Тема 2 Элементы теории организации

1. Основные понятия теории организации.

2. Структура организации. Неформальная структура организации.

3. Механизмы групповой динамики в организации.

4. Феномены групповой жизнедеятельности.

5. Психологический климат в организации.

6. Корпоративная (организационная) культура.

 

 

1. Организация – объединение индивидов, деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели.

В организации отношения людей отличаются от таковых в других социальных группах, т.к. действия каждого работника предписаны, подчинены общему порядку работы, а члены организации связаны не просто взаимной ответственностью и зависимостью, а ответственностью перед законом.

Правила и нормы организации порождают особые психологические отношения между людьми, которые существуют только в организации – управленческие отношения людей, т.е. отношения по поводу совместной деятельности.

Наиболее значимыми признаками организации являются:

- наличие административной структуры;

- штат сотрудников;

- целенаправленность и системность деятельности всех членов группы;

- разделение труда и специализация;

- контакт социальных ролей (начальник-подчиненный)

- иерархизация структур власти;

- формализация деятельности (предписана должностн. обяз.)

Принципы построения деятельности организации:

- единоначалие(работник получает приказы и отчитывается перед 1-м руководителем)

- специализация управлен. (регулярно повторяющиеся действия распределены между работниками, не дублируя их)

- диапазона управления (на одного руководителя – 6-12 подчиненных, чем выше уровень руководителя – тем меньше 3-5 чел.)

- делегирование полномочий (руководитель делегирует подчиненным те функции, которые он может выполнить, управленч. ответственность за руковод.)

- вертикальное ограничение иерархии (уменьшать количество управленческих ступеней для мобильности управления)

- перспективы деятельности (принимая решение, учитывать, как сказывается на последующ. деятельности организ.)

 

 

2. Структура организации. Неформальная структура организации.

Организация, как социальный организм имеет свою структуру, представленную в виде следующих подструктур:

1. Социальная структура характеризуется наличием рабочих (квалифицированных и неквалифицированных), - управленческого персонала (специалисты, технические исполнители, руководители);

2. Функциональная структура:

- работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технический персонал)

- работники преимущественно физического труда (основные, обслуживающие, вспомогательные)

3. Социально-демографическая структура:

- по полу (мужчины и женщины)

- по возрасту (молодые специалисты, предпенсионный, пенсионеры)

- по национальности

Все эти особенности накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений и соответственно, на принятие управленческих решений.

4. Профессионально-квалификационная структура.

Наличие:

- высококвалифицированных

- квалифицированных

- малоквалифицированных

- неквалифицированных

- практикантов

- специалисты с высшим образованием

- специалисты со средне-специальным образованием

Руководитель может выявить силы, которые помогут снизить или повысить эффективность деятельности организации.

5. Коммуникативная структура – сеть путей обмена информацией.

Коммуникация – связь, в ходе которой происходит обмен информацией между системами.

- наличие формальных и неформальных связей

- наличие вертикальных (восходящих и нисходящих) связей

- наличие горизонтальных связей

- наличие внешних связей

Формальные потоки информации (между работниками и руководителями) установлены административно и связывают людей по горизонтали и вертикали внутри трудового коллектива.

Вертикальная коммуникация с нисходящим потоком (от руководителя к подчиненным). Эффективность низка: 20 -25%доходит до работников без искажения (чем больше управленческих звеньев, тем больше искажений).

Вертикальная коммуникация с восходящим потоком (от подчиненных к руководителю: доходит примерно 11% информации, которая практически не анализируется).

Горизонтальная коммуникация: между работниками, имеющими одинаковый статус. Эффективность примерно 90%.

Внешняя коммуникация: информация, поступающая в организацию извне и уходящая из нее. Ее почти невозможно регулировать и контролировать. Единственный способ управлять ею – создавать имидж предприятия в глазах общественного мнения.

Неформальная коммуникация – не совпадает с формальной и выходит за пределы организации.

Централизованный внутрикоммуникативный поток – вся коммуникация замыкается на руководителе.

Децентрализованный внутрикоммуникативный поток – информация примерно равномерно распределяется между членами организации.

Централизованные сети в большей мере способствуют решению простых задач и развитию лидерства. В то же время они препятствуют эффективному решению сложных проблем и уменьшают удовлетворенность работой, снижают групповую сплоченность.

Причины неудачной коммуникации:

- непонимание руководителем важности информирования персонала (т.е.подход S->O)

- неправильная установка при восприятии информации – предвзятое мнение; стереотипы; слышат то, что хотят слышать;

- неверное построение сообщения – отсутствие логики, последовательности изложения, слабая убедительность;

- неудачные средства обратной связи, отсутствие навыков «активного» слушания.

Последствия неудачной коммуникации:

- дефицит информации, способствует возникновению слухов, падает самооценка, как следствие

- снижение производительности труда, сопротивление изменениям, производственный саботаж.

В то же время, своевременная и точная информация повышает производительность труда на 10-30%. Для повышения эффективности коммуникативной функции используют следующие приемы:

- «политика открытых дверей» - устанавливается время приема подчиненных отдельно для решения личных и служебных вопросов; используются служебные записки, поощряются конкретные деловые предложения.

- «выведение управления за пределы кабинета» - руководитель знакомится с положением

дел непосредственно на предприятии посредством обходов;

- «реагирование» - выстраивается система анализа и переработки информации, полученной от работников с последующей реакцией и доведения ее до работающих.

- «оповещение» - работники используют общие с руководителем исходные материалы и данные.

Оптимизация коммуникативной сферы – важный элемент управления коллективом.

6. Неформальная структура организации – наличие лидеров и исполнителей, симпатий и антипатий в организации, одобрение и порицание поведения членов группы, наличие прозвищ.

Неформальная структура возникает в рамках организации с целью удовлетворения выходящих за ее пределы потребностей ее членов на основе а) личного выбора и б) непосредственных внедолжностных контактов.

Наличие в организации неформальных структур – это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать для достижения стоящих перед организацией целей.

Неформальная группа – реальная социальная общность, не имеющая юридически фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, симпатий, либо прагматических целей.

Особенности неформальных групп (Тутушкина М.К.):

- включает небольшое число непосредственно контактирующих людей;

- образована на чувствах симпатии, единства интересов, общих черт характера, ценностных ориентаций;

- наличие авторитетных лидеров;

- наличие ритуалов, традиций, обязанностей, санкций.

Неформальные группы могут как способствовать достижению целей организации, так и препятствовать этому.

Положительные функции неформальных организаций по отношению к формальной (Ч. Бернард):

*по каналам неформальных организаций могут способствовать быстрому распространению фактов, мнений без проблем, свойственных формальным каналам коммуникаций;

*неформальная организация может предоставлять более полное удовлетворение социальных потребностей индивидов;

*неформальная организация может поддерживать устойчивость формальной организации.

Нужно учитывать, что для неформальных организаций характерно сопротивление переменам.

Помимо шести названных структур в каждой организации выделяются следующие неформальные подструктуры:

1. Структура влияния – в организации всегда есть люди, выражающие свою волю и навязывающую ее другим и люди, которые выполняют эту волю;

2. Структура ожидания – в группе возникает определенное ожидание по отношению к тому, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в определенных ситуациях. Часто об этом ожидании говорит прозвище члена группы (например «Пончик»).

3. Структура симпатий – члены группы относятся друг к другу с определенной степенью симпатии, антипатии, равнодушно.

Наличие неформальных групп не говорит о неэффективности руководства. Вместе с тем, руководителю нужно научится сотрудничать с этими группами, объединяя людей общими делами и интересами. Это поможет созданию благоприятного психологического климата.

Рекомендации руководителю (амер. М. Мескон и др.):

+признать существование неформальной организации, работать с ней, не угрожать ее существованию;

+стремиться выслушивать мнения членов и лидеров групп, встречаться с лидерами регулярно, поощрять те группы, которые способствуют достижению целей организации;

+перед принятием решения просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации;

+чтобы ослабить сопротивление переменам, привлекать членов групп к разработке и принятию решений;

+быстро выдавать точную информацию, препятствуя распространению слухов.

 

3. Механизмы групповой динамики в организации

 

Тема групповой динамики одна из самых актуальных в психологии управления, т.к. каждая организация имеет в своем составе самые различные группы, которые необходимо объединить в коллектив и создать условия для его оптимального функционирования.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих индивидов, объединенных общими целями или задачами.

Коллектив – группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе совместной деятельности высокого уровня развития и имеющая просоциальную направленность.

Понятие групповой динамики включает психологические изменения, происходящие в группе и процесс взаимодействия членов группы в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей (А.А. Урбанович).

Основными этапами жизнедеятельности группы являются:

Этап образования – создание новой организации или изменение структуры организации или приход нового руководителя, замена значительного числа работников. При этом создаются новые органы управления, целевые установки, система отчетности, вырабатываются отношения в системе «начальник – подчиненные».

Этап функционирования – освоение необходимых функций каждого работника, формирование целевых установок, группового мнения, образование неформальных групп. Для руководителя важно умело распределить баланс сил между неформальными группами и организовать их совместную деятельность.

Этап развития – определенная зрелость организации, сложилось групповое мнение, действуют групповые нормы, создана неформальная структура коллектива, определены условия межгруппового равновесия. Организация стабильна, может сопротивляться внешним воздействиям, способна ставить перед собой новые цели и достигать их. Управленческие полномочия могут делегироваться. Высокая устойчивость, стабильность – самоудовлетворенность и отсутствие притока новых идей, замыслов, планов.

Этап стагнации (застоя) – назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности функционирования группы. Искусственно поддерживаемое равновесие готово рухнуть. Становится заметно, что для успешной работы нужны новые идеи, свежие взгляды. Период застоя может прорваться внешним фактором. Если нет, наступает следующий этап.

Этап регресса – все признаки застоя достигают своего пика. Возникает неудовлетворенность трудом, межличностными отношениями, результатом чего становится, конфликты, препятствующие эффективной деятельности.

Этап распада – организация перестает выполнять поставленные перед ней цели и задачи. Единственный выход – переход снова на этап образования (замена руководителя, изменение структуры, замена значительного числа работников).

Не исключено, что на этапе стагнации группа может возродится, по-новому оценив ситуацию и квалифицировав свою деятельность. На этом этапе большую роль может сыграть посторонний консультант.

Изменения в групповой жизнедеятельности обусловлены двумя внутригрупповыми тенденциями:

=интеграция – упрочение психологического единства группы вследствие наличия общей цели, стабилизация и упорядочение межличностных отношений.

=дифференциация – проявляется в стабилизации и иерархизации деловых отношений и межличностных взаимосвязей членов группы, в различии их функциональных ролей и психологических статусов.

Сосуществование этих тенденций приводит к неравномерности развития группы, чередованием состояний равновесия и его нарушения, в связи с чем группа может как восходить на более высокие уровни развития, так и двигаться в сторону распада.

К процессам групповой динамики также относятся (Головин):

1) Руководство и лидерство, соотношение влияния формальных и неформальных лидеров;

2) Принятие групповых решений, степень участия в этом процессе всех членов коллектива;

3) Нормообразование – выработка групповых правил, норм, ценностей (например: коллективный договор);

4) Формирование функционально-ролевой структуры группы (назначение на должности, выборы профсоюзных лидеров и т.д.);

5) Сплочение (возможно на основе совместной деятельности и общих целей);

6) Конфликты (столкновение противоречивых интересов);

7) Групповое давление (стремление одной из групп навязать свою позицию).

На деятельность группы особое влияние оказывают такие факторы, как:

- четкость представлений о цели членов группы;

- степень ответственности за результаты деятельности;

- свобода деятельности (ориентация на внутренний контроль);

- мотивация (потребности, реализации которых ожидают члены группы);

- структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);

- состояние коммуникации (уровень межличностного общения);

- ощущение принадлежности (или непринадлежности к группе).

 

4. Феномены групповой жизнедеятельности.

Д. Майерс выделяет многообразие проявлений личности в группе на шесть основных групповых феноменов:

1. Феномен социальных фасилитаций (от англ. fasilitu - легкость, благоприятные условия). Это феномен возрастания активности индивида в присутствии членов своей группы.

Присутствие других может тормозить или осложнять поведение, которое хорошо не усвоено или является сложным (сказывается боязнь оценки, отвлечение внимания), т.е. присутствие других сказывается благотворно при решении простых и привычных задач.

2.Феномен социальной лености. Люди трудятся ради общей цели хуже, когда их усилия анонимны, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого в общее дело.

Социальная леность проявляется в гораздо меньшей степени при наличии трудности и увлекательности совместной деятельности, если члены группы – друзья, если трудятся работники, принадлежащие к так называемым коллективистским (преимущественно азиатским) культурам, если работники считают других членов группы неспособными к продуктивной деятельности и если группа состоит преимущественно из женщин.

3.Феномен деиндивидуализации. Это утрата самосознания и индивидуальной ответственности, когда нормативное сдерживание значительно ослабевает. В определенных групповых ситуациях люди склонны к нарушению запретов, импульсивному самовыражению.

На этот феномен влияют размер группы (чем больше группа, тем с большей готовностью соглашаются пойти на нарушение нормативного поведения), физическая анонимность и обезличенность, возбуждающие и отвлекающие действия (аплодисменты, хлопки, пение хором, различные ритуальные мероприятия и церемонии), ослабленное самосознание (алкогольное опьянение).

4.Феномен групповой поляризации. Обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные (желая понравиться другим, члены группы могут начать выражать более жесткие мнения, если обнаруживают, что другие разделяют их взгляды).

Это происходит из-за информационного влияния идей, согласующихся с доминирующей точкой зрения. Кроме того, сравнивается свое мнение с мнением других, и наибольшее воздействие на нас оказывают представители той группы, с которой мы себя идентифицируем.

5.Феномен влияния меньшинства. Меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства (даже если аргументы меньшинства не убедят большинство принять их взгляды, они пробудят у них сомнения в себе и склонят к рассмотрению других альтернатив, часто приводящих к лучшему, более творческому решению).

6.Феномен группового мышления. Для группы интересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений. Особенно это верно для группы с сильной потребностью в единстве, если она изолирована от альтернативных идей и лидер дает понять, чего он хочет от группы.

 

5. Психологический климат в организации.

Руководитель и социально-психологический климат в коллективе

Внимание к проблемам социально-психологического климата оправдано тем, что трудовой коллектив как организованная общность отражает все общественные изменения. И от их настроения в конечном итоге зависит социальная атмосфера в республике.

Социально-психологический климат – это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т.д.

Психологический климат складывается в процессе межличностных отношений в коллективе и действует на каждую личность через них. В частности, социально-психологический климат оказывает влияние на следующие стороны жизнедеятельности человека (рис.6).

1. Отдача личности в трудовой деятельности, степень реализации ее способностей. Очевидно, что если общий эмоциональный настрой в коллективе положительный, то человек с удовольствием идет на работу с максимальным желанием реализовать себя в ней.

2. Трудовая стабильность личности (намерение продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу). Этот фактор связывает социально-психологический климат с проблемой текучести кадров. Анализ причин увольнения показывает, что в качестве основных выдвигаются такие объективные факторы, как удаленность от дома, неудовлетворительные условия работы и т.д. Однако очень часто предлог скрывает основную причину: неблагополучные отношения в коллективе.

3. Здоровье людей. Эмоциональная сфера человеческой психики теснейшим образом связана с работой нервной системы. Таким образом, неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы, что отражается и на количестве психосоматических заболеваний, например заболеваний сердечно-сосудистой системы. В хорошем коллективе человек старается не подводить других и некоторые болезни переносит на ногах, а в коллективе с отрицательным психологическим климатом даже легкое недомогание вызывает у него тревогу, и иногда он бессознательно использует этот повод для отлучки с работы.

4. Эмоциональный настрой в семье. При плохом социально-психологическим климате в коллективе человек вынужден разряжать свои переживания и напряженное состояние дома. Так проявляются защитные механизмы личности.

5. Общее отношение к жизни. Благоприятный социально-психологический климат раскрепощает способность человека получать удовольствие от жизни, радоваться ей. При этом человек полон энергии, бодрости. И напротив, при плохом социально-психологическом климате он пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, к личному покою. Меняются даже личностные особенности человека: он становится более эгоистичным. Это особенно опасно в период адаптации молодых людей в коллективе. Неблагоприятные состояния могут закрепиться в отрицательных чертах характера и повлиять в дальнейшем на судьбу молодого человека.

По каким признакам социально-психологический климат в коллективе оценивается как благоприятный?

1. Непринужденная атмосфера общения.

2. Активное обсуждение разнообразных вопросов (в том числе и о том, как лучше работать).

3. Общность ценностной ориентации членов коллектива на его деятельность. Правильно понятая всеми цель деятельности.

4. Уважительное отношение к мнению друг друга. Публичная огласка каждой новой идеи.

5. Обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы.

6. Критические замечания без явных и скрытых личных выпадов.

7. Возможность свободно выражать свои чувства и эмоции.

8. Разумное, нежесткое распределение обязанностей между членами коллектива. Отсутствие мелочной опеки со стороны руководства.

9. Высокое личное влияние и авторитет руководителя.

10. Выполнение работы коллективом без неопределенного напряжения. постоянный и результативный поиск резервов повышения эффективности труда.

11. Соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

 

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды.

К факторам макросреды в первую очередь относится общественный строй данного общества, его мораль. Этот фактор воздействует на социально-психологический климат коллектива во многом через отношение к труду, который соответственно может представлять собой или самостоятельную ценность, или только средство к существованию. Принятые и одобряемые обществом нормы морали также оказывают влияние на нормы поведения в коллективе.

Существенное значение в формировании социально-психологического климата коллектива имеют такие социально-демографические характеристики, как пол, возраст, образование и т.д. его членов.

В частности, половой состав группы заметно отражается на социально-психологическом климате, так как строится, например, в мужских и женских коллективах на принципиально иных основах. В чисто мужских коллективах социально-психологический климат всегда выше по номиналу, чем в чисто женских, так как в них значительно меньше личных конфликтов. Это зависит от различных ценностных ориентаций у различных полов. Для мужчин в труде более важны: содержательность труда и престижность высокого заработка, для женщин - удобный режим работы и хорошие условия труда, а также хорошие отношения с руководящим составом.

Кроме того, в мужских коллективах действует закон «мужской солидарности», основанный на большой толерантности (терпимости) по отношению друг к другу. У женщин же “женской солидарности” значительно меньше. Они более требовательны по отношению друг к другу, склонны проводить моральный анализ достоинств и недостатков.

Оптимален смешанный половой состав, так как в этих условиях отношение к труду лучше за счет того, что женщины меньше затрачивают времени на обсуждение личных проблем, мужчины испытывают прилив соревновательной активности, повышается культура поведения, есть общий стимул для общения вне работы. В то же время диспропорции в составе по полу (один из всех - противоположного пола) могут приводить к неблагоприятным последствиям.

Возрастной состав группы также определяет некоторые особенности формирования социально-психологического климата. Так, в молодежных коллективах социально-психологический климат зависит от возможностей и организации работы, потому что у молодежи повышенная потребность в общении и в рабочее время она не удовлетворяется. Если такой возможности нет или руководитель игнорирует эту проблему, то разобщенность в коллективе может возникнуть из-за наличия различных референтных групп «на стороне» у членов этого коллектива.

В то же время при изучении молодежных трудовых коллективов иногда обнаруживается существенное расхождение между высокими показателями состояния межличностных отношений и общения коллектива, с одной стороны, и низкими показателями его совместноой трудовой деятельности - с другой. То есть в групповом сознании фактически происходит смещение целей функционирования коллектива с трудовой деятельности на общение - взаимоотношения, от которых члены такого коллектива получают большее удовлетворение. Этот факт еще раз свидетельствует о серьезности данной проблемы и необходимости привлечения к ней внимания руководства.

В коллективе людей старшего возраста также есть проблемы, связанные с возрастными изменениями личности, проявляющимися в ранимости, претензиях различного рода и т.п. Желательно, чтобы в коллективах разница в годах не превышала 15 лет, иначе возможно расслоение на «возрастные» группировки.

Уровень образования также влияет на социально-психологический климат. С ростом образования социально-психологический климат улучшается, но в группах, где специалисты с высшим образованием, его уровень ниже, чем со средним. Это связано с ростом жизненных претензий, повышенной требовательностью и критичностью, особенно к деятельности администрации. Поэтому организация работы в таких коллективах должна проводиться на более высоком уровне.

Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большой степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной и социальной микросреды.

К факторам материальной микросреды относятся:

1) содержание и характер выполняемой трудовой деятельности;

2) условия труда;

3) уровень организации труда;

4)система стимулирования труда.

Хорошие условия тут могут поддерживать благоприятный социально-психологический климат, но не создавать его. Благоприятно влияет на коллектив не столько уровень, сколько динамика условий трупа. В этих изменениях проявляется внимание к людям, которое не может не сказаться на их взаимоотношения и отношении к труду.

Влияние организации труда на социально-психологический климат проявляется в большей степени при ее недостатках, т.е. они создают ситуации неопределенности, неуверенности, отражающиеся в основном на отношениях «по вертикали». Без хорошей организации труда практически невозможно создать благоприятный социально-психологический климат.

К факторам социальной микросреды относятся:

1) система морального стимулирования и оценка труда;

2) индивидуально-психологические особенности членов коллектива, в том числе и руководящего состава;

3) личность руководителя, характеристики его взаимодействия

с подчиненными.

Значимость морального стимулирования в формировании благоприятного социально-психологического климата определена выраженностью оценочного компонента этой системы, часто недооцениваемого руководителями. Моральное стимулирование удовлетворяет потребность человека в социальном одобрении, а это является сильным фактором воздействия. Недооценка значения этой системы или пренебрежение основными принципами ее построения ведет к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, вызывает недоброжелательство, отчуждение по отношению к поощрениям, расслоение коллектива.

Отрицательное влияние на социально-психологический климат коллектива может оказать «мрачный скептик», или «нытик», который заражает группу своим пессимизмом. И только «иммунитет» в форме безобидных шуток по отношению к нему может нейтрализовать его влияние. Отрицательный настрой в группе может возникнуть и по вине так называемых конфликтных личностей, которые проявляют себя в постоянных столкновениях, ссорах, конфликтах. Воздействовать на этих людей очень сложно, поэтому эффективным может быть только открытый конфликт (метод «порыва» по Макаренко), противопоставляюший коллектив этому человеку.

Очень большое влияние на коллектив оказывает руководитель своим поведением, деятельностью, особенностями личности. В личности руководителя можно выделить три стороны, которые непосредственно влияют на социально-психологический климат: стиль руководства; тип установки руководителя по отношению к подчиненным; личный пример в поведении, собственное отношение к деятельности.

Влияние личного примера руководителя на подчиненных также очень существенно. Если он сам включен в деятельность, получает от нее удовольствие, то этим настроением заражает и подчиненных. Внимание к межличностным отношениям, личная доброжелательность и самоконтроль поведения вызывают соответствующее настроение в коллективе.

Социально-психологический климат - результат совместной деятельности людей, проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, оценке условий жизни и работы личности в коллективе. Для управления этим процессом руководителю коллектива важно знать факторы, влияющие на социально-психологический климат, признаки его проявления и иметь объективную оценку этого явления.

 

6. Корпоративная (организационная) культура.

Виды организационных культур. Организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Любая классификация организационных культур весьма относительна и ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем не менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций». Хэнди выделил культуры власти, роли, задачи и личности.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены важнейшие ресурсы. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без каких-либо специальных приемов. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются:

1. Сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост сопровождается выделение небольших предприятий с большей степенью независимости при условии личного доверия руководителя и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля;

2. Большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выполнения каждой работы назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия выполняемой работе. Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения выполняемых работ, а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в организации с такой культурой, только если они работают на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока. Если же среда динамична, то пропорционально росту динамики падает эффективность деятельности организации.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Такая культура дает высокую степень автономии деятельности сотрудников, культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределение работ, сотрудников и ресурсов. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В следствии этого, организации с такой культурой имеют высокую степень активности, поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры является:

1. Сложность управления при росте числа работ и самой организации;

2. Ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при дефиците необходимых ресурсов, т.к. в этом случае, между группами начинается борьба за их обладание, и здесь уже большую роль начинают играть занимаемое положение в иерархии организации или волевые качества, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или роли.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Сила власти в этой культуре – это сила специалиста, делающего то, что он умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению. В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Как специалистам им легко найти работу, поэтому такими людьми сложно управлять: сила положения руководителя на них не действует, если она не подкреплена имеющимися у него ресурсами. Более того, по своей природе такие люди, как правило, ярко выраженные индивидуалисты, поэтому неподвластны групповому влиянию.

Факторы, определяющие культуру организации

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются:

-история создания организации и форма собственности;

-размер;

-технология;

-окружение;

- ментальность общества;

-персонал.

История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организации была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появится элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей.

Соответствие культуры организации внешнему окружению можно продемонстрировать с помощью графика, представленного на рис. 8.1. Если внешняя Среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней Среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней Среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане – Ли Яккока и его преобразования в компании Крайслер. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем – культура роли.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г. Лейна и Дж. Дистефано, в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе. Значение этих параметров и их влияние на культуру организации, представлены в таблице

 

 

Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действия персонала.

Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания.

1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли.

2. Для людей, испытывающих большую потребность самоутверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация – то культура задачи.

3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи.

4. Люди со средними способностями толкают свою организацию в культуре роли, а люди с высокими способностями – к культуре задачи и власти.