Программно-целевая технология подготовки и реализации управленческого решения

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения (рис. 22.1). Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Напри­мер, при разработке политической платформы какой-либо полити­ческой организации, в которой ее лидер является идеологом и про­водником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результа­там:

• достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений ;

• достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений . Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются до­полнительные ресурсы, если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки;

• устойчивое недостижение цели в заданный срок .

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек;

• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

• направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени;

• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Профессионализм выполнения задания определяется ква­лификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

Внимание! Программно-целевая технология ПРУР обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании.

 

30.МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ» В ПОДГОТОВКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по­зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него.

Т.о. «Дерево» решений – схематическое представление системы решений, иерархически упорядоченных в рамках базовой системы координат.

Использование вероятности оценки «дерева» решений, когда требуется принять несколько последовательных решений при заранее заданных основных альтернативах и их границах, продиктовано необходимостью учета неопределенности внешней среды. Здесь особое внимание следует уделять чувствительности решений, т.е. их зависимости от изменений вероятностей исходов. Это позволяет знать, насколько можно полагаться на выбранное решение.

Основные структурные элементы «дерева» решений:

- «Ветви» - возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, связанные с принятием этих решений.

- «Узлы» - места, где принимается решение.

Когда все решения и исходы указаны на «дереве», просчитывается каждый из вариантов и в конце проставляется его денежный доход или иной показатель, который выбран в качестве целевого.

Пример. Юноша хочет отдохнуть, расслабиться после напряжен­ной работы и учебы. Он начинает размышлять. Первая цепочка ре­шений: пойти куда-нибудь на дискотеку, взять с собой вина, с кем-нибудь повеселиться и, возможно, оказаться в милиции. Конец это­го набора плохой, поэтому всю цепочку решений нужно отбросить. Вторая цепочка решений: пойти в какой-нибудь спортивный трена­жерный зал, выбрать интересный вид занятий, усовершенствовать фигуру, поправить здоровье. Результат, безусловно, хороший, поэто­му можно детально проработать и промежуточные решения.

Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рис. 87.1. Данный метод хорошо сочетается с экспертными метода­ми, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих про­цессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется об­ширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»:
1 — составление новой цели развития или совершенствования компании;
2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3 — формулирование проблем как разность между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;
4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7 — разработка вариантов основных решений и их предполага­емая эффективность;
8 — разработка вариантов детализирующих решений для каж­дого варианта основных решений;
9 — разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирую­щих решений и т.д.;

10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;
11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;
12 — практическая реализация выбранного варианта сочета­ний решений.

Упрощенная схема данного метода с двумя альтернативами на каждом этапе решений представлена на рис. 5.18. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов УР. Так, в приведенном на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

· заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой «Профи», по которому фирма должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления;

· подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность.

Требования в области теории вероятностей для правильного использования метода «дерева» решений сводится только к знанию того, что вероятности возникновения всех благоприятных и всех неблагоприятных исходов равны 1. В бизнесе часто возникают ситуации, в которых экспериментальных данных нет, а, значит, определение вероятности какого-либо события носит субъективный характер.

Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разра­ботке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений.
Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффектив­ности УР и достижения цели.

В настоящее время активно развиваются другие направления в теории принятия решений: «дерево» целей, «дерево» проблем.

Традиционный подход к использованию метода «дерева» решений не учитывает комплексности проблемы. Поэтому необходимо развивать данный метод, превратить его в «работающий» на практике, где формализованная часть сочетается с интеллектуальным потенциалом экспертов. Т.о., процессный подход в теории разработки управленческих решений предполагает использование системы методов в процессе последовательного снятия неопределенности: «дерево» целей (при построении системы целей), SWOT-анализа (при постановке системы проблем), морфологического метода (при формировании альтернатив). «Дерево» решений является завершающим этапом в базовом процессе разработки управленческих решений.