Обоснование прогнозной величины объемов продаж

План и прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления производством. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий существующую практику на возможности развития в будущем, а прогнозирование - как инструмент разра­ботки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане решения), проводиться в процессе разработки плана.

Еще одно существенное отличие прогнозирования от планирования состоит в том, что оно, будучи составной частью планирования, существует самостоятельно. Выражается это, в частности, в том, что в сфере общественного производства существуют эко­номические процессы, которые не всегда поддаются планированию, но являются объектами прогнозирования. К ним относятся, например, демографические процессы, текущий спрос населения на предметы потребления, уровень развития личного подсобного хозяйства, состав семей и половозрастная структура населения и т.д. Прогнозирование и планирование отличаются друг от друга также и тем, что характеризуют разные ступени познания исследуемого объекта, различные, хотя и взаимосвязаннее, формы предвидения его будущего состояния.

Прогнозы предшествуют планированию и в значительной степени обеспечивают его высокое качество, т.к. цели прогнозирования и планирования практически одинаковы, а различаются они только временными параметрами, полнотой и достоверностью исходных данных и, соответственно, степенью вероятности.

Содержание процесса планирования в торговой организации

Процесс планирования в организации предполагает определенную последовательность действий по выработке целенаправленных решений относительно ее деятельности в будущем. Предмет планирования – ресурсное обеспечение организации, оптимальное использование которого позволяет достичь поставленных целей в плане развития организации. Последнее можно рассмотреть в аспектах: 1) интеграция и координация деятельности; 2) выявление и снижение рисков; 3) уменьшение сложности проблемы; 4) повышение гибкости. Система планирования – совокупность целенаправленных и взаимосвязанных во времени и ресурсах, процессов планирования, управления и контроля.

В зависимости от координации плана на иерархическом уровне рассматривают 3 типа пл-я:

1. Нисходящий (ретроградный). Планирование сверху-вниз. Руководством устанавливаются высшие цели, фиксируется его общая политика. Доводятся все установки до подразделений.

Опасности: Нереально высокие цели против ресурсного потенциала нижестоящего уровня; Нереально низкие цели для звеньев с высоким потенциалом; Повышение текучести кадров; Низкая заинтересованность персонала.

2. Восходящий (прогрессивный). Снизу-вверх. Детальный план разрабатывается нижестоящими уровнями, доводится до руководства, где генерируется окончательный план.

Опасности: Требуется большая точность прогнозов; Высокая ответственность за планы; Гибкий контроль ресурсов.

3. Встречное планирование (способ противотока, комбинирование вышеуказанных способов): 1)Устанавливаются предварительно высшие цели; 2) Достигнув высшего уровня, с учетом доведенных целей разрабатываются детальные планы, направленные руководству; 3)Контролируются руководством и обрабатываются с учетом генеральных целей.

Основные стадии процесса планирования:

1. Анализ состояния организации, положение на рынке – установление фактического положения дел в организации и на рынке.

2. Определение цели – постановка и исполнение цели проходит с учетом сложившейся организационной системы распределения полномочий.

3. Установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры – основной ориентир стратегического планирования; внутренние параметры - тактического планирования).

4. Поиск альтернативных плановых решений и их оценка (конкретизация способов действий, позволяющих решить поставленные проблемы);

5. Выбор варианта планирования для реализации – такой выбор дает четкую концепцию поведения организации в установленный период времени;

6. Организация выполнения плана;

7. Контроллинг – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу и внесение изменений в деятельности организации до того, как проблемы перерастут в кризис.

Стратегическое планирование и бизнес-план

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь определенной цели.

Отличия стратегического от БП:

- СП включает весь комплекс целей организации; БП направлен на реализацию конкретной цели или идеи;

- СП имеет скользящий (чаще растущий) горизонты планирования. БП отличается конкретными временными рамками, по истечении которых план (идея) должны быть реализованы;

- СП обычно не содержит конкретных количественных оценок плановых показателей. БП предусматривает обоснованные экономические расчеты по конкретным направлениям развития бизнеса, которые скомпонованы в функциональные разделы;

- Стратегический план – внутрифирменный документ, не предназначенный для оценки внешними пользователями. БП может быть рассмотрен как коммерческое предложение для третьих лиц и анализируется со стороны последних в отношении риска и потенциальных источников опасности. СП внутрифирменный документ, не предназначенный для проведения оценки внешними пользователями, а доступен для их пользования лишь на столько, насколько это необходимо самой организации.

Стратегическое планирование требует соблюдение трех условий:

- управление организацией строится на принципах управления инвестиционным портфелем

- тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиция организации на каждом конкретном рынке

- стратегия разрабатывается самостоятельно, учитывает профиль деятельности, возможности, навыки и ресурсы.

БП составляется на разных этапах существования организации:

- зарождение

- рост

- зрелость

- упадок, когда необходим новый импульс развития

Информационное обеспечение бизнес-планирования

Информационное обеспечение является предпосылкой БП-ия и рассматривается с двух позиций:

- внутренняя информация, т.е. информация самой организации о ее внутренней среде (различная отчетность), организационно-распорядительные документы и прочая оперативная информация, результаты различных бесед с руководителями и сотрудниками, базы данных.

- внешняя информация – данные о состоянии рынков и конкурентов, прогнозы %-х ставок, объемов продаж, производства и т.д.: - первичная (это сведения, специально собираемые для решения конкретной проблемы, в основном прибегая к полевым исследованиям или первичному анализу); - вторичная (не имеет прямого отношения к хозяйственным процессам организации.)

Исходная информация для разработки БП:

- Данные об организации: годовая бухгалтерская отчетность за последние 3-5 лет; учредительные документы; устав организации; справка о задолженности по налоговым платежам; список дочерних организаций.

- Финансовая информация: список банковских счетов; описание дебиторской и кредиторской задолженностей; учетная политика организации; список основных средств организации и график их амортизации; кредитная история организации; график продаж по каждому виду товаров за каждый период времени; перечень расходов, включенных в отчет о прибылях и убытках; список крупнейших (пяти) клиентов и поставщиков, а также полный объем продаж и покупок соответственно на каждого из них за последний год и т.д.

- Данные о персонале: организационная структура; резюме и информация об образовании и опыте ведущих специалистов; отчет о численности рабочих кадров; отчет о текучести рабочих кадров; план-график повышения квалификации персонала организации и пр.

- Юридические документы: протоколы заседаний собраний акционеров, совета директоров; копии решений ревизионной комиссии; копии действующих договоров аренды, лизинга; копии договоров с акционерами и партнерами; копии трудовых соглашений с ведущими специалистами.

- Экономические данные: макроэкономические данные; региональные экономические показатели и условия; информация об отрасли; информация о рынке.

- Техническая информация: характер проектируемого производства; общие сведения о применяемой организацией технологии; информация о характере потребляемых ресурсов; системе реализации производимой продукции; информация о производственном потенциале организации.

Методическое обеспечение бизнес-планирования.

1.Методы стратегического и конкурентного анализа

- STEEP – анализ, используется для оценки общей окружающей среды, оказывающей влияние на к/сп организации.

S – социальный сегмент;T – технологический сегмент;E – экономический сегмент; E – экологический сегмент;P – политический, юридический сегмент.

Этот метод используется для выявления важных факторов внешней среды, оценить их позитивное, негативное воздействие на организацию и способствовать разработке конкурентной стратегии.

Процесс анализа водится к следующему:

1.понять анализируемый сегмент окружающей среды и выявить воздействие на организацию;

2. понять взаимосвязи между выявленными тенденциями

3. соотнести тенденции между собой и выявить разногласия

4. спрогнозировать будущее направления разногласий

5.сделать выводы.

- SWOT-анализ – его применение включает два этапа:

1. идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей среды

2. выявление стратегического соответствия внутренних возможностей организации и внешних условий окружающей среды.

- иные методы анализа (отраслевой, стратегических групп, стоимостных цепочек, конкурентный, потребителей)

2. Методы прогнозирования:

- субъективные – качественные, основанные на интуиции (репрезентативный опрос, опрос экспертов)

- объективные – количественные

- эвристические – основаны на эмпирических данных и экстраполяции тенденций

- аналитические - причинно - следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов.

1.Методы планирования:

- балансовый

- нормативный

- расчетно-аналитический

- календарного планирования

- имитационного моделирования

2. Методика ЮНИДО

Основана на принципах:

1.моделирование потоков продукции, ресурсов, денежных средств;

2. приведение будущих расходов, доходов к текущей стоимости;

3. оценка эффективности проекта по средствам сопоставления потенциальных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы доходности;

4. учет неопределенностей и рисков, связанных с осуществлением проекта.

В настоящее время существуют методики других организаций: всемирного банка, европейского банка реконструкции и развития, международные консультационно-аудиторские фирмы.

8. Первичная и вторичная информация: экономическая значимость в системе планирования

Вторичная информация – информация уже существующая, т.е. уже собранная для других целей. Первичная информация – данные, собранные впервые для конкретной цели.

К вторичным источникам информации относятся: 1 внутренние данные (отчеты о прибылях и убытках. Балансовые отчеты, показатели быта, отчеты коммивояжеров, отчеты о предыдущих исследованиях); 2 внешние данные (издания государственных учреждений, периодика, книги. Коммерческая информация)

Различают три наиболее распространенных способа сбора первичной информации:

1 наблюдение – способ, при котором исследователь ведет надзор за людьми и обстановкой, больше всего подходит для поисковых исследований;

2 эксперимент – отбор информации среди сопоставимых групп субъектов (создание для этих групп разной обстановки, контроль за переменными составляющими и установление значимости наблюдаемых различий), цель данного исследование – выявление причинно-следственных связей;

3 опрос – способ, позволяющий исследователям получить прямую информацию о знаниях, убеждениях и мнениях людей, о степени их удовлетворенности от покупки, а также способ, позволяющий определить популярность товара в глазах аудитории, больше всего подходит для проведения описательных исследований.

Источниками первичной информации могут быть:

1) потребители продукции;

2) каналы распределения продукции, включая оптовую и розничную сеть;

3) поставщики сырья, материалов, деталей, узлов, агрегатов, запасных частей;

4) рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, торговые и другие профессиональные ассоциации, обслуживающие рынок анализируемой продукции;

5) инженерный, торговый и управленческий персонал организаций-конкурентов;

6) специальные аналитические службы и агенты.

Преимущества: новые данные, надежность, фирма становится владельцем информации, остающейся секретом для конкурентов, данные собираются в соответствии с поставленными целями.

Недостатки: дороговизна, сложность, обязательность компетентных специалистов, временные затраты (иногда до нескольких месяцев).

Вторичная информация может быть внешней и внутренней. К основным источникам внешней вторичной информации относятся:

1) справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития;

2) государственные нормативно-правовые акты (документы), прямо или косвенно влияющие на состояние рынка (стандарты на продукцию, технологию, охрану окружающей среды; специальные постановления по квотированию, лицензированию, таможенные пошлины и т. п.);

3) отчеты о производственно-хозяйственной деятельности организаций-конкурентов (для акционерных обществ открытого типа);

4) аналитические статьи о развитии рынка, представленные в периодической печати, в специальных газетах и журналах;

5) информация, позволяющая оценить отношение руководителей государственных служб к тенденциям развития анализируемого рынка;

6) данные о регистрации патентов, лицензий и других исключительных прав конкурентов;

7) объявления конкурентов о найме персонала на работу, о продажах (распродажах), закупках и т. п.;

8) публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала и руководства организаций-конкурентов;

9) мнения потребителей о характеристиках продукции, публикуемые в печатных органах объединений (союзах) потребителей;

10) материалы арбитражной хроники и др.

Внутренняя вторичная информация включает: данные бухгалтерии; списки клиентов; отчёты продавцов; перечень жалоб и рекламаций потребителей; планы маркетинга и другие внутренние документы организации.

Недостатки вторичной информации – неполнота представленных данных, отсутствие гарантий по надёжности, запаздывание необходимых сведений – снижают её ценность. Преимущества: относительная дешевизна, быстрота ее получения, некоторые данные (например, о состоянии экономики страны в целом и т. п.) фирма не смогла бы получить самостоятельно.

Недостатки: информация может быть не соответствующей целям, может быть устаревшей, надежность информации не всегда высока, методология - не всегда корректна.

13. Функции БП-ия:

1.Связана с возможностью использования БП для разработки общей экономической стратегии.

2.Предполагает привлечение денежных средств со стороны

3.Планирование, которое дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности организации.

4.Привлечение к осуществлению проектов и их реализации потенциальных партнеров, которые могут предложить собственный капитал или технологию.

Внешние функции БП:

1. Наличие БП как обязательное требование цивилизованного рынка;

2. Использование психологического аспекта основательности и солидности организации;

3. Прозрачность организации для сотрудников, акционеров, инвесторов, кредиторов и прочих контрагентов;

Внутренние функции:

1. Выявление недостатков в текущей деятельности организации, препятствии, приводящие к существенным осложняющие реализацию поставленных целей;

2. Оптимизация деятельности сотрудников (в первую очередь менеджеров) организации;

3. Повсеместный контроль и управление внутренней средой организации;

4.Возможность проведения сравнительного анализа эффективности деятельности организации и ее конкурентов.

14. Принципы БП-ия:

1. Системность и непрерывность – учет всех сторон деятельности организации.

2. Многовариантность – БП может быть выбран из множества вариантов.

3. Количественная оценка цели развития организации.

4. Адаптивность – возможность быстрогоприспсобления к изменениям.

5. Ограниченность ресурсных возможностей – БП должен обеспечивать рац. и эфф. использование ресурсов.

6. Оптимальность и сбалансированность.

7. Быстрого (гибкого) реагирования.

8. Преемственность – сопоставимость показателей БП системе показателей стратегического плана развития организации.

Место и роль бизнес-планирования в реализации стратегии организации

Методология БП распространяется:

1 на деловые предложения, проекты и сделки (комм, инвест, венчурные)

2 замыслы (открытие собственного дели или увеличение доли на рынке)

3 намерения (выход на м/нар рынок)

4 усовершенствование реализуемого товара, изделия, услуги

5 мероприятия (внедрение новых технологий)

6 нововведения

7 заявки на кредит

8 разрабатываемые прогнозы развития торговой организации.

БП - программа по реализации какого-либо коммерческого проекта (идеи) и деятельности организации в целом в рамках данного проекта.

БП-ие - процесс расчета показателей бизнеса на некотором интервале времени в зависимости от задаваемых параметров деятельности организации.

Причины по которым необходимо разрабатывать бизнес-план:

1 БП является способом проверки жизнеспособности коммерческого предложения еще до начала финансовых вливаний (затрат или инвестиций);

2 БП-ие обеспечивает решение управленческих задач по реализации организациями своей миссии не позволяя случайным обстоятельствам отклонению организации от достижению своей главной цели;

3 БП призван убедить строгих инвесторов в экономической ц/сообразности вложения денег в данный проект или в предоставлении кредита;

Основные характеристики БП:

1 БП излагает цели, оценки и фин. прогнозы;

2 является постоянно действующим документом; (кот.должен систематически обновляться)

3 БП -план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, стратегия, географические регионы ХД, определена ценовая политика, структура рынка, условия поставок и т.д.

4 БП всегда носит вероятностный характер, т.е предполагает несколько вариантов делового поведение организации;

5 БП - план возможных действий предприятия на рынке;

6 БП всегда имеет адресата (партнер, инвестор, гос. орган)

БП имеет две группы пользователей:

1 внутренние (инициаторы бизнес-идеи). В данном случае предприниматель выясняет финансовую состоятельность нового или существующего дела.

2 внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы). Необходимо убедить других в эффективности бизнеса.

Отличия БП от прогноза развития:

1 прогноз развития определяет концепцию развития технической политики оргназации. БП- документ, содержащий ряд показателей, характеризующий состояние бизнеса на конкретном интервале времени;

2 прогноз развития составляется для действующей организации с целью обосновать целевые параметры развития организации в прогнозном периоде;

3 в прогнозе развития рекомендованы конкретные целевые параметры на 5-ий период (индекс объема производства и уровень рентабельности реализованной продукции). В БП организация экономически обосновывает целевые показатели достижение которых позволяет реализовать данный проект;

Анализ отрасли как первоначальный этап при разработке последующих разделов бизнес-плана

Цели:

-продемонстрировать потенциальному кредитору перспективность развития отрасли, в которой работает организация

-обосновать целесообразность создания новой организации в данной отрасли

-представить полноценный анализ тенденций экономического развития отрасли, тем самым еще раз указать на полное владение рыночной ситуацией, способность реально оценить место, занимаемое на рынке (или которое хотим занять) при получении финансовой поддержки

Содержание данного раздела:

-анализ текущего состояния и перспектив развития избранных отраслей по след.направлениям:

1.характеристика сырьевой базы отрасли

2.выделение сегмента рынка и доля организации на нем

3.характеристика потенциальных клиентов и их возможностей

4.региональные структуры торговли или производства, основных фондов и их структуры, инвестиционных условий

5.ресурсоемкость отрасли

6.сравнительный анализ конкурентов на уровне отрасли

Для многих организаций возникают правовые и экономические ограничении на проникновение в ту или иную отрасль.

Правовые ограничения: 1) запрещенные виды деятельности, 2) виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии

Экономические ограничения: 1) высокий уровень начального капитала, 2) длительный срок окупаемости вложенных средств, 3) неопределенность в достижении прибыли (сфера образования, др.)