Процессуальные теории мотивации

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации

и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками

 

Теория ожидания В. Врума

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполне­нию тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

 

Пример: Студент уни­верситета, страстно желает получить на экзамене по бухгалтерскому учету оцен­ку «отлично» (иначе не видать ему в следующем семестре стипендии). На его мотива­цию влияют: 1) представление о том, что условие получение оценки «отлично» -упорная подготовка и 2) представление о том, что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в общем зачете, у него не было бы мотивации готовиться усерднее, чем обычно.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: (1) усилия; (2) исполнение; (3) результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить

результаты определенного типа.

Ключевыми точками концентрации внимания теории являются:

1) ожидания по цепочке «усилия — исполнение»;

2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня»

3) валентность результатов.

 

 

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов.

Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0.

Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Ожидание Е -> Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высоки уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, ин­дивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В случае со студентом ожидание Е—>Р будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку «отлично». Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет рассчитывать и стремиться к отличной оценке.

Ожидание Р—>О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграж­дение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р—>О велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Если «пятерка» за последний экзамен обеспечивает нашему студенту «хорошо» за весь курс, его ожидание Р—>О будет весь­ма велико.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Затраты труда – результата (З-Р) (соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами)

2. Результаты – вознаграждение (Р-В) (ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов).

3. Валентность (ценность поощрения или вознаграждения)

Модель Врума: мотивация = З-Р*Р-В*Валентность.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем:

· исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

· мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

· валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня.

 

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребнос­тей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивиду­альный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентно­стью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассо­циировать себя с группой.

Попробуем объяснить, как работает модель ожиданий, на еще одном простом примере. Джейн Андерсон работает продавцом в магазине подарков. Если Джейн уверена, что ее трудовые усилия (реализация большого объема товаров) позволят получить высокую должность в отделе сбыта торговой компании, мы можем утвер­ждать, что она имеет высокое ожидание Е—>Р. Кроме того, если Джейн уверена, что большой объем продаж принесет ей дополнительный доход (премию, бонус), мож­но считать, что достаточно высоко и ожидание Р-*0. Наконец, если премия или бонус имеют для нее немаловажное значение, значит, велика и валентность и Джейн имеет высокую мотивацию к труду. С другой стороны, если хотя бы одно из ожида­ний находится на низком уровне или если деньги, продвижение не играют для Джейн особой роли (низкая валентность), ее мотивация будет относительно слаба. Силь­ная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий нахо­дятся на высоком уровне.

 

МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ. Задача менеджеров — помочь подчиненным удов­летворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыка­ми и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполне­ния рабочих заданий.

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая систе­ма должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.

 

Теория справедливости Дж. Адамса

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, каккдругим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности.

При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению затратам его труда вознаграждение.

Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса— теории равенства.

 

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками

Теория пред­полагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в про­цессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному ра­венству.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он

считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

 

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценива­ет получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда дру­гих сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отноше­ние менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаг­раждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход -это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образо­вание, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабо­чей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно про­порции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощу­щение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высо­ким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаг­раждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

· Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения
вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более про­сторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы.оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышлен­ности.

· Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несо­размерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсив­ность труда.

· Реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

· Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда инди­виду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его пред­ставлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволя­ет восстановить внутреннее равновесие.

· Ч еловек может изменить для себя объект сравнения, решив,что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности,которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

· Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благо­приятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправед­ливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирую­щего воздействия. В некоторых организациях, например, используют двойную систе­му оплаты труда: новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости.

Несправед­ливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слиш­ком велико. И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму си­стему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справед­ливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

 

 

КОНТРОЛЬ