Тема 2 – Организационные коммуникации

Управление организационными отношениями входит в сферу деятельности руководителя любого уровня. Каждый руководитель должен стремиться создать дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Организационные отношения включают внутренние и внешние связи – коммуникации.

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителями и его подсиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию различных доступных источников – вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня, подчиненных, заказчиков, поставщиков и т.д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процесс коммуникаций позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействия между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководителей развивают систему информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, закономерности, положения) отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а также систему документооборота.

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

· Руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителя. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

· Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

· Коммуникации необходимы для эффективности управления;

· Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Принято различать четыре основных функций коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная подчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работники, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть, сделано, как улучшить работу.

Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовать социальные потребности. Существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений.

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд уточненных терминов:

· Семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;

· Синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами;

· Прагматика коммуникаций связана с их результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Существуют ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

1. несловесные персональные;

2. словесные устные;

3. письменные персональные;

4. письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Передача необходимых указаний

 

 

Рабочие критерии

Подчиненные

Обратная связь

 

 

Рисунок 2.1– Кибернетический подход к управлению

 

На современный подход к коммуникациям в большей степени повлияло развитие кибернетики. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий подчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи является важным этапом коммуникации и принятия решения.

 

Для руководителей организации любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Многие практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляются коммуникации, зависят от того, что известно о получателе (получателях) информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. То есть важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описанию работ, информированию о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей, при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства.

Горизонтальное направление. Когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между руководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.

В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование – это перевод идей источника коммуникации в систематический набор символов, на язык, выражающий его цели. Функция кодирования – обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов.

Передача сигнала – цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала.

Канал – относится к передаточным механизмам от источника коммуникации к получателю информации. В организациях это может быть устное обращение друг другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации расшифровывает сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации. Чем ближе закодированный сигнал к цели, поставленной источником, тем более эффективна коммуникация.

Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь является более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа получателя информации, что позволяет источнику коммуникации определить, был ли получен сигнал. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся:

1. отвлечения;

2. неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации;

3. различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы);

4. статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними;

5. получатель информации слышит только то, что хочет слышать (ценностная оценка).

Можно добавить и случаи, когда не понят шифр; когда получатель не увязывает информацию с положением лица, посылающего ее; когда при передаче обнаруживается так называемые шумы.

Коммуникация в организациях – это сложный и динамичный процесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различаются модели коммуникации.

 

 

 

Символы Сигналы

 

 

Рисунок2.2. – Модель коммуникации как действия

 

 

Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получения информации, которые их расшифровывает или интерпретирует. Модель также включает звук, который влияет на процесс. Коммуникация рассматривается как односторонний процесс. В этой модели нет места для обратной связи.

 

 

Рисунок 2.3.– Модель коммуникации как взаимодействия

 

 

Коммуникации как взаимодействия. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу модели – коммуникации как взаимодействия. Данная модель неоднократно критиковалась за неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику коммуникаций между людьми.

Коммуникации как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными, поскольку отражают коммуникацию как процесс. Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации

как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы.

Типы коммуникаций:

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам о себе. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послании, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь – это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространенный тип коммуникации. В межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью – ответ каждого участника коммуникации. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает 10-12 человек. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном сообщении, однако, каналы обратной связи и возможности для нее те же. Часто в организациях малые группы называются «командами». Популярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые лучше могут функционировать самостоятельно.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т.д.). Возможности обратной связи, тем не менее, ограничены. Большинство образований, в которых действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на

достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотношениям с правительствами, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация. Не вся связь в организации основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она, тем не менее, важна.

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

· информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

· в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

· коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

· даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

· несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

· один только язык не может рушить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Возможные препятствия представлены на рисунке. Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечения эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию.

 

 

ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

 

Получатель слышит то, то хочет слышать     Отправитель и получатель имеют разные индивидуальные особенности     Отправитель и получатель имеют разное восприятие     Слова имеют разный смысл     Шум

 

ИНФОРМАЦИЯ ИСКАЖЕНА

 

Рисунок 2.4– Препятствия на пути коммуникаций

Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации:

1. Прекратите разговаривать.

2. Предоставьте говорящему свободу.

3. Дайте понять говорящему, что вы хотите слушать.

4. Устраните раздражающие факторы.

5. Постарайтесь понять точку зрения собеседника.

6. Будьте терпеливы.

7. Легко принимайте возражения и критику.

8. Умерьте свой темперамент.

9. Задавайте точные вопросы.

 

Сеть коммуникаций. Существую различные виды сетей коммуникаций.

Экспериментальные факторы показывают, что существуют следующие виды сетей.

Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной и неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организованна, боле упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказывается эффективной, а в других – нет.

 

 

Цепь

 

Круг

 

 

«Y» Колесо

 

Рисунок 2.5– Типы коммуникационных сетей

 

 

Таблица 2.1– Эффективность различных типов сетей

 

Критерии оценки	Коммуникационные сети
Цепь	«Y»	Колесо	Круг	Многоканальная
Скорость	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Высокая
Точность	Высокая	Высокая	Высокая	Низкая	Средняя
Удовлетворенность	Средняя	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая

 

Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой; между подразделениями компании; между работниками подразделений по уровням производства и управления; неформальные. Полная поддержка при коммуникациях характеризует либо пассивность подчиненных и большой авторитет руководителя, либо некомпетентность подчиненных. Наличие полной поддержки решений руководителя среди подчиненных свидетельствует о неблагополучии в компании. Наиболее естественная реакция на решения руководителей или специалистов- это проявление различных противоречий.

Противоречия рассматривается как процесс как явление. Как процесс противоречие – это реакция работников с различной степенью восприятия и оценкой информации, полученной при обсуждении каких-либо проблем.

Например, выражение: «После обсуждения вопроса все специалисты остались при своем мнении» - означает, что не было достигнуто приемлемого для всех решения, то есть противоречия не были устранены. Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают имеющиеся расхождения в форме протоколов, актов, заявлений. Например, протокол о разногласиях, исковое заявление в суд и др. как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. А коммуникации в совокупности имеют пять ступеней по уровню нервной напряженности.

 

Коммуникации

 

Полная поддержка Противоречия:

антагонизм

столкновение

поляризация

различие

 

 

Рисунок 2.6.– Варианты коммуникаций

 

Самой спокойной по нервной напряженности является ступень различия. Она характеризуется тем, что руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. При этом возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели со стороны руководителя и подчиненных. Однако это не мешает выполнения задания по схеме, предложенной руководителем. Идеи подчиненных так и остаются не реализованными. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Поэтому возникающие различия не накапливают отрицательных эмоций и носят кратковременный характер.

Поляризация между руководителем и исполнителями характеризуется взаимопониманием в целях, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Подчиненные могут предлагать не отдельные новшества, а набор средств и методов. Однако это не мешает достигать поставленной руководителем цели заданным путем. Нереализованные идеи подчиненных могут либо накапливаться для дальнейшего прорыва, либо переходить в различие при совместном обсуждении их с руководителем или специалистом. При поляризации у руководителя и подчиненного отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и поляризация – это естественные статические производственные отношения в компании.

Столкновение – это достаточно сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении задания. Оно характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели со

стороны подчиненных. В рамках общих подходов руководитель и подчиненный формируют для себя различные частные цели, задачи и предполагают различные способы их реализации. Столкновение является естественным процессом при творческой деятельности. Оно может быть вызвано:

· небольшим различием в профессионализме руководителя и подчиненного, при котором исполнители чувствуют свою уверенность и правоту в эффективности предлагаемого подхода;

· переходом на производство нового изделия, технология производства которого не совсем ясна как руководителю, так и исполнителям;

· низким уровнем управленческого образования руководителя, при котором он не может убедить исполнителя в правильности поставленной задачи, а также в правильности выбора средств и методов ее выполнения.

Антагонизм - это очень сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненным при выполнении задания. Он характеризует принципиально разные подходом руководителя и подчиненного ко всем элементам задания: к общей и частной целям, средствам и методам их реализации. Антагонизм возникает при решении новых задач специалистами, имеющими примерно одинаковый уровень профессионализма. Он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям как в профессиональной области, так и в межличностных отношениях. Антагонизм может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, а могут быть и пустые пререкания, ссоры, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Примером супероптимального решения в условиях антагонизма явилась отставка первого Президента РФ Ельцина Б.Н. в декабре 1999 года. Антагонизм может быть полезен в поисковой работе специалистов, в переходных или экстремальных условиях. Работа в условиях антагонизма должна носить кратковременный характер, так как любой рывок требует очень больших затрат энергии человека.

 

Таблица 2.2.– Условия формирования ступеней противоречий

 

Ступень противоречий	Условия выполняемого задания
Глобальная цель организации	Общая цель коллектива	Частные цели и задачи	Средства и методы
Различие	Единая	Единая	Единые	Сходные
Поляризация	Единая	Единая	Сходные	Различные
Столкновение	Единая	Сходная	Различные	Различные
Антагонизм	Единая	Различная	Различные	Различные

 

 

Таблица 2.3.– Области применения ступеней противоречий

 

Ступень противоречий	Область эффективного применения
Различие	При отлаженной технологической и организаторской деятельности. При высоком авторитете и профессионализме руководителя. При выпуске слабоэластичной продукции.
Поляризация	При отлаженной организаторской деятельности и периодической модернизации технологии производства. При высоком авторитете и профессионализме руководителя. При выпуске среднеэластичной продукции.
Столкновение	При отлаженной организаторской деятельности и постоянной модернизации технологии производства. При высоком авторитете и профессионализме руководителя. При выпуске среднеэластичной продукции.
Антагонизм	Пи отлаженной организаторской деятельности и скачкообразных (революционных) изменениях технологии производства. При высоком авторитете и профессионализме руководителя и подчиненных. При выпуске сильноэластичной продукции.