Партисипативная организация 8 страница

Задача лидера — обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подбор людей (или так развивать имеющихся подчиненных) и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу.

Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяемым является творческий потенциал Специфика умственных способностей людей настолько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой сте пенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рождает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять.

По существу, процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям, которые все время сосуществуют друг с другом. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания ее существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших социальных взаимоотношений и общего благополучия внутри группы. Излишний упор на одну, из областей в ущерб другой приводит к чувству разочарования, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы достичь эффективности командной работы, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

При исследовании группового поведения метафора «жизненный цикл» часто используется для описания развития группы как «биологического» процесса, начиная с рождения и заканчивая старостью или смертью (уходом из жизни). Хорошим примером этого является пятиступенчатая модель, предложенная Б. В. Такманом, — формирование, бурление, упорядочивание, продуктивность и роспуск, — которая подтвердила свою ценность при обучении и проведении консультаций. В теории Б. В. Такмана групповая структура является результатом одновременно как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социально-эмоциональных, или поддерживающих). Теория основана на предположении, что группа, прежде чем перейти к следующей стадии должна полностью пройти предыдущую, и каждый такой переход связан с риском возвращения на более раннюю стадию развития.

Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер труп 1ы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников.

Бурление. На этой стадии появляются индивидуальные исследования (каждый определяется сам по себе). Нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, глав ной задачей лидера становится сглаживание конфликта, обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.

Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.

Продуктивность. На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Степень перехода зависит от объема изменений.

Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например, такими, как организация вечера или прощального разговора. Некоторые члены группы часто вспоминают прошлое, другие планируют будущее. Изменение в составе группы дает ей возможность оставаться открытой для новых идей. Новые члены часто вносят «свежие» предложения, так как они не связаны с нормами или порядком, ранее разработанными группой. Они предлагают пересмотреть привычный, старый режим работы и, таким образом, дают возможность группе не прекращать учиться новому.

При практическом перепроектировании организации используются различные стратегии, с помощью которых развитие группы эффективно поддерживается.

Проектирование с соучастием сотрудников. Членам будущей организации, опирающейся на командный подход, предлагается принять активное участие в перепроектировании своей собственной организации. Уже на самой ранней стадии введения нового способа работы они становятся активными участниками изменений. Более того, они могут высказываться по поводу своих предпочтений и ожидаемых ими проблем.

Обучение лидеров команд. Лидеры команд готовятся к новой роли — инструктировать, стимулировать людей и принимать решения. В течение начальной стадии они обмениваются друг с другом приобретенным опытом и получают новую информацию у своих коллег.

Обратная связь в группе. Команда регулярно обдумывает достигнутый ею прогресс в формировании «настоящей команды». На собраниях обсуждаются не только вопросы, связанные с решением задач, но также вопросы поддержки команды.

Введение новых членов Относительная стабильность членства группы является важным фактором, но время от времени команде необходим приток новых сил, чтобы не стать жертвой своих собственных поведенческих моделей.

Тема 4. Структура организаций в системе личностно-организационного взаимодействия.

4.1. Типология организаций и их позиция во внешней деловой среде.

[29]По мнению отечественных социологов, правомерно выделить три исторические формы хозяйственных организаций: община, корпорация и ассоциация.

Община — общность, построенная на тесных внутренних связях, зачастую объединенная по территориальному или кровородственному признакам. Для нее характерны: формальное равенство, общая собственность, единство многих внутрихозяйственных функций, всеобщее подчинение неформальному традиционному порядку

Корпорация — относительно замкнутая организация, построенная на менее тесных, но более профессиональных связях. У нее более узкая функциональная нацеленность, выраженная многоступенчатая иерархия, жесткое разделение внутренних обязанностей, более формальный административный порядок.

Ассоциация — это относительно свободное объединение индивидов и групп, сохраняющих свои личные права и частную собственность Она создается под специальные задачи, и ее деятельность, как правило, не выходит за их рамки, не посягает на свободу и частную жизнь индивида Это общества потребителей, а с социологической точки зрения — и акционерные общества, члены которых могут покупать и продавать свои права на участие в деле на открытом фондовом рынке.

У этих форм хозяйственных организаций разные монопольные устремления, степень закрытости, иерархические структуры, степень подчинения интересов групп и индивидов коллективным целям, связь вознаграждения с принадлежностью к организации (община и корпорация) или с размером вложенной собственности или труда.

Внешнее окружение организации, по[30] Мескону и др., выглядит следующим образом (рис.).

Рис. Внешние субъекты взаимодействия организации.

Основываясь на определениях организаций, правильным и обоснованным будет применение к ним термина «поведение», поскольку очевидно, что речь идет о системах, имеющих живую природу.

На поведение организации влияют многочисленные факторы, связанные с ее внешней и внутренней средой, а также с ситуацией (обстоятельствами) взаимодействия. Ситуация связана с состоянием, с положением, в котором находятся субъекты взаимодействия в текущем временном периоде. Оценка ситуации, ожидания, перспективы, прогнозы, цели, средства, имеющиеся и предполагаемые, и многое другое создает неповторимое поле взаимодействия.

Понять и спрогнозировать поведение организации возможно на основе анализа информации о ней и установления некоторых закономерностей, причинно-следственных связей и специфики в поступках и проявлениях. Важным представляется также выявление критериев и характеристик, связанных и/или определяющих поведение организации, т. е. тех измеряемых параметров, наличие которых позволяет обосновать прогноз поведения и ожидаемые результаты взаимодействия с организацией.

В. Зигерт и Л. Ланг, как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма. При этом они выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах (фазы пионерная, организации и консолидации, интеграции и роста, и подфазы, как варианты отклонений от нормального развития — слишком бурный рост и бюрократизация). Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп, они однозначно связывают развитие организации с развитием людей (рис1).

Фаза 1 — «пионерная» Преимущества: ясные целевые установки и высокая мотивация всех. Хорошая коммуникация, каждый оказывается там, где он больше всего нужен.

Рис.1. Развитие организации — это развитие людей (по Зигерт и Ланг)

Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых, на первый взгляд малозначащих, факторов.

Фаза 1а — «бурный рост» — несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 — «организация и консолидация» Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении. Четко регулируются вопросы компетенции и ответственности..Обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше промежуточных, а не конечных целей Люди «первого призыва» чувствуют разочарование.

Фаза 2а — «бюрократизация» — ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и «основные направления». Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны, затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию.

Фаза 3 — «интеграция и рост». Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке». Каждый учится ценить работу другого. Дух «единой команды» придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным.

Недостатки: «большой не значит красивый» По-видимому, имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества.

Понять и спрогнозировать поведение организации при взаимодействии с внешней средой возможно только на основе анализа информации о ней и установлении некоторых закономерностей, причинно-следственных связей и специфики в поступках и проявлениях.

4.2. Структура организаций по поведенческой направленности.

Характер взаимодействия между человеком и организацией в целом определяет различие между организациями. В основе данного различия лежит разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. К основным переменным относятся те, что ближе к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. По взаимодействию с человеком различают организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Информатизация общества, происходящая в последней четверти века, привела к созданию новых типов организаций с учетом складывающихся условий. В конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. И в этих условиях возросла роль вопросов, связанных с совершенствованием «человеческих отношений», мобилизацией «человеческого фактора», развитием участия работников в управлении и повышением эффективности лидерства. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде, в основе которых лежат поведенческие аспекты.

С этих позиций можно выделить адхократические и партисипативные организации.

Корпоративные организации

Под корпоративной организацией понимается особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Для нее характерны замкнутые группы людей с ограниченным доступом в корпорацию, максимальная централизация и авторитарность руководства, противопоставление себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов.

Через объединение ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация организует совместную деятельность людей, предоставляя и обеспечивая возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Кроме объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия на информацию. Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. В результате возникает тенденция к уравниловке.

В корпоративной организации доминируют властные, иерархические структуры, которые поддерживают монополию и процесс объединения людей через их разделение. Процесс согласования интересов различных групп людей осуществляется лидерами корпораций. Именно это и является основным источником их власти.

Одним из важнейших условий и способов поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а при необходимости искусственное обострение дефицита В условиях монополии распределение этого дефицита служит для лидеров корпорации еще одним важным источником власти.

Субъектом интереса в корпоративной организации является группа, коллектив или вся организация. Поэтому устанавливается приоритет целей организационных над целями индивидуальными. Человек, имеющий свои личные интересы или цели, отличные от организационных, вынужден жертвовать ими ради того, чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за каждого человека. И это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности.

В корпоративной организации принятие решения строится по принципу большинства. Поэтому борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. В результате борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

Интересы производства и любой другой деятельности в корпоративной организации определяются интересами воспроизводства самого работника. При этом создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, и в первую очередь информацией.

В корпоративной организации имеет место двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. При этом в рамках корпоративной идеологии индивидуализм, не имея права на существование и соответственно не регламентируясь, нередко выступает в искаженной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Лояльность по отношению к организации доминирует в корпоративных структурах. В них приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

Индивидуалистская организация

Индивидуалистский тип организации является противоположным корпоративному. В данном случае мы также имеем дело с объединением людей, осуществляющих совместную деятельность, однако объединение это свободное, открытое и добровольное. Организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Властной иерархии в индивидуалистской организации противопоставлен принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Эффективными способами сочетания интересов членов организации являются процедуры управления по целям и участия в управлении.

В индивидуалистской организации вместо дефицита или ограничения возможностей членов организации в их деятельности создаются условия для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Это осуществляется путем создания систем открытой коммуникации в организациях и развития внутрихозяйственного коммерческого расчета.

В отличие от корпоративной в индивидуалистской организации субъектом интереса организации становится личность. Поэтому все в организации начинает строиться вокруг человека:

• под человека, под его способности и мотивацию, проектируется или создается работа;

• не существует решения в организации независимо от
рассмотрения качеств индивида;

• эффективность означает то, насколько удовлетворяются
потребности каждой отдельной личности.

Возникает суверенитет личности, человек начинает отвечать сам за себя. Он становится свободным в рамках организации, а это в свою очередь способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

В индивидуалистской организации принятие решений строится по принципу меньшинства или права вето, т.е. решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации.

Однако применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, позволяя ему выработать умения слушать и убеждать других. При этом популизм заменяется деловитостью и профессионализмом.

В отличие от корпоративной организации интересы производства в индивидуалистской организации определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности.

Индивидуалистскую организацию от корпоративной отличают также общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении: индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Поэтому в индивидуалистской организации имеет место истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры, преобладает лояльность своим убеждениям.

В зависимости от того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративные или индивидуалистские, во многом зависит степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Как показывает практический опыт, конкурентоспособность индивидуалистских организаций очень высокая. Рассмотрим сравнительную таблицу ….

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации.

	КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	ИНДИВИДУАЛИСТСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям.	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
	Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
	Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
	Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
	Субъект интереса — группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса — личность
	Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
	Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
	Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

В условиях современного развитого рыночного хозяйства для организации также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры, так как в конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Адхократическая организация.

В современном информационном обществе, в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях появились новые организации, которые за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии, получили название а дхократические. В переводе с древнегреческого языка «адхократия», означает временный и динамичный.

Для адхократической организации формальности, как правило, не типичны и сводятся в ней до минимума. Это относится как к вопросам иерархии, рабочим условиям и помещениям, так и к льготам, одежде и другим вопросам.

Наивысшим образом в них оценивается компетентность. В таких организациях контроль в управлении поддерживается установлением целей, а средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников. Человек получает максимальную свободу действий — он непосредственно отвечает за свои действия и вознаграждается, когда добивается успеха. Главными условиями являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Сильное внешнее давление, испытываемое человеком в адхократической организации, частично ослабляется групповой работой, которая создает чувство общности в работе. В этом случае и риск, и вознаграждение делятся между участниками.

[31]Основными признаками адхократической организации являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной со вместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные
операции и умеют взаимодействовать друг с другом высоко
эффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Иерархическое построение постоянно меняется. У многих
менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в
общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно
носят неформальный характер, нередко отсутствует схема
структуры такой организации.

В зависимости от уровня технологии, качества работников и подготовки руководителей организации могут иметь разную степень адхократичности. Структура адхократической организации не имеет обычной формы. Для такой организации символом является круг. Она ассоциируется со схемой концентрической формы, где все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании, а ценности, и в первую очередь качества ее работников, не ранжируются по уровням.

Наибольшее применение адхократические организации находят в таких областях, как исследовательская и опытно-конструкторская, компьютерно-электронная, консультационно-нововведенческая, медицинская и т.п.

Партисипативная организация

Организации, построенные на принципе участия работников в управлении, принято называть па ртисипативными организациями. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в принятии решений, в установлении целей и в решении проблем. В партисипативной организации различают три степени участия работников в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

При первой степени (выдвижение предложений), как правило, не требуется введения структурных и других изменений в традиционную организацию. Это может осуществляться руководителем, и такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

При реализации второй степени (разработка альтернатив) появляется необходимость создания в организации специальных структур. Основное назначение — эффективное решение поставленной задачи. Создание временных или постоянных комитетов или комиссий является практическим примером таких структур.

И третья степень (выбор альтернативы) требует создания специализированных органов управления, решения которых нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. Участие в управлении в этом случае может осуществляться в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Состав этих органов формируется из представителей более низкого иерархического уровня организации.

Эти органы несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, при котором они созданы, отвечают за интеграцию деятельности в этих подразделениях с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих уровней управления. Также они могут определять политику, правила поведения подчиненных им подразделений, совместимые с двумя другими уровнями. Данные структуры принимают решения только относительно процессов, происходящих на уровне подразделения. При этом возможны оценка и одобрение деятельности подотчетного этим органам руководителя, в результате чего каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.