Сучасні підходи до мотивації персоналу

В психології розрізняють два види мотивації позитивну та негативну. Позитивна мотивація розглядається як намагання добитись успіху у своїй діяльності, це передбачає прояв свідомої активності у досягненні успіху в своїй роботі. Такий стан пов'язаний із проявом позитивних емоцій та відчуттів. Натомість до негативної мотивації відноситься все те, що по­в'язано із покаранням не лише матеріальним, але й моральним, тобто те, що асоціюється із осудженням.

Мотивація має полягати у спрямуванні персоналу на досягнення організаційної мети. Ефективною, як уже зазначалось вище, вона буде лише у разі мотивування через індивідуальні потреби або розуміння можливості задовольнити індивідуальні потреби через виконання організаційних завдань. І чим більш тісним буде цей взаємозв'язок, тим більш ефективною буде мотивація.

На думку І.Мурашко, модель мотивації формується із послідовних етапів і має наступну схему:

1. Визначення людських потреб і стимулів.

2. Незадоволення потреб викликає напруженість.

3. На напруженість здійснюють вплив зовнішні обставини, сприят­ливі можливості і мета.

4. Для задоволення потреб необхідно витратити зусилля.

5. Зусилля приводять до досягнення певного рівня показників, які базуються на слабостях.

6. За досягнуті показники передбачаються винагороди, що задоволь­няють початкові потреби і стимули.

Ця схема реалізується циклічно: задоволення одних потреб викликає інші, задоволення яких буде знову потребувати певних зусиль і так далі.

Крім потреб, праця людини мотивується й іншими чинниками, таки­ми як здібності, оточення тощо.

Наведені раніше теорії мотивації не є взаємовиключними. Викорис­тання їх у практиці менеджменту дає певні позитивні результати. В той же час, слід зазначити, що сучасні методи мотивації орієнтовані на якісно відмінний персонал. Так, основними характеристиками сучасного праців­ника виступають високий рівень освіти, можливість вибору роботи та організації, доступність освіти та можливість самоактуалізації.

З іншого боку організації зацікавлені у навчанні і постійному розвит­ку власних співробітників, оскільки сьогодні якісний склад співробіт­ників виступає одним із елементів конкурентної переваги, що підвищує конкурентоспроможність організації. Тобто можна зробити висновок, що співробітники мають бути мотивовані до навчання.

Теорії мотивації створювались у період, коли намагались мінімізувати можливості втручання людини у технологічний процес, який був мало залежним від кваліфікації, навичок, майстерності персоналу. Економія на витратах, пов'язаних із робочою силою могла бути отримана лише шля­хом використання робочої сили низької кваліфікації. Досягти цього мож­на було за рахунок поглиблення спеціалізації та здійснення жорстокого контролю всього процесу виробництва. Підвищення темпів науково-тех­нічного прогресу спричинило суттєві зміни процесів виробництва та їх організації. Впровадження у виробництво інновацій скорочує чисельність персоналу низької кваліфікації, натомість зростають вимоги до освіти як персоналу, так і керівників.

У більшості організацій постійно зростає питома вага працівників із високим рівнем кваліфікації. Змінюється сам процес трудової діяльності за змістом, напруженістю, інтенсивністю, відповідальністю. Все більшої ваги набувають концептуальні навички персоналу, інформаційні пото­ки, обсяг та якість інформації, вміння спілкуватись та працювати у ко­манді. Виходячи із цього, можна мотивацію визначити як вплив на співро­бітників організації із метою спрямування і інтенсифікації їх дій в інтере­сах організації.

Мотивація до високоефективної праці співробітників — актуальне питання менеджменту будь-якої організації. У керівництва є за сутністю лише три методи впливу на підлеглих:

- заставити (примусити);

- домовитись (купівля-продаж якісної праці);

- зацікавити (створити умови, в яких співробітник самомотивується).

Сучасні підходи в мотивації грунтуються на всіх трьох методах впли­ву, але найбільш результативний, у більшості випадків, є останній.

Самомотивація може розглядатись у цьому разі як розробка працюю­чим внутрішніх стимулів та бажання працювати.

Утому разі, коли напрями розвитку організації (її цілі) співпадають із напрямами, у яких учасники організації здійснюють самомотивацію, ре­зультати будуть найбільш ефективними. Ступінь самомотивації окремих співробітників та груп співробітників буде визначати інтенсивність праці та ступінь їх мотивованості.

Якщо мотивація персоналу відсутня, рівень заробітної плати персо­налу низький, ефективність організації відсутня, то організація буде функціонувати так довго, наскільки вистачить ресурсів. Неспівпадання цілей в кінцевому результаті приведе до краху організації: порядок відсутній, персонал некерований.

Цілі персоналу частково співпадають із загальноорганізаційними цілями, тобто існує декілька груп працюючих, більшість яких має власні цілі, які відрізняються від загально організаційних.Така ситуація дозволяє структурувати цілі окремих груп працюючих в організації та запропонувати компромісне рішення, яке б дозволило пе­рейти до наступного стану мотивації персоналу.

Цілі персоналу розгруповані, але переважно співпадають із загальноорганізаційними. Мотивованість персоналу часткова.В цьому разі мотивованість персоналу вища, ніж у двох попередніх випадках. Робота організації має також вищу ефективність.

Згруповані цілі персоналу співпадають із загальноорганізаційними цілями. Весь колектив працює як єдина команда однодумців.Така ситуація дозволяє досягати максимальної ефективності органі­зації.

Збіг цілей персоналу та організації забезпечує можливість ефективної реалізації стратегії та тактики організації.

Не дивлячись на все розмаїття методів мотивації, можна говорити про те, що сучасний менеджмент використовує, здебільшого, примушення, винагороду, солідарність (ототожнення) та пристосування.

Примушення грунтується на можливості втрати працюючим існуючо­го соціального статусу або можливості настання матеріальних втрат. Ма­теріальні втрати - це штрафні санкції, переведення на роботу, що має менший рівень оплати.

Соціальні втрати ж пов'язані зі звільненням, втратою авторитету або його підривом, стресами та приниженням.

Примушення не спрямоване на вирішення проблем, а будується на страху. Методи примушення застосовуються в роботі організації, але їх вико­ристання має бути коректним та обмеженим, тобто носити рубіжний ха­рактер. Таке застосування примушення повинно мати певну межу, за яку не можна заступати. Людина має бути впевнена, що доти, доки вона не порушує певних норм поведінки (організаційної, групової), до неї не мо­жуть бути застосовані методи примушення.

Окремі керівники вважають, що найбільш легкий та простий засіб мобілізації трудових зусиль - покарання. І досі не існує розуміння того, що цей тип мотивації є найбільш складним, оскільки основа застосуван­ня покарання - конфліктна ситуація. Покарання можна використовува­ти лише враховуючи індивідуальні особливості підлеглих (психічні особ­ливості людини, рівень культури, знань, причини поступків тощо). Ви­користовуючи покарання, менеджер повинен розуміти, що головною вимогою при застосуванні покарання є вияв поваги до підлеглого.

Вагомість покарання залежить від взаємовідносин підлеглого та керів­ника. М'який докір із вуст людини, яку цінують і поважають, сприймається розумінням, в той час як покарання, навіть заслужене, збоку людини, яка не користується повагою, сприймається як несправедливе. Постійне використання однієї й тієї ж форми покарання притупляє його силу, тоді як неочікуване покарання, як правило, діє краще, ніж більш суворе, але звичне.

Іще одним правилом при використанні покарання має бути дотри­мання правила: при винесенні покарання необхідно робити конкретні за­уваження з конкретного приводу.

Винагорода, як один із методів мотивації, також може бути здійснена у вигляді матеріальних та моральних заохочень.

Матеріальна винагорода може здійснюватись у вигляді підвищення заробітної плати, виплати разових грошових винагород (премій, доплат). Але функція корисності грошей зазначає, що зі збільшенням суми гро­шей, які є в наявності у людини, зростання корисності грошової одиниці зменшується.

Моральним заохоченням може виступати можливість кар'єрного ро­сту, наявність службового авто, персонального кабінету, розширення відповідальності. Це дуже ефективний метод мотивування. М.І.Мураш­ко на водить способи винагороди в ефективному менеджменті:

- Грошова винагорода;
- Схвалення;

-Дія;

- Винагорода вільним часом;

- Взаєморозуміння і виявлення зацікавленості працівником;

- Просування по службовій драбинці, можливість особистого зрос­тання;

- Надання самостійності та можливість працювати над улюбленою проблемою;

- Призова винагорода.

Солідарність - метод, який побудований на можливості мотивування працюючих через виховання, ототожнення, навчання. Використання цьо­го методу супроводжується створенням відповідного марально-психологічного клімату.

Часто говорять, що в основі застосування цього методу лежать знання соціології, психології, створення атмосфери єдиної команди, родинного стилю менеджменту тощо.

В основі цього методу лежить як внутрішня мотивація людини, так і зовнішня. Створена атмосфера сприяє підвищенню ефективності організації через взаємоповагу, схильність до взаємовиручки, розуміння загаль­них проблем та спрямування цілей в єдиному напрямі. Цілі організації в цьому разі сприймаються як власні.

Пристосування, як метод мотивації, більшою мірою використовуєть­ся менеджерами низової та середньої управлінської ланки. Цей метод суп­роводжується широким делегуванням повноважень. Він дозволяє співро­бітникам впливати на цілі та задачі організації, пристосовуючи їх частко­во до своїх цілей.

Всі чинники, які впливають на мотивованість працівників, можна поділити на внутрішні та зовнішні. Інколи до цих груп додають соціо-страхові. На думку авторів, перераховані чинники, можна віднести до зовнішніх, які за своєю специфікою забезпечують соціальні гарантії працюючим.

Таким чином, постійний пошук мотиваційних сил, які б забезпечува­ли ефективну працю членів організації і, в той же час, не призводили до надмірної витрати організаційних ресурсів, дозволяє організації орієнту­вати свої дії на сучасні досягнення науки і, в той же час, ретельно вивчати можливі мотиви кожного працюючого до покращення результатів діяльності.

Використання зовнішніх, по відношенню до працюючого, факторів мотивації базується на ставленні до працівників як до робочої сили. Осо­бисті інтереси працюючого знаходяться поза межами організації, задово­лення інтересів при цьому можливо за рахунок здійснення акту купівлі-продажу праці. При цьому закономірно виникає конфлікт інтересів: робіт­ник — організація з точки зору розміру оплати праці. В такій ситуації працюючі завжди вважають, що вони мають зменшену винагороду за свою працю. Використовуючи методи примушення та винагороди організація намагається підвищити ефективність членів організації, спрямовувати свої дії у бік пошуку напрямів співпадання цілей працюючого із цілями органі­зації. До зовнішніх чинників мотивації слід віднести: стабільність робо­ти, безпечні та комфортні умови праці, можливість просування по служ­бових східцях, розмір заробітної плати, тобто можливості організації щодо використання ефективних методів мотивації.

Таким чином, все більшої ваги в мотивації працівників набувають зовнішні фактори, які забезпечують соціальну стабільність працюючих. Це оплата лікарняних, разові допомоги при настанні особливих подій в родині (навчання дітей, весілля, поховання тощо), забезпечення пристой­ного розміру пенсії.

Хоча слід зазначити, що зовнішні чинники є меншою мотиваційною силою, ніж внутрішні.

Внутрішні чинники мотивації побудовані на внутрішній потребі робіт­ника до праці, на внутрішній мотивації працюючого до існування та жит­тя в організації. В цьому разі основними чинниками мотивації праці вис­тупають: можливість до самореалізації, лідерство, робота в команді, оцін­ка керівництва та колег, внутрішнє задоволення результатами праці. Ця група чинників має більшу ступінь мотивованості та формує більш ефек­тивні результати праці.

Основною ідеєю сучасних теорій мотивації є те, що система мотивації має бути спрямована:

- на підтримку продуктивності праці, на тому рівні, який необхідний організації,

- на удосконалення організації праці.

Мотиваційні умови в середині організації повинні сприяти:

- культивуванню професійно-функціонального духу працюючих;

- розумінню працюючими власної частини задач як частини загаль­ної задачі (мети) організації;

- створенню рівних умов моральних та матеріальних можливостей для виконавців різних функцій, з метою уникнення професійної дискримінації;

- впорядкуванню міжфункціональної взаємодії.

В курсі лекцій з мотиваційного менеджменту В.Сладкевич дає класи­фікацію мотивацій за чотирма основними ознаками за основними групами потреб; за способом, що використовуєть­ся; за джерелами виникнення та за спрямованістю на досягнення цілей.

Залежно від основних груп потреб розрізняють матеріальну, трудову та статусну мотивацію. За способом, що використовується, - норматив­ну, стимулюючу та примушуючу. За джерелами виникнення внутрішню та зовнішню, а за спрямованістю на досягнення цілей - позитивну та не­гативну.

Ю.К.Балашов та А. Г. Коваль розглядають систему мотивації та сти­мулювання співробітника, не розмежовуючи ці визначення. Співробіт­ник має, на їх думку, інтереси та можливості. Можливості - це професійні знання, вміння, навички. Вміння та навички визначають здатність співро­бітника виконувати певні функції, що використовується керівництвом при підборі персоналу, розподілі посадових обов'язків, виконанні вироб­ничих задач тощо.

Інтереси виявляють переваги (схильність) суб'єктів по відношенню до виробничої діяльності та базуються на системі цінностей особистості. Виходячи із характеру та аналізу інтересів членів організації необхідно побудувати таку систему стимулювання, яка б викликала конструктивну поведінку, могла забезпечити ефективні комунікаціїта забезпечити до­сягнення сукупного результату діяльності колективу.

Мотивація - це внутрішня складова характеру людини, яка пов'язана із її інтересами, та визначає поведінку людини в організації. Стимул -це певний вплив на люди ну, метою якого є спрямування її діяльності, коре­гування її поведінки в організації. Існує два класи мотивації: уникаюча та досягаюча. Уникаюча мотивація — це клас мотивації, при якому людина намагається уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки. Досягаюча мотивація спрямованана досягнення певних цілей, які перед со­бою ставить людина.

Розрізняють наступні чисті класи мотивацій: люмпенізований, інстру­ментальний, професійний, патріотичний, господарський.

Люмпенізований клас мотивацій мінімізує зусилля та відноситься до уникаючого типу мотивації і характеризується наступними рисами:

- погоджується на низьку оплату праці з тим щоб інші не одержували більше;

- не має надання переваг при виконанні роботи;

- має низьку кваліфікацію та не намагається її підвищити;

- має низьку активність та виступає проти активності інших;

- має низький рівень відповідальності зі схильністю передати відпо­відальність на інших.

Інструментальний клас мотивації відноситься до досягаючого класу мотивації та характеризується такими рисами:

- цікавить ціна праці, а не її зміст (праця - інструмент для задоволен­ня інших потреб);

- важлива обгрунтованість ціни праці;

- важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.
Професійний клас мотивації відноситься до досягаючого класу мотивації. Для нього характерні:

- цікавить зміст роботи;

- не погоджується на нецікаві роботи, не залежно від суми оплати;

- цікавлять складні завдання як можливість самовираження;

- вважає важливою свободу в оперативних діях;

- важливе професійне визнання.

Патріотичний клас мотивації відноситься до досягаючого. Основни­ми його характеристиками є наступні:

- потребує ідеї;

- необхідне суспільне визнання в успіху;

- головна винагорода — загальне визнання високого рівня професіо­налізму.

Господарський клас мотивації також відноситься до досягаючого і має такі риси:

- добровільно приймає на себе відповідальність;

- характеризується вимогою свободи дій;

- не терпить контролю.

Форми стимулювання працюючих в організації можуть бути; нега­тивні, грошові, натуральні, моральні, патерналістичні, організаційні, такі, що базуються у залученні до співволодіння та участі в управлінні.

До негативних належать: незадоволення, покарання, загроза втрати роботи; до грошових — заробітна плата, включаючи усі види премій та доплат.

Натуральні форми стимулювання мають на увазі купівлю або оренду житла, надання службового автомобіля тощо. Противагою їм виступають моральні форми стимулювання: грамоти, надання нагород, представлен­ня на дошці пошани, оголошення подяки.

Патерналізм розглядається як турбота про підлеглого у вигляді додат­кових соціальних пільг, які можуть надаватись у вигляді соціального та медичного страхування, створення умов для відпочинку.

До організаційних форм стимулювання відносять створення відповідних умов праці, зміст праці та її організація.

Реакція на мотивацію може бути позитивною, нейтратьною або нега­тивною.

Запропонована модель " Мотивація - стимул" може застосовуватись при формуванні політики стимулювання персоналу, але вимагає ретель­ного вивчення особливостей індивідуальних рис людини.

При створенні власних систем мотивації в кожній організації надається перевага окремим чинникам мотивації. Це залежить від розміру органі­зації, стану життєвого циклу, на якому вона знаходиться, можливості за­лучення ресурсів, особистому сприйнятті і доцільності використання тих чи інших чинників менеджментом.

Як правило, спочатку більш сильний вплив здійснюють зовнішні чинники, але їх дія також і обмежена в часі. Більш тривалими за терміном дії та більш глибокими мотиваторами вважаються внутрішні фактори, але вони вимагають індивідуального підходу до кожного члена органі­зації і створення відповідних умов для праці, спілкування поза роботою, зміни психології взаємовідносин керівник-підлеглий, зміни філософії управління організацією, розуміння, що найвища цінність організації ініціативний, творчий, високомотивований персонал.

Водночас необхідно розуміти, що внутрішні та зовнішні чинники не виступають антагоністам й - вони є взаємодоповнюючими, а поведінка людини визначається одночасною дією багатьох мотивів.

Для ефективної мотивації членів організації необхідно:

- визначити рівень винагороди, який би задовольняв працюючих;

- визначити бажаний рівень його продуктивності, який повинен бути досяжним;

- визначити справедливе співвідношення: результати-винагорода;

- окреслити справедливе використання штрафних санкцій та заохочення;

- створити належні умови для самореалізації співробітників;

- формувати ясні та досяжні цілі організації, досягнення яких дозво­лить зробити працю іще більш мотивованою;

- створити умови збалансованого використання внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації праці членів організації.

Зовнішні по відношенню до співробітників системи мотивації можуть працювати з більшою або меншою ефективністю в організації, але жод­ний мотиваційний захід не буде успішним, якщо у людини відсутня внутрішня мотивація. Внутрішня мотивація — це психологічний стан людини який визначає позитивними емоціями, викликаними ставленням до ро­боти, що виконується, до колективу, в якому працює людина, та до ото­чуючого середовища. Особливістю внутрішньої мотивації є те, що вплив на неї з боку організації в позитивний бік дуже ускладнений, тоді як демотивація, з вини організації зустрічається дуже часто. Демотиаація — час­ткова або повна втрата людиною внутрішньої мотивації до виконання своїх посадових обов'язків.

Коли людина приходить на нове місце роботи (навчання) у неї дуже сильно працює внутрішня мотивація, оскільки з'являються нові завдан­ня, нові перспективи, нові горизонти.

Оскільки, на думку фахівців, організація не може вплинути на внут­рішню мотивацію в позитивному напрямку, то необхідно докласти всіх зусиль для того, щоб пом'якшити можливі фактори демотивації.

Основними факторами демотивації співробітників виступають:

- порушення домовленостей, які були досягнуті при наймі на роботу або зміні посади;

- невиконання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;

- ігнорування ідей та ініціативи;

- відсутність почуття причетності до організації;

- відсутність відчуття досягнень, що проявляється у відсутності влас­ного та професійного росту, відсутності видимих результатів;

- відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;

- відсутність змін у статусі співробітника.

Врахування можливих чинників демотивації при визначенні кола завдань співробітнику, залученні його до різноманітних проектів та створен­ня атмосфери причетності до життя організації дозволить утримувати ви­сокий рівень внутрішньої мотивації людини, що сприятиме ефективно­му використанню її потенціалу.

Організації можуть обирати одну із двох кадрових стратегій, викори­стовуючи відомі мотиваційні сили, спираючись на знання внутрішньої мотивації.

Стратегія використання ситуативних переваг. Ця стратегія базується на використанні ситуації надлишку дешевої робочої сили. При цьому мінімізують матеріально-стимулюючу базу для співробітників шляхом: встановлення загального низького рівня оплати праці; встановлення низь­кого рівня оплати праці для так званого випробувального терміну, коли людина намагається працювати із максимальною віддачею, для того, щоб закріпитись на робочому місці; постійна ротація кадрів тощо.

Друга стратегія базується на постійному удосконаленні внутрішньої мотивації, використовуючи тактику залучення та утримання висококва­ліфікованих робітників.