Объективная оценка необходимости обучения и развития

Существуют несколько оснований, по которым признается не­обходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

- формальные и неформальные оценки исполнения работы

- оценки с «обратной связью 360°»

- оценочные упражнения при отборе персонала

- оценочные упражнения для развития сотрудников

- самооценки

- интервью по управлению карьерой.

 

Какая бы система ни использовалась, главный принцип оста­ется неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполне­ния сотрудником этой работы, независимо от того, работает че­ловек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения ра­боты с эталонным исполнением этой же работы.

Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но здесь есть важное различие. Сле­дует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы. Если ответ «да», то нуж­но обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у работника слабо получается исполнение работы к нуж­ному сроку, то это, возможно, происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он бе­зответственно относится к выполнению работы в установлен­ный срок. Большинство методов определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4). Интер­вью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое сво­еобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и срав­нивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.

 

Интервью по развитию карьеры

Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении: продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровож­дается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отли­чается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда ос­новное внимание обращалось на продвижение в своей компа­нии или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию про­водят разные люди:

 

- специалисты по обучению и развитию

- наставники

- линейные менеджеры

- внешние консультанты

- консультанты из бюро по трудоустройству.

 

Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.

В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте. Но это, особенно в интер­вью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управле­ния карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставля­ется широкий выбор вариантов карьерного роста.

Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и ин­тересы:

 

Опыт:	Квалификация:	Интересы:
- четыре года в большой бухгалтерской фирме - два года в бухгалтерском отделе престижного банка	-профессиональная квалификация в бухгалтерском деле (АСА) - пять GCSE - два А-уровня	- волейбол - футбол - чтение

 

Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее карьерный выбор ограничит­ся поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это может быть работа, которая предполагает нормативное рабо­чее время, чтобы Сюзан могла заниматься спортом и участво­вать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосре­доточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.

Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по сле­дующим компетенциям:

 

- Работа в команде (Уровень 3).

- Сбор и анализ информации (Уровень 2).

- Планирование (Уровень 2).

- Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).

- Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1).

 

Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает бо­лее широкий диапазон возможностей по работе. Список охва­тит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгал­терским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.

Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуж­даются в информации о профиле компетенций интервьюируе­мого. Такую информацию можно получить посредством:

- формальной и неформальной оценки достигнутого уровня

- многосторонней оценки

- оценочных упражнений по отбору

- оценочных упражнений по развитию

- самооценки

- опросников.

 

Любая информация, полученная этими методами, должна рас­сматриваться с учетом определенных факторов:

- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?

- Насколько эта информация обширна? Оценочные упраж­нения по отбору или развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до ка­кого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упус­каются многие компетенции.

- Для какой цели собиралась информация? Например: ин­формация для отбора концентрируется на сравнении ис­полнения с предписанными эталонами, а «обратная связь»
может не содержать полного представления об уровне дос­тигнутой компетенции.

Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого ин­тервью станет определение необходимости обучения или раз­вития и предположение о том, как осуществить обучение или развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.