Основные сведения о подразделении предприятия

 

Практика проходилась непосредственно в Финансовой дирекции.

Целью деятельности Финансовой дирекции является Мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения хозяйственной деятельности ОАО «Уральская Сталь» (далее - Общество). Своевременное и качественное осуществление финансовых операций. Организация работы по обеспечению сохранности и эффективному использованию финансовых ресурсов Общества. Разработка и поддержание единой ценовой политики в Обществе и дочерних организациях. Контроль коммерческих сделок по продажам и закупкам с целью обеспечения их экономической эффективности. Своевременная и качественная подготовка планов, отчетов и прогнозов ФХД. Положение представлено в приложении Г.

В приложении Д представлена схема организационной структуры финансовой дирекции ОАО «Уральская Сталь». Главным звеном в этой схеме является финансовый директор, которым является Хренов М.Е.. Затем идет непосредственно заместитель финансового директора - начальник управления финансового контролинга, финансово - бюджетное управление, планово – экономическое управление.

 

Рисунок 2.1 - Схема финансово – бюджетного управления

 

Так как практика проходила в финансово – бюджетном управление, рассмотрим подробнее ее устройство. Схема подразделения представлена на рисунке 2.1.

Финансовые планы достаточно сложны как по структуре, так и по содержанию. Поэтому для их разработки требуются усилия различных подразделений предприятия (бюро сводного планирования, бюро оперативной отчетности, бюро планирования и контроля инвестиционной деятельности, ведущего специалиста). Стратегические финансовые решения должны приниматься на уровне собственника предприятия.

Ответственность за разработку финансовых планов возлагается на финансово-экономические службы предприятия. планирование денежных поступлений и выплат традиционно возлагается на финансовый отдел.

 

Таблица 2-1 Динамика основных показателей работы отдела финансового планирования с данными ОАО «Уральска Сталь» за 2010 – 2011 гг.

 

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Объем производства продукции, млн. руб.				17,03
Объем отгруженных товаров, собственного, млн. руб.				16,73
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.				18,56
Среднесписочная численность работников организацией – всего, чел.			-858	-5,19
Среднемесячная начисленная заработанная плата, руб.				19,85
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	-198	-1473	-1275	-7,44

 

Из таблицы 2-1 видно, что объемы производства продукции в 2011 году увеличились на 17%, объемы отгруженных товаров так же увеличились на 16,7%, это свидетельствует о том, что себестоимость продукции увеличилась на 18, 6%, т.е. увеличились затраты данного предприятия на производство и реализацию продукции.

Среднесписочная численность работников снизилась на 5,2% по сравнению к 2010 г., а среднемесячная заработанная плата увеличилась на 19, 85%. Прибыль до налогообложения снизилась на 7,44%.

Анализ деятельности менеджеров высшего, среднего и низового звена на примере ОАО «Уральская сталь» в финансовой дирекции, представлен в следующей таблице (см. рисунок 2.2).

 

Рисунок 2.2 - Анализ деятельности менеджеров в ОАО «Уральская Сталь»

Каждый менеджер выполняет свои функции в управлении. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект.

Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

Поэтому процесс управления выступает как объективно преодоленная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

 

 

Планирование,

прогнозирование

 

SHAPE * MERGEFORMAT

Координация,

регулирование

Организация

 

 

Рисунок 2.3 - Связь планирования с другими функциями управления

 

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию:

- производства;

- труда;

- управления.

Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени работ выполнения работ, технического и информационного обеспечения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа – комплексного изучения производственно – хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов.

Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия.

Активизация – это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.д.)

Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяют конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный

период;

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления

плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

- несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;

- отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации

В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

- полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней

структуре предприятия;

- личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость

плановых работников;

- мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями

плановых решений);

- правомерность (собственные возможности и предоставленные

плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения); Информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);

- допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением,

не должны нарушать норм права и морали);

- наличие формализованного инструментария планирования:

экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально – экономическую и организационно – техническую.

Организационно - техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально – экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:

1) его организационно – технических характеристик;

2) социально – экономических условий.

Иначе нельзя раскрыть многие причинно – следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

Для того чтобы ответить на вопрос, как выполнить ту или иную функцию управления и обязанность, применяется организационное нормирование. На ОАО «Уральская Сталь» действует большое количество нормативов, включающих: качественно-технические нормативы (ТУ, стандарты качества, стандартизации и сертификации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ре­монта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд ЦБ России); календарно-динамические (длительности циклов, размеры партий запуска-выпуска, величины заделов); стоимостно-калькуляционные (удельные затра­ты на единицу продукции материалов, зарплаты, цеховых расходов); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (плата налогов, отчисления в фонды); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы про­стоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командиро­вок; эти нормативы затрагивают все стороны деятельности пред­приятия). Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функцио­нирования на предприятии автоматизированной системы управле­ния организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ). Организационно-методическое инструк­тирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для приме­нения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управле­ния. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

1) должностные инструкции[2], устанавливающие права и функ­циональные обязанности лиц административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб.

Например, «Долж­ностная инструкция начальника финансового отдела работающего на ОАО «Уральская Сталь» в финансовой дирекции:

- начальник финансового отдела относится к категории руководителей.

- на должность начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

- назначение на должность начальника финансового отдела и освобождение от нее производит директор предприятия по представлению.