Тема 2. Методические основы регламентации управленческого персонала в организациях

Для регламентации управленческого труда персонала используется большой арсенал методов, которые можно систематизировать по разным направлениям.

Классификация методов регламентации управленческого труда:

· опытный метод;

· экспертный метод;

· нормативный метод;

· метод параметрических зависимостей;

· методы математического моделирования.

Значение опытного метода регламентирования управленческого труда важно в российских условиях. Научные методы обоснования организационных решений сейчас забыты, что объясняется тяжелыми экономическими последствиями перестройки народного хозяйства страны и недостаточностью нормативного материала для их (методов) использования. Использование опытного метода позволяет решать производственные задачи и вносить обоснованные предложения на основе анализа фактически сложившихся ситуаций.

Экспертный метод базируется на опыте специалистов, знающих существо решаемых задач, получивших достаточную информацию о реальной обстановке в даннойорганизации и свободных в высказывании своего мнения. Для получения заключений от разных экспертов подготавливают анкеты с возможными вариантами ответов по программированной системе. Заключения различных экспертов обрабатывают специально разработанными для этого методами. Обобщенный результат может быть подвергнут последующемуобсуждению, а при необходимости вторично опрашивают обновленный состав экспертов (многошаговая экспертиза). Применение экспертного метода наиболее эффективно, в тех случаях, когда необходимо обоснование организационных решений и проблема заслуживает всестороннего анализа.

Нормативный метод широко применяется в процессах регламентации организационных структур. Определенный набор нормативов, которые могут служить обоснованием решения организационных задач, включают в себя:

· нормы управляемости (соотношение между количеством руководителей и подчиненных им работников);

· предельная численность работников для формирования на их основе самостоятельных отделов, подотделов, бюро;

· соотношение между численностью рабочих и количеством управленческого персонала и др.

Сущность параметрического метода заключается в установлении взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и управляющую систему. Для этого обрабатывают фактический материал о количественных соотношениях параметров объекта и субъекта по результатам специальных исследований по группе организаций и находят их количественную зависимость. В результате создается эмпирически обоснованная база для определения параметров управляющей системы. Параметрический метод следует применять при определении численности управленческого персонала в разных функциональных подразделениях.

Достаточно успешно для целей регламентации управленческой деятельности применяются методы математического моделирования, в частности, имитационное моделирование.

В данном случае используются модели, характеризующие динамику отдельных показателей объекта управления, взаимоувязанных в виде системы моделей. Каждая из них показывает изменение отдельных параметров под влиянием внешних воздействий или сдвигов в соотношении различных элементов самого объекта управления. Некоторые модели могут иметь оптимизационное значение, т.е. определять достижение оптимальных результатов под влиянием изменений исходных условий работы.

Такая система моделей позволяет проигрывать различные ситуации в развитии объекта управления, выявляя влияние этих ситуаций на характеристики управляющей системы. Такой подход позволяет находить оптимальные решения в области управления, выявляя возможные их результаты не в ходе производства, а в процессе предварительных расчетов, что предупреждает многие ошибки и потери в реальном производстве.

Наиболее полной представляется классификация методов А.Я. Кибанова по стадиям проектирования мероприятий по совершенствованию управления. Одни из них эффективны на предпроектной стадии, другие — на стадиях проектирования и внедрения. Применение системы методов позволяет оценить объект проектирования со всех сторон и избежать просчетов.

Классификация методов регламентации управленческой деятельности персонала по стадиям проектирования (по А.Я. Кибанову)

Методы обследования	Методы анализа	Методы проектирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследо-вание Интервьюи-рование   Активное наблюдение рабочего дня   Моментные наблюдения   Фотография рабочего дня   Анкетирование   Функциона-льно - стоимостный анализ	Системный анализ   Метод декомпозиции   Метод последовательной подстановки   Метод сравнений   Динамический метод   Метод структуризации целей   Экспертно- аналитический метод   Нормативный метод   Параметрический метод   Метод моделирования   Функционально- стоимостный анализ Метод главных компонент   Балансовый метод   Корреляционный и регрессионный анализ	Системный подход   Метод аналогий   Экспертно-аналитический метод   Нормативный метод   Параметрический метод   Блочный метод   Метод моделирования Функционально-стоимостной анализ   Метод структуризации целей Опытный метод   Метод творческих совещания   Метод коллективного блокнота   Метод контрольных вопросов 6-3-5 Морфологический анализ   Аналитическо-расчетный метод	Метод аналогий   Метод сравнений   Экспертно- аналитический метод   Моделирование фактического и желаемого состояния   Просчет экономической эффективности предлагаемых вариантов   Нормативный метод	Обучение, переподготовка и повышение квалификации управленческого персонала   Материальное и моральное стимулирование нововведений

 

Наибольший интерес с точки зрения точности и полноты решения задач на всех этапах проектирования регламентирующей документации представляют (помимо описанных выше) следующие методы.

¨ Системный анализ — это методическое средство системного подхода к решению проблем совершенствования системы регламентации управленческого труда персонала.

¨ Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы; подсистемы — на функции; функции — на процедуры; процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать (синтезировать) систему управления персоналом как единое целое с использованием метода декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

¨ Метод последовательной подстановки позволяет оценить влияние на форми­рование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

¨ Метод сравнений применяют для сравнения существующей системы управления с подобной системой более прогрессивной организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Такое сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения фактора несопоставимости.

¨ Динамический метод, предусматривающий расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений для отражения устойчивых тенденций, используется при исследовании количественных показателей, характеризующих изучаемую систему.

¨ Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

¨ Экспертно-аналитический метод регламентации основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляют основные направления совершенствования управления персоналом, оценивают результаты анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

¨ Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать наиболее экономичный вариант построения системы управлений. Он выявляет лишние или дублируемые функции управления.

¨ Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей и сравнивать не множество показателей одной системы управления с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

¨ Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с реальным фондом рабочего времени их выполнения.

¨ Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы и опыте другой аналогичной системы.

¨ Метод аналогий заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе, а также в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления) и в определении границ и условий их применения.

¨ Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур эффективен для типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения и оригинальные организационные решения увязываются вместе в единой организационной системе управления. Блочный метод ускоряет формирование новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

¨ Метод творческих совещаний, предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления группой специалистов и руководителей и состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи. В результате возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить как можно больше вариантов совершенствования системы управления.

¨ Метод коллективного блокнота («банка» идей) сочетает независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления.

¨ Метод контрольных вопросов заключается в активизации поиска решения задачи совершенствования системы управления с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать «подсказку», что и как следует сделать для решения задачи.

¨ Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления и заключается в следующем. Каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом изшести листов будет по 18 вариантов решений, и всего 108 вариантов.

¨ Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений для осуществления отдельных функций регламентирования. Если записать столбиком все функции и против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода — разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать в отдельности. Предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Основным направлением в методическом обеспечении разработок по регламентации управленческой деятельности персонала должна быть увязка всех методов и приемов в единый аппарат.

Специфика управленческого труда как объекта регламентации обусловливает необходимость разграничения в методическом аппарате количественных метод расчета и оценки показателей управленческой деятельности предприятий и качественных методов проектирования регламентирующей документации. Очевидно, чтометодическая база первого и второго направлений существенно различаются между собой.