Глава 11. Оценка эффективности бизнеса

11.1. Сегменты бизнеса.

Организационная структура организаций в последние десятилетия стала формироваться с учетом производства определенного типа продукции или услуг и соответствующих им функциональных служб. Часть предприятия, которая работает на внешнего потребителя или представляющая относительно самостоятельное структурное подразделение, называют «сегментом». Принято выделять два типа сегментов: операционный и географический. По ПБУ 12/ 2000 данные сегменты характеризуются следующим образом.

● Операционный сегмент – часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородная группа товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг.

● Географический сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации.

Количество сегментов определяется исходя из учета определенных правил формирования сегментов и степени важности сегмента в деятельности организации. Например, критериями формирования сегмента являются: рекомендуемый минимальный 10 % - ный уровень валовых доходов и прибыли от основной деятельности или суммарных активов в целом.

11.2. Показатели деятельности сегментов

Большинство активов организации можно распределить по конкретным сегментам бизнеса, поэтому каждый сегмент обладает собственными активами. Часть активов, которая не может быть отнесена к конкретному сегменту, относится к организации в целом. Сегментам могут соответствовать определенные обязательства, которые возникают у них в связи с производством и реализацией продукции, услуг. Например, кредиторская задолженность перед определенными поставщиками. Те обязательства, которые нельзя идентифицировать с деятельностью конкретного сегмента, относятся к организации в целом. Например, выплата процентов по долгосрочным кредитам и займам, привлеченным для развития организации в целом.

На сегменты обоснованно можно отнести доходы и расходы, определить финансовый результат.

●Доход сегмента складывается из доходов, которые непосредственно можно отнести на сегмент и части общей выручки, которая обоснованно может быть отнесена на сегмент.

Доход операционного сегмента – выручка от продажи определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг.

Доход географического сегмента – выручка от производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.

Не являются доходами сегмента: проценты и дивиденды, доходы от продажи финансовых вложений, кроме случаев, когда такие доходы являются предметом деятельности сегмента; чрезвычайные доходы.

● Расходы сегмента включают в себя расходы, которые непосредственно можно отнести на сегмент, часть общих расходов организации, которая может быть обоснованно отнесена на данный сегмент.

Не относятся к расходам сегмента – расходы по финансовым вложениям, если эти финансовые вложения не являются предметом деятельности сегмента, налог на прибыль, чрезвычайные расходы.

● Финансовый результат деятельности сегмента определяется как разность между полученными им доходами и понесенными при этом расходами.

 

Например, организация имеет производства, каждое из которых ориентировано на определенных потребителей. По результатам деятельности отчет о финансовых результатах организации может быть представлен следующей таблицей.

 

Отчет о финансовых результатах организации Таблица 29

Показатель	Сегменты, производящие товары для различных групп потребителей	Итого
«А»	«В»	«С»
Выручка от продаж сегмента
Затраты сегмента
Финансовый результат основной деятельности
Проценты по кредитам
Административные расходы
Финансовый результат организации

 

11.3. Отчетность сегментов.

Для оценки условий и результатов деятельности сегментов за истекший период должна составляться отчетность. Отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса, называют сегментарной отчетностью.

Отчетность по сегменту должна содержать следующие показатели:

● выручку от продаж, в том числе полученную от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами или иных доходов от основной деятельности;

● балансовую величину используемых активов (в абсолютном или относительном выражении по отношению к активам организации в целом);

● общую величину обязательств сегмента;

● общую величину капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;

● общую величину амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.

● принципы трансфертного ценообразования (трансфертная цена - внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту), применяемые в организации между ее сегментами.

Пример отчетности представлен в Таблице 30

Отчет о финансовых результатах организации

Показатель	Сегменты, производящие товары для различных групп потребителей	Итого
«А»	«В»	«С»
1.Выручка от продаж сегмента
2. Затраты сегмента
3. Финансовый результат основной деятельности (стр.1 – стр.2)
4. Обязательства сегментов
5.Активы сегментов
6.Балансовая стоимость приобретенных в течение отчетного периода:
6.1.Нематериальных активов
6.2.Основных средств
6.3. Амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам
Показатель	Сегменты, производящие товары для различных групп потребителей	Итого
«А»	«В»	«С»
7.Проценты по кредитам
8.Административные расходы
9. Финансовый результат организации от основной деятельности (стр.3 – стр.7 – стр.8)
10. Налог на прибыль
11.Прибыль, остающаяся в распоряжении организации
12.Чрезвычайные доходы
13. Чистая прибыль

 

 

Принципы построения внутренней сегментарной отчетности.

Сегментарная отчетность создается бухгалтером – аналитиком. Основная цель такой отчетности – обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Поэтому необходимо учитывать следующие принципы формирования отчетности:

1. должна быть конкретной и адресной.

2. должна быть оперативной;

3. должна охватывать главное, все то, что приближает к поставленной цели деятельности сегмента;

4. иметь удобную форму представления;

5. содержать информацию полезную для дальнейшей работы менеджерам;

6. содержать минимальный объем информации, на основе которого можно принимать рациональные управленческие решения и осуществлять конкретные действия;

7. периодичность составления отчетности должна определяться целями и задачами сегмента;

8. позволять осуществлять управлять отклонениями, способствовать выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому сегменту.

9. затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

 

Данные такой отчетности должны позволять руководству организации:

- оценивать качество работы каждого сегмента бизнеса;

- контролировать качество работы возглавляющих центры ответственности менеджеров;

- позволять выбирать наиболее рациональное управленческое решение при рассмотрении альтернативных вариантов; и тыс. п.

Порядок составления сегментарной отчетности для внешних пользователей установлен ПБУ 12/ 2000.

Сегменты организации являются центрами ответственности организации.

 

11.4. Основные типы центров ответственности организации и критерии их деятельности

Структура организации представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных подразделений. Независимо от размера структурных подразделений в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности: затрат, доходов, прибыли, инвестиций.

 

● Центр затрат - структурное подразделение, функционирование которого в соответствии с организационно – технологической структурой организации, связано с нормированием, планированием и учетом издержек производства. Центр затрат это организационная единица или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе).

 

Основными задачами центров затрат являются:

1) получение максимального результата при нормируемом уровне вложений;

1) минимизация вложений, необходимых для достижения желаемого результата.

Центр затрат объединяет однотипные производственные процессы, обуславливающие издержки однородного характера. Степень детализации центра затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством организации.

 

●Центр доходов – структурное подразделение, функционирование которого связано с получением доходов (отдел оптовых продаж и тыс.п.). Руководитель центра не несет ответственности за издержки производства.

 

●Центр прибыли – структурное подразделение, функционирование которого связано с определенными затратами и получением доходов. Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли в результате объективного планирования производственной деятельности при данных ограниченных ресурсах. Критерием оценки деятельности такого центра является размер получаемой прибыли.

 

●Центр инвестиций – структурное подразделение, функционирование которого связано с контролем затрат и доходов, оценкой эффективности использования инвестированных в них средств. Критерием оценки деятельности являются показатели: рентабельность активов, остаточная прибыль, экономическая добавленная стоимость.

 

Центры ответственности могут быть также классифицированы следующим образом:

 

●Центры производственных издержек (основные производственные подразделения или технологические линии, для которых определяются издержки);

 

●Центры издержек по обслуживанию (социальное обслуживание, управление организацией, снабжение, складирование, ремонт и техническое обслуживание, водоснабжение и тыс.п.);

 

●Центры административных и финансовых издержек (главная администрация, персонал, обучение, анализ хозяйственной деятельности и бухгалтерский учет).

 

11.5. Отчетность центров ответственности

При составлении отчетов по центрам ответственности необходимо учитывать принцип контролируемости, в соответствии с которым:

● детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

● отчеты вышестоящему уровню управления не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

● отчетность центра затрат.

Основным инструментом, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, являются сметы об ожидаемых затратах. Они формируются на основе планов управления и концепции контролируемых затрат. Сущность контролируемости затрат в следующем:

1) закрепляются ответственные за определенные статьи затрат организации;

2) ответственные должны иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат;

3) разрабатываются гибкие сметы. Использование гибких смет позволяет пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для перерасчета необходимо статьи затрат разделять в смете на переменные затраты (прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные затраты. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат;

4) фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, определяются отклонения от сметы. Положительное отклонение обозначает перерасход, отрицательное отклонение экономию. Формируется отчет об исполнении смет. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы для определения реального уровня затрат;

5) отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены наиболее хорошие результаты или наименее плохие результаты (например, отклонения более 4 % от сметных затрат).

 

● отчет центра прибыли.

Отчеты имеют форму отчетов о прибыли. Они должны отражать затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации (ВПР) или прибыли от основной деятельности (ПРП).

ВПР = ЧВ – ПРС,

где ЧВ – чистая выручка от продаж (выручка от продаж на сторону, выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности по трансфертным ценам минус предоставленные скидки и возврат); ПРС - производственная себестоимость реализованной продукции (прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и накладные расходы данного центра ответственности).

Прибыль от основной деятельности:

ПРП = ВПР – ОПР,

где ОПР – операционные расходы – часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль.

Отчет о прибыли центра прибыли (тыс.руб.) Таблица 31

Показатель	Подразделения	Итого
«А»	«В»	«С»
1. Чистые продажи
2. Производственная себестоимость реализованной продукции
3. Валовая прибыль (стр.1 – стр.2)
4. Прямые операционные расходы
5. Операционная прибыль подразделений (стр.3–стр.4)
6. Операционные расходы организации
7. Операционная прибыль организации (стр.5 – стр. 6)
8. Расходы на выплату процентов
9. Прибыль до налогообложения
10. Налог на прибыль
11. Чистая прибыль

 

На основе такого отчета можно осуществлять распределение операционных затрат организации между подразделениями. В качестве базы распределения операционных расходов организации используют: затраты подразделений на оплату труда, доход подразделений и их прибыль. Наиболее объективной базой распределения операционных расходов по подразделениям является прибыль.

Для распределения операционных расходов организации в целом между подразделениями необходимо:

1) определить коэффициент распределения затрат:

К = ПР / OПР,

где ОПР – операционные расходы организации, ПР – операционная прибыль организации. К = 900 / 1350 = 0,667 то есть на каждый рубль прибыли подразделения должно приходится 66,70 копеек операционных расходов.

2) определить размер операционных расходов подразделений путем умножения размера операционной прибыли подразделения (ПРпод) на значение коэффициента распределения ОПРпод = К *ПРпод

Отчет о прибыли, с учетом данных таблицы 3, представлен в таблице 4.

 

Отчет о прибыли центра прибыли Таблица 32

Показатель	Подразделения	Итого
«А»	«В»	«С»
1. Чистые продажи
2. Производственная себестоимость реализованной продукции
3. Валовая прибыль (стр.1 – стр.2)
4. Прямые операционные расходы
5. Операционная прибыль подразделений (стр.3–стр.4)
6. Возмещение операционных расходов организации
7. Операционная прибыль подразделений
8. Расходы на выплату процентов
9. Прибыль до налогообложения
10. Налог на прибыль
11. Чистая прибыль

 

● Отчет центра инвестиций

Центры инвестиций объединят центры затрат и прибыли, поэтому отчет центра инвестиций составляется как комбинация отчетов центра затрат и центра прибыли.

 

11.6. Критерии оценки деятельности центров ответственности.

Вклад центров ответственности в формирование конечного финансового результата организации, как правило, неодинаков. Поэтому для оценки качества работы центров ответственности необходимо формировать обобщенные критерии, которые позволяли бы учитывать:

● результативность – степень достижения центром ответственности поставленной цели;

● эффективность – уровень оптимизации, то есть выполнения заданного объема работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимального выполнения объема работ при заданном размере ресурсов.

Обобщенные критерии оценки деятельности подразделений формируются из частных критериев. Они могут быть финансовыми и нефинансовыми (оценка качества работы (продукции), уровень обслуживания и тыс. п.). С помощью финансовых критериев руководство организации оценивает деятельность подразделений за отчетный период, а на основе нефинансовых критериев руководство организации прогнозирует результаты будущей деятельности.

Основными финансовыми критериями оценки деятельности подразделений являются прибыль, которая служит основой для расчета других показателей: рентабельность активов, остаточная прибыль, экономическая добавленная стоимость.

 

● Прибыль центра ответственности определяется как разность между полученной выручкой центром ответственности и понесенными с этим издержками. Расчет по формуле:

ПРп = Вп – Зп,

где Вп – выручка центра ответственности, Зп – издержки центра ответственности.

● Рентабельность активов – относительный показатель, характеризующий эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Рассчитывается по формуле:

Ракп = ПРп / АКп, где ПРп – прибыль подразделения, АКп – активы подразделения.

При расчете рентабельности активов подразделения важно оценивать влияние на ее изменение таких факторов как: рентабельность продаж подразделения (отношение прибыли подразделения к выручке от продаж), оборачиваемость активов (отношение выручки от продаж к стоимости активов):

Ракп = (ПРп/ Вп) * (Вп / АКп)

Недостаток этого показателя: являясь относительным показателем, он не позволяет оценить важность существования отдельного цента ответственности (бизнес – единицы) для организации в целом. Поэтому этот показатель необходимо использовать в сочетании с показателем прибыли.

 

● Остаточная прибыль – прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, установленной организацией. Расчет остаточной прибыли осуществляется по формуле:

ОП = ПРп – АКп * Нпрп,

где Нпр – норма прибыли подразделения. Размер нормы прибыли подразделения устанавливается, как правило, руководством организации исходя из учета специфики деятельности организации, уровня риска, связанного с видом деятельности центра ответственности. Подразделения, осуществляющие деятельность в рискованных отраслях, должны иметь более высокую прибыль, имеют более высокую норму прибыли. Рост остаточной прибыли в динамике свидетельствует о повышении уровня эффективности использования подразделением своих активов.

Показатель ОП (остаточная прибыль) наглядно показывает:

- стоимость капитала инвестированного в активы подразделения;

- какую прибыль приносит подразделение для организации сверх минимальной прибыли;

- отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности.

● Для оценки дополнительного вклада подразделения в общие результаты деятельности организации следует определить долю остаточной прибыли каждого сегмента в общей остаточной прибыли:

Di = OПi / ОП,

где Di – доля сегмента, OПi – остаточная прибыль сегмента, ОП – остаточная прибыль организации.

 

● Показатель возврата на вложенный капитал - отношение прибыли подразделения к инвестициям, вложенным в подразделение:

Котд = ПР/ ИН * 100 %

 

Средства, вложенные в одно подразделение, могли бы быть использованы альтернативно в другое подразделение и обеспечили бы гораздо более высокий уровень возврата. Поэтому необходимо внутри самой организации определять наиболее оптимальное распределение собственного капитала.

Для определения рационального распределения собственного капитала необходимо учитывать такие показатели как: рентабельность продаж (Рпр) и отдача от вложенного капитала (Коб). Эти показатели характеризуют эффективность менеджмента организации и уровень использования вложенного капитала в деятельности организации:

Котд = ПР / ИН = (ПР/В) * (В/ ИН) = Рпр * Коб

Учет взаимосвязи данных показателей позволяет руководству организации понять причины, обуславливающие тот или иной уровень эффективности, наметить своевременно мероприятия по улучшению использования собственного капитала. В частности, увеличение отдачи от вложенного капитала может быть достигнуто за счет:

1) увеличения объемов реализации, при сохранении уровня цен на продукцию;

2) увеличить продажные цены, если продукция является конкурентоспособной;

3) сокращение переменных или постоянных затрат на производство и реализацию продукции;

4) снижение вложений в подразделение.

Величина показателя складывается под воздействием индивидуальных операций. Средняя величина показателя будет ухудшаться, если подразделение будет заниматься сделками, которые обещают меньший, чем достигнутый уровень возврата на вложенный капитал. Использование показателя в практической ситуации.

Организация осуществляет несколько видов деятельности. Основные направления бизнеса дают одинаковый возврат на вложенный капитал, но структура затрат различная.

 

Показатель	1 вид деятельности	2 вид деятельности
Вложения, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Выручка
Затраты

 

1) Возврат на вложенный капитал по первому и второму видам деятельности:

Кот 1 = 1000/ 4000 = 0,25; Кот 2 = 175 / 700 =0,25

2) рентабельность продаж:

Р1 = 1000/5000 = 0,2; Р2 = 175 / 260 = 0,67

3) коэффициент оборачиваемости вложений:

К1 = 5000 / 4000 = 1,25 К2 = 260 / 700 = 0,37

Оборачиваемость вложений во втором варианте значительно меньше, чем в первом варианте, что может свидетельствовать о затоваривании продукции за счет повышения цен

4) Взаимосвязь факторов:

Кот1 = Р1 * К1 = 0,2 *1,25 =0,25; Кот2 = Р2 * К2 = 0,67 *0,37 =0,25

● На основе данных частных критериев можно сформировать обобщенный критерий оценки деятельности центров ответственности. Например, обобщенную оценку сформируем как произведение рентабельности активов центра ответственности и доли дополнительного вклада в организацию: Кин = Di * Ракпi

Подразделение, у которого значение этой оценки наибольшее, более эффективно работало в отчетном периоде.

Расчет показателей оценки деятельности центров ответственности, приведен в таблице 33.

● По приведенным данным в таблице 33 оценить эффективность деятельности центров ответственности.

Оценка деятельности центров ответственности Таблица 33

Показатель	Подразделения	Итого
«А»	«В»	«С»
1. Стоимость активов подразделения
2. Выручка от продаж
3. Операционная прибыль подразделений
4. Рентабельность продаж (стр.3 / стр. 2* 100 %)	6,67	8,30	8,30	7,48
5. Оборачиваемость активов подразделения (стр.2/стр.1)	6,00	5,00	3,33
6. Рентабельность активов подразделения (стр.3 / cтр.1)	0,40	0,4150	0,2767	0,3742
7. Минимально необходимая норма прибыли для подразделения, %
8. Минимальный размер прибыли для подразделения (стр. 1 * стр. 7 / 100)
9.Остаточная прибыль подразделения (стр.3 – стр.8)
10. Доля остаточной прибыли подразделения в общей совокупности	0,357	0,417	0,226
11.Интегральная оценка деятельности подразделения (стр.6* стр.10)	0,1428	0,1731	0,0625

Из данных таблицы можно сделать следующие выводы:

1) наибольшее значение операционной прибыли у подразделения «А»;

2) наилучшее использование активов также у подразделения «А», так как средства, вложенные в его активы, оборачиваются быстрее, чем средства, вложенные в активы подразделений «В» и «С»;

3) наиболее эффективно используются активы у подразделения «В», рентабельность активов у него наибольшая;

4) наибольшая остаточная прибыль у подразделения «В», сверх минимальной прибыли данное подразделение дополнительно принесло организации 70 тыс. руб. прибыли, доля вклада данного подразделения в дополнительную прибыль составила 41,70 %;

5) таким образом, из данных подразделений наиболее эффективно работало подразделение «В». значение рейтинговой оценки у него 0,1731. На втором месте подразделение «А», а не третьем месте подразделение «С».

 

●Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) – разность между прибылью подразделения и стоимостью всех обязательств. Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было «добавлено» в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом. Данный показатель отражает рост стоимости акционерного капитала подразделения.

Экономическая добавленная стоимость характеризует возможности подразделения покрывать стоимость капитала подразделения.

Расчет ЭДС осуществляется следующим образом:

1) необходимо указать размер активов бизнес – единицы, которые вовлечены в получение прибыли (основные средства, запасы, дебиторская задолженность, денежные средства и тыс. п.). Активы бизнес – единицы называют операционным капиталом (ОК).

2) указать источники формирования операционного капитала;

3) определить цену операционного капитала, которая определяется по формуле:

ЦОК = ∑ ЦИi * Di

где ЦИi - цена I – го источника средств, Di – удельный вес I – го источника средств в их общей сумме.

4) определить размер чистой операционной прибыли (ЧОПР) – прибыль после уплаты налогов.

5) определяется размер экономической прибыли – разность между чистой операционной прибылью и платой за капитал, вложенный в данный бизнес – сегмент:

ЭПР = ЧОПР – ПЛк

6) Экономическая добавленная стоимость определяется как разность между экономической прибылью отчетного периода (ЭПР1) и экономической прибылью предшествующего периода (ЭПР0): ЭДС = ЭПР1 – ЭПР0

Если значение ЭДС положительно, то в отчетном периоде организация работала более эффективно. Рост ЭДС свидетельствует о росте доходов акционеров, так как растет стоимость акций и сумма дивидендов.

На величину экономической добавленной стоимости существенное влияние оказывает цена заемного капитала. Поэтому менеджерам центров ответственности необходимо стремиться к сокращению стоимости капитала, стремиться к повышению уровня прибыли.

 

Рассмотрим алгоритм расчета ЭДС на примере предыдущей задачи.

 

● Руководство каждого центра ответственности планирует на следующий год увеличить чистую прибыль подразделения соответственно на 25 %, 30 %, 40 %. При этом стоимость операционного капитала должна увеличиться соответственно на 100 тыс. руб., 60 тыс. руб., 70 тыс. руб. Плата за операционный капитал, рассчитывается исходя из его стоимости. В отчетном периоде плата для каждого подразделения 10 %. Плата за операционный капитал по прогнозу составит 11 %. Ставка налога на прибыль 24 %. Определить величину экономической добавленной стоимости каждого подразделения, целесообразность принимаемого решения.

 

 

Оценка экономически добавленной стоимости Таблица 34

 

Показатель	Подразделения	Итого
«А»	«В»	«С»
1. Стоимость активов (операционного капитала) в отчетном периоде, тыс. руб.
2. Операционная прибыль, тыс.руб.
3. Налог на прибыль
4. Чистая операционная прибыль, тыс.руб.(стр.2 – стр.3)
5. Плата за операционный капитал, тыс.руб. (стр.1*0,1)
6.Экономическая прибыль, тыс. руб. (стр.4 – стр.5)
7. Стоимость операционного капитала по прогнозу, тыс. руб.
8. Чистая операционная прибыль по прогнозу, тыс. руб.
9. Плата за операционный капитал по прогнозу, тыс.руб. (стр. 6 * 0,11)
10. Экономическая прибыль по прогнозу, тыс.руб. (стр.7 – стр.8)
11. Экономическая добавленная стоимость, тыс.руб. (стр. 9 – стр.5)

 

Таким образом, принятие такого решения приведет к увеличению стоимости акционерного капитала.

Оценка деятельности подразделений и их менеджеров носит стратегический характер. Использование перечисленных выше критериев, позволяет руководству организации принимать объективные управленческие решения относительно эффективности бизнеса, увеличения инвестиций в то или иной сегмент бизнеса, принятия решений о финансировании одних сегментов за счет денежных средств других сегментов и тыс. п.

 

● Показатель возврата на вложенный капитал - отношение прибыли подразделения к инвестициям, вложенным в подразделение:

Котд = ПР/ ИН * 100 %

 

Средства, вложенные в одно подразделение, могли бы быть использованы альтернативно в другое подразделение и обеспечили бы гораздо более высокий уровень возврата. Поэтому необходимо внутри самой организации определять наиболее оптимальное распределение собственного капитала.

Для определения рационального распределения собственного капитала необходимо учитывать такие показатели как: рентабельность продаж (Рпр) и отдача от вложенного капитала (Коб). Эти показатели характеризуют эффективность менеджмента организации и уровень использования вложенного капитала в деятельности организации:

Котд = ПР / ИН = (ПР/В) * (В/ ИН) = Рпр * Коб

Учет взаимосвязи данных показателей позволяет руководству организации понять причины, обуславливающие тот или иной уровень эффективности, наметить своевременно мероприятия по улучшению использования собственного капитала. В частности, увеличение отдачи от вложенного капитала может быть достигнуто за счет:

1) увеличения объемов реализации, при сохранении уровня цен на продукцию;

2) увеличить продажные цены, если продукция является конкурентоспособной;

3) сокращение переменных или постоянных затрат на производство и реализацию продукции;

4) снижение вложений в подразделение.

Величина показателя складывается под воздействием индивидуальных операций. Средняя величина показателя будет ухудшаться, если подразделение будет заниматься сделками, которые обещают меньший, чем достигнутый уровень возврата на вложенный капитал. Использование показателя в практической ситуации.

● Задача

Организация осуществляет два вида деятельности. Основные направления бизнеса дают одинаковый возврат на вложенный капитал, но структура затрат различная.

 

Показатель	1 вид деятельности	2 вид деятельности
Вложения, тыс.руб.
Прибыль, тыс.руб.
Выручка
Затраты

 

1) Возврат на вложенный капитал по первому и второму видам деятельности:

Кот 1 = 1000/ 4000 = 0,25; Кот 2 = 175 / 700 =0,25

2) рентабельность продаж:

Р1 = 1000/5000 = 0,2; Р2 = 175 / 260 = 0,6731

3) коэффициент оборачиваемости вложений:

К1 = 5000 / 4000 = 1,25 К2 = 260 / 700 = 0,3714

 

Оборачиваемость вложений во втором варианте значительно меньше, чем в первом варианте. Это может свидетельствовать о затоваривании продукции за счет повышения цен.

4) Взаимосвязь факторов:

Кот1 = Р1 * К1 = 0,2 *1,25 =0,25; Кот2 = Р2 * К2 = 0,6731 *0,3714 = 0,25

При оценке деятельности менеджеров необходимо учитывать вид деятельности подразделения, уровень развития бизнеса. В интенсивно развивающихся видах бизнеса значения критериев оценки могут быть достаточно высокими, несмотря на низкий уровень менеджмента.

 

11.7. Правила включения расходов и активов в отчетность

При формировании отчетов необходимо учитывать следующие условия:

1) При формировании отчетности центров ответственности необходимо учитывать основной принцип включения расходов и активов – их контролируемость. Если деятельность подразделения оценивается с помощью показателя рентабельности активов, то менеджер подразделения должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размеры своих активов.

2) Необходимо прямые постоянные затраты отделять от косвенных постоянных затрат, так как они находятся, как правило, вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими.

3) Организации, использующие для оценки деятельности показатели остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости, должны исключать из расчетов проценты по долгосрочным кредитам и займам;

4) Исключать из активов денежные средства, так как в большинстве случаев, организация напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями.

5) Некоторые виды активов (административные здания, денежные средства, ценные бумаги и тыс.п.) контролируются только руководством организации в целом.

6) При частичном распределении затрат и активов по сегментам, необходимо:

устанавливать уровень целевой нормы прибыли для подразделений выше, чем стоимость капитала для организации в целом.

7) При полном распределении затрат и активов по сегментам, целевая норма прибыли подразделениям должна равняться стоимости капитала организации.

8) Распределение обязательств по подразделениям целесообразно осуществлять только при условии, что они по своему целевому назначению относятся к конкретному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения определяется как разность между контролируемыми активами и обязательствами. Распределение всех обязательств по подразделениям может привести к сокращению стоимости их чистых активов, повышению показателя рентабельности активов.

9) Проведение маркетинговых исследований, капиталоемких научных исследований, а также долгосрочные обязательства и тыс.п. контролируются в основном только руководством организации, поэтому эти виды затрат нецелесообразно распределять между структурными подразделениями.

10) Стоимость основных средств подразделений может оцениваться по остаточной стоимости (разность между первоначальной стоимостью и суммой начисленного износа), первоначальной или восстановительной. На практике наиболее часто оценку ОС проводят по остаточной стоимости, несмотря на то, что оценка основных средств по этому методу ведет к снижению стоимости активов, соответственно к росту рентабельности. Оценка стоимости активов подразделений по восстановительной стоимости затруднительна, так как данные бухгалтерского учета не содержат сведения о восстановительной стоимости.

● Задача

По данным таблицы 35 оценить эффективность деятельности организации в целом и по подразделениям. Стоимость капитала для организации в целом составляет 15 %.

Решение: Результаты расчетов представлены в таблице 35. Учитывая, что в целом плата за капитал для организации составляет 15 %, решено установить плату за капитал для подразделений 16 %.

Оценка эффективности деятельности подразделений и в целом Таблица 35

Показатель	Подразделения	Не распре-делено	Итого
«А»	«В»	«С»
Активы
	1. Основные средства по остаточной стоимости, тыс.руб.
	2. Запасы, тыс.руб.
	3. Дебиторская задолженность
	4. Расходы будущих периодов
	5. Капитальные вложения
	6. Денежные средства
	7. Итого активов	480	910	905	505	2800
Пассивы
	8. Собственный капитал
	9. Долгосрочные заемные средства
	10. Кредиторская задолженность
	11. Итого пассивов	80	50	100	2570	2800
Финансовые результаты
	12. Выручка от продаж
	13. Себестоимость реализованной продукции
	14. Валовая прибыль (стр.12- стр.13)
	15. Прямые постоянные затраты
	16. Прибыль подразделения (стр.14–стр.15)
	17. Общие постоянные затраты
	18. Прибыль от продаж организации
	19. Плата за кредитные ресурсы
	20. Прибыль до налогообложения
	21. Налог на прибыль
	22. Чистая операционная прибыль, тыс.руб. (стр.20–стр.21)
	23. Плата за капитал, %
	24. Плата за операционный капитал, тыс.руб (стр.22 х стр.23/100)
	25. Экономическая прибыль, тыс.руб. (стр.22 –стр.24)
	26. Чистые активы (стр.7–стр.10)
	27. Требуемая норма прибыли, %
	28. Требуемая прибыль (стр.26 х стр.27/100)
	30. Остаточная прибыль (стр.25 – стр.28)			-27

Таким образом, несмотря на то, что предприятие имело чистую экономическую прибыль в размере 452 тыс. руб., выгода от использования активов предприятие незначительная, она составила лишь 2 тыс. руб.

Наиболее эффективно трудилось подразделение «Б», сверх минимальной прибыли, приемлемой для данного подразделения, в результате деятельности оно получило дополнительно прибыли в размере 189 тыс. руб. Подразделение «С» использовало свои активы неэффективно, заработанная им чистая прибыль значительно меньше минимальной нормы прибыли.