Критерии и методы оценки социальных проектов

При определении критериев и показателей оценки социальных проектов в качестве основных ориентиров служат общие признаки социальных благ и события, подтверждающие их получение. Например, для демонстрации значимости социального проекта могут быть использованы признаки улучшения соблюдения прав человека, события, характеризующие улучшение выполнения определенных социальных норм.

Критериями оценки социальных проектов могут служить улучшение условий жизни и труда людей, повышение качества бытового обслуживания, снижение заболеваемости и т.д. В качестве показателей ценности социальных проектов могут использоваться разница между числом наступления соответствующих этим критериям событий до и после реализации проекта. В этом случае оценка социального проекта производится методом прямого расчета. Это может быть число заболеваний на тысячу человек до проекта и число тех же заболеваний после реализации проекта, суммарная площадь отремонтированного жилья до и после проекта, снижение числа правонарушений, увеличение показателей успеваемости, снижение безработицы, увеличение числа рабочих мест, рост конкурса при поступлении на остро дефицитные специальности и т.п.

Если для выбранных критериев не существует поддающихся прямому счету событий, то для оценки социальных проектов применяют косвенные методы расчета степени их значимости. Для этого используют оценку денежного эквивалента эффекта социального проекта, субъективных представлений людей о его стоимости (иногда эту группу оценок называют методами выявления «теневой» цены). Например, в качестве метода косвенной оценки социальных проектов можно использовать анализ альтернативной стоимости общественной услуги. Для этого надо определить, сколько готовы люди потратить, чтобы воспользоваться этой услугой, от чего они готовы отказаться, чтобы ее получить.

Если это допускает природа социального проекта, то можно провести анализ предотвращенных благодаря его реализации издержек. Суть анализа предотвращенных издержек заключается в подсчете того, сколько будут стоить затраты, потери, которые неизбежно возникнут, если данный социальный проект не будет реализован.

Если ожидаемые результаты социального проекта носят многоплановый характер и не поддаются прямому расчету, то для их оценки могут быть использованы различные варианты сценарного метода.

Сценарные оценки социальных проектов проводятся путем описания и составления возможных событий в случае реализации намеченного плана и в случае его отклонения. Добротно написанный сценарий одновременно выполняет такие функции, как описание проекта, его объяснение и предсказание возможных последствий. Часто такие сценарии напоминают литературные произведения с прологом, основной частью и эпилогом. В прологе описывается предыстория, побудившая инициативную группу к разработке проекта. В основной части излагается идея проекта, планируемые цели, процедуры по ее реализации. Здесь же могут описываться варианты возникающих затруднений (риски) и способы их преодоления. В эпилоге описываются возможные последствия реализации проекта.

После прочтения сценария должно быть ясно, что относится к ключевым факторам, т.е. наиболее существенным обстоятельствам успеха или неуспеха проекта. Должно быть понятно, что относится к оптимальным, а что – к нежелательным для проекта условиям. В нем должны быть приведены результаты всех возможных расчетов эффективности проекта, сведения об исследованиях, которые подтверждают его значимость и правильность разработанного плана.

Часто для более полной оценки предлагаемого проекта описывается несколько сценариев: пессимистический, оптимистический (идеальный) и наиболее реальный. Их сопоставление помогает оценить степень жизнеспособности проекта, диапазон социально значимого эффекта, который можно получить при различных вариантах развития событий.

К основным достоинствам этого метода оценки проектов относится возможность комплексного учета множества разнородных факторов. К основным недостаткам этого метода оценки относятся его высокая субъективность привлеченных экспертов.

Вообще, несмотря на относительно низкую надежность, для оценки социальных проектов чаще всего применяют именно экспертные методы. Дело в том, что эти методы позволяют получить хоть какую-то оценку даже в тех случаях, когда прямых расчетов, объективных измерений параметров проекта провести вообще невозможно.

Качество методов экспертных оценок в значительной мере определяется степенью осведомленности экспертов о той области, в которой реализуется данный проект. Для увеличения объективности оценки проектов стараются к этой работе привлечь группу экспертов. С этой же целью экспертные оценки могут производиться с разбивкой по этапам.

В зависимости от поставленной задачи оценка может носить анонимный характер, после которой имена экспертов не разглашаются. Методика работы экспертов может предусматривать уведомление их о суммарной оценке, которую проект уже получил ранее.

Так, например, при использование метода Дельфи (название метода связано с древнегреческим городом Дельфы, где он, якобы, зародился) оценка производится в несколько этапов. Вначале независимо друг от друга эксперты в письменной форме излагают свое мнение по поводу оцениваемого проекта. Перед каждым последующим этапом экспертам сообщают об итоговой оценке предыдущего раунда. Экспертам могут раздать все оценки других экспертов или же ознакомить их с обобщенным вариантом оценки. После этого экспертов вновь просят провести оценку проекта, при этом их могут снабдить перечнем уточняющих вопросов. На следующих этапах экспертам сообщают о том, по каким пунктам их оценки совпадают, а по каким они расходятся, просят рассмотреть возможность уточнения последней группы оценок. Обычно ограничиваются тремя-пятью этапами, однако будет проведено столько этапов, сколько нужно для полного согласования оценок по всем выбранным критериям и показателям.

Для того чтобы итоги работы разных экспертов носили сопоставимый характер, используют систему унифицированных показателей выраженности того или иного критерия. Например, их могут попросить оценить выраженность критерия в баллах.

Для оценки может использоваться метод ранжирования. Так при сравнении, к примеру, десяти проектов экспертов могут попросить сразу проранжировать их по степени жизнеспособности. Тогда на первом месте будет стоять самый, по их мнению, жизнеспособный, на десятом – наименее жизнеспособный из оцениваемых проектов. Но, возможно, экспертов попросят вначале использовать метод парных сравнений. Для этого проекты будут разделены на пары, в каждой паре будет выбран самый жизнеспособный. Пять самых жизнеспособных будут размещены согласно их рангам. Комплексные итоги многочисленных балльных и рейтинговых оценок могут быть учтены с помощью описанного нами ранее метода весовых оценок общего веса проектов.

Методы экспертных оценок далеко не совершенны. Тем не менее, полученные этим путем оценки проектов оказываются более качественными, чем оценки проектов в ходе традиционных совещаний.

При оценке значимости социальных проектов широко используют массовые социологические опросы, методики качественных социологических исследований (например, глубинное интервьюирование, фокус-группы).

Массовые социологические опросы применяются для оценки преобладающего в обществе мнения по поводу того или иного социального проекта. Их проводят с помощью единообразного перечня вопросов, собранных в виде стандартизованных анкет.

Качественные социологические методы применяют для выявления причин тех или иных вариантов оценки проекта. Для этого в групповом (метод фокус-групп) или в индивидуальном режиме (глубинное интервью) выяснятся не только то, что люди думают о данном проекте, но и почему они так думают.

При проведении комплексной оценки сложных и дорогостоящих проектов обычно одновременно используются и количественные и качественные социологические методы.

 

Основные идеи и выводы по теме:

ü Мы изучили с наиболее часто применяемыми техниками оценки различных проектов.

ü Мы определили перечень основных критериев, по которым заинтересованные лица смогут оценивать результаты проекта.

ü Мы научились уже в самом начале разработки проекта формулировать его предполагаемые выгоды и преимущества, исходя из основных критериев, по которым в дальнейшем можно будет оценивать результаты проекта.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

1. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами: учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с.

2. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.

 

Глоссарий

Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на создание уникальных продуктов и услуг или получение принципиально новых результатов.

 

Проектная Идея -понятное описание того, каким образом реализация проекта поможет решить заявленную проблему.

 

Проблема – положение, условие или вопрос, который не разрешён.

 

Итерация – (лат. Iteration – повторение) организация цикличной обработки данных. Один шаг – итерация.

 

Иерархическая Структура Работ (ИСР) - это ориентированный на результат способ группировки частей проекта, позволяющий упорядочить и определить содержание проекта.

 

Декомпозиция – деление на поддающиеся управлению элементы.

Матрица ответственности – система соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними.

Матрица компромиссов – учет особенностей проекта в части ограничения по срокам, по стоимости и по содержанию предстоящих работ.

 

Метод набегающей волны – способ разработки ИСР, при котором работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерархических уровней.

Диаграмма Ганта – графическое представление информации, относящейся к календарному план-графику.

 

Сетевой график – схематическое отображение хронологической последовательности выполнения запланированных операций проекта. Всегда создается слева направо.

Бюджет проекта - это утвержденная стоимостная оценка плановых затрат всего проекта, фаз, пакетов работ, отдельных операций. Бюджет проекта распределен по времени и позволяет производить сверку, мониторинг и контроль использования денежных средств по ходу выполнения проекта. Бюджет проекта используется для планирования финансирования проекта и сравнения фактических затрат с плановыми затратами.

 

Паспорт проектной идеи – документ с указаниемпричины возникновения проекта, с параметрическим описанием целей проекта.

План проекта – это утвержденный документ, используемый для организации и координации работ, обеспечивающих достижение целей проекта.

Фандрайзинг (в контексте нашего курса) - целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов.

Цикл фандрайзинга – повторяющийся процесс оценки потребностей, поиска инвесторов, привлечения средств и следующей оценки потребностей.

Инвестор (донор) – в фандрайзингеэто организация или частное лицо, представляющее разного рода ресурсы гражданам и организациям на некоммерческой основе на цели, направленные на благо общества в целом.

Спонсор – (лат. Spondeo – ручаюсь, гарантирую) юридическое или физическое лицо. Платежеспособный, бескорыстный меценат, который финансирует без цели получения материальной выгоды либо в обмен на рекламу.

Презентация – (лат. Praesentatio – представление)зрелищное представление проекта, позволяющее продемонстрировать все его преимущества.

Оценка проекта – определение его значимости, ценности, выявление пользы и выгоды от его реализации.

Процессы управления проектом – процессы, осуществляемые для результативной реализации проекта и выполняемые в течение всего времени существования проекта.

 

Этапы управления проектом. Процессы управления проектом могут быть сгруппированы в следующие пять этапов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение.

 

Инициация проекта нацелена на формулировку и документирование целей проекта, обоснование необходимости проекта, выработку концепции реализации проекта.

 

Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в котором определены и документированы действия, необходимые для достижения целей проекта.

 

Исполнение проекта нацелено на непосредственное создание продукта (услуги), ради которых реализуется данный проект за счет выполнения работ, запланированных в плане проекта.

Мониторинг и контроль нацелены на обеспечение исполнения проекта в соответствии с его планом.

 

Завершение проекта - закрытие всех проектных работ, составление итоговых отчетов, осуществление окончательных взаиморасчетов между участниками проекта, передачу завершенных продуктов проекта (услуг) заказчику/пользователю.

 

Критический путь проекта – самая продолжительная последовательная цепочка плановых операций, определяющая длительность всего проекта.

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие отдельного контроля и нацеленные на создание промежуточных результатов проекта.

 

Жизненный цикл проекта – это полный набор последовательных фаз проекта от момента зарождения проектной идеи до момента ее полной реализации. Первая фаза совпадает с началом проекта, а последняя фаза – с окончанием проекта.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

К теме 1. ВВЕДЕНИЕ,

к теме 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ОТ ПРОЕКТНОЙ ИДЕИ К ФОРМУЛИРОВКЕ ПРОЕКТА,

к теме 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ПЛАНИРОВАНИЕ,

К теме 3. ОЦЕНКА ПРОЕКТА.

I. Основы управления проектами

1. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 480 с.

2. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «Либроком», 2009. – 384 с.

3. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами: учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с.

4. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебник для программы МВА. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 208 с.

5. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.

6. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

7.Управление проектами для профессионалов: руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. - 416 с.

II. Углубленное изучение управления проектами

1. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. - 608 с.

2. Каппелс Т.М. Финансово-ориентированное управление проектами. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 400 с.

3. Локир К. Управление проектами: ступени высшего мастерства. – Минск: Грувцов Паблиситер, 2008. – 352 с.

4. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Академия АйТи; ДКМ Пресс, 2006. – 729 с.

5. Кук С.Х., Тейн К. Управление проектами: учебник. - М.: Поколение, 2007. - 432 с.

6. Мишин С.А. Проектный бизнес. Альтернативная модель для России. - М.: АСТ, 2006. - 428 с.

7. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник: учебник / Под ред. М.Л. Разу - М.Изд-во КноРус, 2007. - 768 с.

8. Управление проектами: учебное пособие для ВУЗов, 5-е издание переработанное и дополненное / Под общ. Ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во «Онега-Л», 2009. - 960 с.

9. Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт: эффективные инструменты и приемы. – М.: ДКМ Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с.

III. Ознакомительная и популярная литература по управлению проектами

1. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Российский опыт. - СПб: Вектор, 2006. - 240 с.

2. Бой Дж. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту. – М.: АСТ: Астрель, 2007. – 140 с.

3. Бредбери Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. – М.: НТ Пресс, 2007. – 256 с.

4. ДеМарко Т. Роман об управлении проектами. - М.: Вершина, 2008. - 288 с.

5. Литке Х., Кунов И. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2007. –

135 с.

6. Кэмпбелл К. Управление проектами на одной странице. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - 160 с.

7. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. - М.: Эксмо, 2007. - 480 с.

8. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. - М.: Эксмо, 2009. - 384 с.

9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 180 с.

10. Портни С.И. Управление проектами для «чайников». - М.: Изд-во «Вильямс», 2008. - 368 с.

11. Потапов С.В. Как управлять бизнес-проетом. – М.: Эксмо, 2007. – 160 с.

12. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. Экспресс-курс для начинающих топ-менеджеров.- М.: НТ Пресс, 2007. - 432 с.

13. Тёрк У. Управление проектами и здравый смысл. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 240 с.

14. Управление проектами (Гарвардская школа бизнеса. Законы управления бизнесом и людьми). – М.: РИПОЛ классик, 2008. – 112 с.

IV. Детальное изложение отдельных аспектов управления проектами

1. Бенко К. Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 240 с.

2. Ильин В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007. – 264 с.

3. Ильин В. Проектный офис-центр управления … проектами. – М.: Вешина, 2007. – 264 с.

4. Никсон Д. Кризис проекта: анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с.

5. Сатунина А.Е. Управление проектами корпоративной информационной системы предприятия. - М.: Финансы и статистика; ИНФА-М, 2009. - 352 с.

6. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. – М.: «Дело и Сервис», 2006. – 272 с.

7. Флеминг К.У. Управление закупками в проектах. - М.: Технология управления «Спайдер», 2008. - 324 с.

8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современных компаниях. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.