополняющих продуктов. Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов и спонсорских вложений. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фир­мам, которые собираются расширить дело, купив акции существующей фирмы, или организовать новую производ­ственную структуру.

Бизнес-план финансового оздоровления является основ­ным документом для неплатежеспособных предприятий. С его помощью:

♦ вырабатывается стратегия выживания предприятия;

♦ составляется план проведения реорганизационных процедур;

♦ организуется управление предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

♦ обосновывается необходимость и возможность пре­доставления предприятию государственной поддер­жки.

Бизнес-планирование может осуществляться экономи­стом, менеджером, предпринимателем фирмы, группой спе­циалистов консалтинговой организации.

Типовая структура бизнес-плана. Она включает следующие разделы:

I. Титульный лист

П. Вводная часть (резюме)

III. Анализ положения дел в отрасли

IV. Сущность проекта

V. План маркетинга

VI. Производственный план

VII. Организационный план

VIII. Оценка рисков

IX. Финансовый план

X Приложения

Структура бизнес-плана может из­меняться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая обусловливается, во-первых, размером предприятия; во-вторых, характером проекта (рас­ширение существующего или создание нового предприя­тия) и, в-третьих, условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках).

На объем и содержание бизнес-плана влияют также размеры отраслевой направленности проекта. Крупные про­екты требуют большего объема предварительных разрабо­ток, а для небольшого предприятия можно ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом.

Рассмотрим подробнее указанные выше традиционные разделы бизнес-плана.

I. Титульный лист. Назначение раздела — дать пред­ставление о проекте. На его основе потенциальный инвес­тор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содер­жит следующие данные:

- полное название фирмы; сведения о владельцах или учредителях; краткую характеристику сути предлагаемого проек­та (считается достаточным ограниченный объем раз­дела, состоящий" из нескольких фраз о товаре или услуге, которые должны производиться или оказы­ваться, о круге обслуживаемых потребителей и спо­собах реализации продукции);.

- общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые его спо­собы (паевые взносы, эмиссия акций, кредиты);

- указания на конфиденциальный характер данного до­кумента, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторс­ким правом разработчиков.

II. Вводная часть (резюме). Цель раздела — дать сжа­тый (1—4 страницы) обзор делового предложения, способ­ного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана.

Здесь указываются важнейшие характеристики проек­та, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на 2—3 года, необходимый объем инвести­ций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта. Обычно на ос­нове резюме кредитор принимает решение о целесообразности чтения всего документа.

Особое внимание в разделе уделяется описанию возможностей для бизнеса, его привлекательность, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения.

III. Анализ положения дел в отрасли. В разделе приво­дится доказательство высокой степени обоснованности про­екта на основе результатов комплексных маркетинговых ис­следований по следующим показателям:

♦ динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

♦ тенденция ценообразования (уровень цен и их дина­мика, основные ценообразующие факторы, реакция потребителей на изменение цен);

♦ всесторонняя характеристика конкурентов (выделе­ние наиболее крупных из них, определение их силь­ных и слабых сторон, оценка возможных стратегий их развития и связанного с этим изменения роли на рынке);

♦ характеристика потребителей (их описание, выде­ление основных сегментов, насыщенность, факторы потребительского предпочтения, отношения к раз­личным торговым маркам);

♦ определение перспективных рыночных возможностей (выявление свободных "ниш" на рынке, определение стратегии действий по их завоеванию) и т.д.

IV. Сущность проекта. В этом разделе излагается ос­новная идея предполагаемого бизнеса. После знакомства с ней у инвестора должно сформироваться четкое представ­ление о направлениях деятельности по достижению опре­деленной цели, о готовности фирмы к реализации проекта, а также о необходимом для этого объеме средств. В разде­ле обычно отражаются:

♦ основные цели, которые ставит перед собой пред­приниматель (создание нового дела, выпуск на ры­нок нового товара, выход на новые рынки, расшире­ние доли на рынке);

♦ определение и характеристика потенциальных по­требностей, описание возможных ключевых факто­ров успеха;

♦ подробное описание изделия, соответствия его па­раметров требованиям выбранного сегмента рынка;

♦ стадия разработки, патентная чистота и защита то­вара;

♦ характеристика фирмы (ее описание, степень готов­ности к осуществлению проекта, преимущества и не­достатки по отношению к основным конкурентам, ме­стонахождение и его выгодность);

♦ общая стоимость проекта, включающая размеры и график инвестиций, первоначальные расходы по ве­дению маркетинговых исследований и организации уп­равления.

Для потенциальных инвесторов этот раздел бизнес-пла­на необходим, чтобы окончательно убедиться во всесто­ронней подготовленности проекта.

V. План маркетинга. В разделе в четкой форме опре­деляются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства.

Маркетинговый план содержит полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовой и сбытовой стратегии фирмы в каждом рыночном сегменте (при сегментировании рынка), методах стимулирования сбы­та и товарной политике. Раздел составляется на основе мар­кетинговой программы фирмы, подлежит обязательной корректировке и ежегодно предоставляется инвестору.

Раздел должен включать план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению намеченной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей. При разработке раздела должна быть соблюдена четка маркетинговая ориентация на потребителя.

VI. Производственный план. Раздел содержит перечень задач, которые возникают в сфере производственного пред­принимательства, и способы их решения. Поэтому он со­ставляется только теми фирмами, которые имеют произ­водство. При разработке освещаются следующие составля­ющие:

♦ производственные мощности (общая потребность и структура, необходимая для реализации производ­ственной программы, наличие, необходимость в мо­дернизации мощностей, сроки введения, объем ин­вестиций);

♦ весь технологический процесс с выделением охваты­ваемой проектом части, а также операций, поруча­емых субподрядчику (наименование фирмы, место расположения, адрес, обоснование их выбора, ус­ловия сотрудничества);

♦ объемы производства и реализации продукции, ко­торые основаны на сопоставлении результатов мар­кетинговых исследований, в частности по сбыту, с производственными возможностями предприятия. Объем производства в номенклатурном разрезе про­гнозируется по периодам: первый год — по кварта­лам (месяцам); второй год — по полугодиям (квар­талам); последующие годы - в целом за год;

♦ оборудование (потребности в конкретных видах но­вого или модернизация существующего, возможные поставщики и условия поставки, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора, рас­ходы на приобретение и монтаж);

♦ сырье, материалы (потребности в конкретных видах, возможные поставщики и условия поставки, нали­чие контактов с ними и обоснование окончательного выбора);

♦ расчет средств на оплату труда (исходя из потребно­сти в персонале и рабочей силе);

♦ производственные площади (потребности и степень их удовлетворения, условия расширения, необходи­мые вложения);

♦ расчет издержек производства и себестоимости про­изводимой продукции (к разделу прилагаются каль­куляции выпускаемой продукции и расчет затрат по всем статьям сметы затрат на производство).

VII. Организационный план. Раздел дает подробное представление инвестору о фирме и ее менеджменте (не более 3 страниц). В разделе указываются:

♦ правовое положение фирмы;

♦ основные держатели акций, размер уставного ка­питала, количество простых и привилегированных акций (если организация создана в виде АО);

♦ имена, адреса, послужные списки и опыт работы чле­нов совета директоров;

♦ резюме о менеджерах фирмы, включая низовое звено управления; обязанности и ответственность каждого руководителя, участвующего в проекте, его зара­ботная плата и премии;

♦ организационная структура фирмы, функции каж­дого подразделения и полномочия уровней управле­ния, методы и формы контроля их деятельности (при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании);

♦ кадровая политика фирмы (в случае создания новой структуры).

VIII. Оценка рисков. В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значитель­ной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу.

Раздел содержит анализ рисков и альтернативные пути снижения степени риска при достижении поставленной цели

Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные с неожиданной реакцией конкурентов, изменениями во внешней среде, резким изменением рыноч­ной конъюнктуры, отсутствием согласия и профессионализ­ма в управленческой команде.

Для российского предпринимательства особенностью являются нетипичные для западной инвестиционной дея­тельности риски: нецелевое расходование кредита, несоб­людение запланированного проектного бюджета, отсутствие гарантированных источников финансирования программы в целом, срыв графика разработки продукции (услуг), неста­бильное положение основных поставщиков и (или) субпро­изводителей. Анализ этих рисков и заблаговременная раз­работка альтернативных вариантов реализации проекта оптимизируют конечный результат и прибавляют значимость бизнес-плану.

IX. Финансовый план (и финансовая стратегия). Цель финансового плана - определить эффективность предла­гаемого бизнеса. Поэтому задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупа­емости затрат, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора этот раздел представляет наи­больший интерес, так как позволяет оценить степень при­влекательности проекта по сравнению с иными способами вложения денежных средств. В полном виде раздел вклю­чает следующие финансовые документы:

♦ отчет о прибылях и убытках;

♦ баланс денежных расходов и поступлений;

♦ прогноз на баланс активов и пассивов (для предприя­тия);

♦ анализ безубыточности;

♦ стратегию финансирования.

Раздел отвечает на самый важный вопрос для креди­тора: как фирма планирует отвечать по своим обязатель­ствам.

Вывод. Прежде чем составить бизнес-план, намечают ряд по­тенциальных инвесторов, выясняют, каким методикам они доверяют или к каким привыкли, какие разделы в бизнес-плане являются для них принципиально важными.

 

 

Тема Производственный план

Производственный план включает в себя:

1. Планирование производственной (продуктовой) програм­мы.

2. Планирование производственного процесса.

3. Планирование потребности в ресурсах.

1. Планирование производственной (продуктовой) программы

В процесс планирования производственной (продуктовой) программы включается определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществля­ется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства в натуральном выражении. Однозначно назвать конкретные методы, пригодные но всех случаях для определения планового объема сбыта, невоз­можно. На уровне предприятия с использованием количествен­ных и качественных методов анализа и прогнозирования необ­ходимо разработать производственную программу с учетом ком­бинации ассортимента и объема выпуска продукции и услуг, при которой реализуется установленная миссия в соответствии с разработанными функциональными стратегиями и максими­зируется прибыль, повышается конкурентоспособность предпри­ятия. В первую очередь при планировании производственной про­граммы учитывается ассортиментная политика.

Ассортимент представляет собой совокупность результатов деятельности предприятий, причем в состав этих результатов могут входить как самостоятельно изготовленные, так и приоб­ретенные материальные и нематериальные блага. Кроме товаров и услуг в состав ассортимента может входить и все, что связано с послепродажным обслуживанием (запасные части, услуги и консультации по эксплуатации и т.п.).

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабель­ность продаж, является соответствие ассортимента продукции и услуг запросам потребителей.

При планировании ассортимента продукции и услуг необходимо руководствоваться следующими понятиями:

- широтой ассортимента (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп);

- глубиной ассортимента (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе);

- сопоставимостью (исходя из соотношения между ассортимент­ным и группами с точки зрения общности конечного потреб­ивши, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Важным обстоятельством, влияющим на планирование ас­сортимента товаров и услуг, является определение их жизнен­ного цикла. Жизненный цикл продукта подчиняется определен­ным закономерностям и включает в себя ряд стадий (внедрение на рынок, рост, насыщение, спад, уход с рынка или модерни­зация). Скорость прохождения продуктом данных фаз жизненно­го цикла зависит от многих факторов, которые влияют одновре­менно на рыночную конъюнктуру.

Заранее определенное и просчитанное движение продукта по фазам жизненного цикла позволяет хозяйствующему субъекту принять соответствующие меры, способные продлить фазы жиз­ненного цикла, предотвратить падение спроса на этот продукт, а в конечном итоге повлиять на финансовый результат проекта. Применяемые при этом инструменты маркетинга достаточно разнообразны: диапазон цен, методы распространения и про движения продукта, реклама и др.

Если на предприятии в рамках долгосрочных или среднесрочных планов установлена генеральная материальная цель (уровень прибыли), при планировании производственной программы необходимо учитывать рентабельность отдельных товаров или услуг. С точки зрения технической или рыночной родственности и отдельных продуктов и полей бизнеса предприятие может сформировать однородную или разнородную производственную программу.

Задачей планирования производственной программы на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных продуктов в общем бизнес-портфеле предприятия Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экономическую привлекательность каждого продукта, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые параметры. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансированный с точки зрения результата, денежных потоков и риска и оптимален в долгосрочном плане с позиции путей развития предприятия. Процесс оперативного планирования производственной программы может быть упрощенно представлен так:

Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли произ­водственной программы на базе анализа внешних и внутренних ограничений и возможностей.

При разработке производственной программы необходимо учитывать ограничения, возникающие в различных функцио­нальных сферах деятельности предприятия. Ситуация с планированием продуктовой программы зависит от наличия и числа «узких мест» в сфере производства и/или снабжения предприятия. В этой связи проводится анализ различных сторон деятельности предприятия.

1. Анализ продаж — анализ выполнения производственной программы за предыдущие периоды.

2. Анализ внешней среды, т.е. возможностей сбыта.

3. Анализ внутренней среды — выявление ограничений в сфере производства и финансов.

Целью анализа продаж в предшествующем планируемому пе­риоде является изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производ­ив иной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутренних резервов и возможностей пользования.

Анализ продаж продукции проводится каждый месяц, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами.

Рассчитываются:

- процент выполнения плана;

- абсолютные отклонения от плана;

- темпы роста и прироста за анализируемый отрезок времени;

- абсолютное значение одного процента прироста объема продаж.

Планирование производственного процесса

Планирование производственного процесса включает в себя:

1) планирование числа рабочих мест;

2) планирование потребности в помещениях и инфраструк­туре;

3) планирование технологий, основного и вспомогатель­ного оборудования и затрат на него.

Планирование производственных ресурсов

 

Планирование потребности в используемых ресурсах включает: планирование численности основных рабочих, планирование сы­рья и материалов, планирование прочих затрат на производство.

 

 

Тема Организационный план