Виявлення і аналіз проблем та суперечностей

Значну роль в розв'язанні суперечностей має розробка стратегії розвитку об'єктів. Правильна оцінка можливих шляхів розвитку підприємства на довгий період, оцінка можливих наслідків змін, що відбуваються в соціальній, економічній і науково-технічній областях дуже істотна для зміцнення і розвитку об'єкта-ре-алізації глобальної мети керування.

У економічній літературі існують два трактування поняття стратегії керування. Одне з них розглядає стратегію керування як процес формулювання довгострокової мети розвитку, визначення їх кількісних параметрів і шляхів досягнення. Прихильники іншого трактування виводять за рамки стратегії керування етап

постановки мети, розглядаючи її як частину управлінської діяльності, яка виробляє шляхи та способи реалізації поставленої мети, забезпечує узгодження окремих часткових рішень у єдиній системі керування.

Стратегія керування містить у собі як обґрунтування довгострокової мети, так і розробки засобу реалізації мети в масштабах регіону, галузей, підприємств, тощо. При цьому при визначенні стратегії необхідно розуміти як загальні напрямки, на яких варто шукати шляхи досягнення мети, так і часткові, що дозволяють розв'язати наявні проблеми.

Поряд із стратегію необхідно спиратись на структуру проблем і суперечностей, яка повинна бути визначена на базі аналізу існуючого положення в галузі і підприємствах. Для розв'язання кожної проблеми необхідно визначити зміст мети, що забезпечують її вирішення.

Розуміючи під програмою зміст і план діяльності, перелік різних видів робіт, що спрямовані на досягнення визначеної мети і забезпечених ресурсів, можна визначити методичні підходи формування програми. При цьому, одним із вимог при визначенні методичного підходу, є облік специфічних умов функціонування об'єкта. У даному випадку особливістю функціонування підприємства є забезпечення задоволення потреб населення обмеженого регіону в певному виді продукції.

Другою вимогою є постійне знання досягнутого рівня задоволення потреб у продукції, як основної функції підприємств, так і досягнутого науково-технічного, економічного і соціального розвитку підприємств.

Третьою вимогою виступає знання нормативів задоволення потреб населення і підприємств регіонів України у певній продукції, а також нормативного прогнозу науково-технічного, організаційного, економічного і соціального розвитку підприємств інших регіонів України.

З урахуванням особливостей функціонування малих підприємств у якості основних рекомендується прийняти такі нормативи:

> нормативи забезпечення задоволення потреб населення в певному виді продукції;

> нормативи технічного забезпечення підприємств, організацій, які беруть участь у задоволенні потреб продукції населення регіонів України з урахуванням конкурентоспроможності випускаємої продукції;

> економічні нормативи, які характеризують рівень економічного розвитку підприємств і галузі у цілому;

> соціальні нормативи, які характеризують рівень соціального забезпечення працівників, трудових колективів підприємств;

> рівень матеріально-технічного забезпечення;

> рівень організаційних відношень у системах керування підприємств і окремих галузей;

> рівень економічних відношень у системах підприємств і галузі. Практично повинна бути отримана відповідь на питання —

куди, у яких напрямках повинні розвиватися підприємства певного виробництва, виходячи з аналізу специфічних умов функціонування, досягнутого рівня задоволення потреб, рівня науково-технічного, економічного, організаційного і соціального розвитку, нормативного прогнозу.

У даному випадку нормативний прогноз виступає як "нормативні варіанти" керування регіональним відтворенням, які відповідають обраним тенденціям розвитку підприємств на базі схвалених напрямків науково-технічного прогресу, ресурсних, організаційних і соціально-економічних обмежень. При здійсненні нормативного прогнозу велике значення приділяється вивченню динаміки росту населення, промислової і соціальної інфраструктури. При цьому оцінка прогнозованих норм і нормативів повинна здійснюватися на базі конкретних умов.

Таким чином, мова йде про аналіз співвідношення існуючого рівня розвитку підприємств в регіонах України, нормативного прогнозу і конкретних умов розвитку. Враховуючи, що в цей час не може бути мови про ідеал розвитку галузі необхідно шукати компроміс і орієнтуватися не просто на "найкраще нормативне", "ідеальне", а на "найкраще з можливого", тобто оптимального варіанту розвитку.

Аналіз співвідношень існуючого рівня розвитку підприємств (задоволення потреб науково-технічного, економічного, організаційного і соціального розвитку), нормативів розвитку зазначених напрямків дозволяє виявити на підприємстві суперечності, у тому числі суперечності в системі керування.

Визначення пріоритетів в розв'язанні проблем і суперечностей. Питання визначення пріоритетів вирішення проблем і суперечностей на кожному ієрархічному рівні керування — складне, тому що воно пов'язане як із наявністю можливостей (економічних, науково-технічних, організаційних і соціальних), так і

з умінням керівників (менеджерів) визначити головну проблему (проблеми), вирішення якої дозволить підготувати до розв'язання інші проблеми і суперечності. Важливу роль у реалізації цього питання виконує знання наявних у підприємствах ресурсів і бажання їх ефективного використання.

Практика функціонування економіки України дозволила визначити одну з найважливіших проблем — удосконалення організації керування підприємствами у зв'язку з входженням у ринковий простір. Тому пріоритетність вирішення проблем і суперечностей пов'язано в першу чергу з роллю організації керування і її спрямованість на розв'язання виробничих, науково-технічних, економічних і соціальних проблем. Не забезпечивши підвищення рівня керованості підприємством, не можна здійснювати вирішення згаданих вище проблем.

Для цього треба проаналізувати можливі засоби вирішення проблем. Це може бути здійснено тільки з використанням наукових методів прогнозу, а також прийняття ефективних управлінських рішень по формуванню організаційного й економічного механізмів керування.

Для підприємств виробництва будь-якого товару, як відзначалось раніше, найбільш важливим є розв'язання "проблем входу" підприємства і "виходу". У першому випадку необхідно шукати і забезпечити реалізацію ресурсного потенціалу по виробництву сировини. В другому — розширювати ринок збуту готової продукції з використанням функції маркетингу. Проблема "входу" підприємства і можливі способи і засоби її вирішення розглянуті вище.

Найбільш складним в даний час є проблеми, що пов'язані з реалізацією готової продукції на споживчому ринку. Тому необхідно розробити стратегію посилення позицій підприємств на зовнішніх і в основному на внутрішніх споживчих ринках.

Іншими проблемами можуть бути: стимулювання збуту продукції, структуризація мети керування, визначення функцій керування, розподіл цих функцій між рівнями, формування економічного механізму, соціальне заохочення працівників, програма розвитку підприємства, упорядкування плану реалізації продукції.

Структура управління

Організаційна структура може знаходитися тривалий час у відносно сталому стані, проте і тоді в ній відбуваються порушен-

ня прийнятих форм взаємодії. Причинами можуть бути такі чинники:

- зміна складу виробленої продукції;

- зміни технології і умов збуту;

- масштаб і тип виробництва;

- рівень технічної оснащеності.

Всі чинники, що пов'язані зі змінами виробничої структури й умов збуту продукції, впливають на організаційну структуру управління виробництвом. Згодом вплив деяких із них посилюється, і тоді склад і зміст робіт управлінського персоналу піддається коригуванню. Ступінь впливу тих або інших чинників на організаційну структуру різноманітна.

Невеличкі зміни умов виробництва і збуту продукції можуть викликати коригування складу й змісту робіт управлінського персоналу, значні — зміна принципів організації і управління, трансформації організаційної структури (наприклад, функціональну форму організації в матричну).

Проблема виробу організаційної структури займає особливе місце. Структура управління може сильно відрізнятися в різних компаніях. Значний вплив на неї здійснюють рівень стратегічних цілей, ступінь адекватності організаційної структури поставленим задачам, ступінь централізації і децентралізації.

Організація роботи підприємства, підбір і взаємодія кадрового складу займають особливе місце в плануванні діяльності підприємства. Організаційний план дає можливість оцінити ваш досвід і вміння чітко і гнучко організувати і спрямувати працюючих на виконання намічених цілей.

Організувати — це значить спланувати і визначити ті функції і дії, які необхідні для задоволення тієї або іншої потреби. Організаційна структура — цілісна система обумовлених відносин між працівниками, що виникають у процесі їх спільної праці для досягнення поставлених цілей. Вона повинна мати такі якості: забезпечувати оптимальну рентабельність, тобто бути простою, чітко і легко доступною для огляду, охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок (командна і інформаційна системи не повинні бути громіздкими), створювати умови для підготовки менеджерів на перспективу.

Проблема вибору організаційної структури управління виробництвом пов'язане зі значними труднощами. Структура управління може значно різнитися в різних компаніях. Виділяються

головним чином дві структурні системи управління: централізована і децентралізована.

При централізованій системі усі керівники службами зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Така система уявляє собою цілком інтегровану і функціональну організацію.

Децентралізована система управління дає можливість керуючим різноманітними підрозділами здійснювати усі функції, які відносяться до їх діяльності. При цьому кожний із них відповідає за роботу своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері.

Залежно від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічна структура управління може бути:

> дволанковою (вища адміністрація — заводоуправління);

> трьохланковою (вища адміністрація — адміністрація виробничих дільниць — заводоуправління);

> чотирьохланковою (вища адміністрація — адміністрація виробничіх груп — адміністрація виробничих дільниць — заводоуправління).

До організаційної структури в умовах ринкових відносин пред'являються певні вимоги:

> мінімізація зв'язків для розв'язання поставлених задач; виключення дублювання функції;

> оптимізація витрат, що пов'язані з функціонуванням. При виробі організаційної структури найкращою буде та, яка

забезпечує виконання поставлених завдань із мінімальними ресурсами в рівні терміни або в більш короткі терміни з рівними ресурсами. Відзначають три етапи побудови організаційних структур.

1) аналіз діяльності або роботи, що повинна здійснюватися, і засобів її координації;

2) аналіз прийнятих рішень і міри участі в них робітника (наприклад, менеджера);

3) визначення внеску в загальну справу осіб, із якими менеджер повинний взаємодіяти.

Апарат управління активно впливає на розвиток самої організаційної структури для розв'язання перспективних і поточних виробничих задач. Тому основними задачами організаційних структур управління є:

1) створення умов для виробництва і збуту існуючої продукції,

2) забезпечення розробки, освоєння і поставки нових видів продукції або їх модифікації на ринок.

Ці завдання взаємозалежні на кожному рівні управління. Не можна організувати збут продукції нової модифікації, не знаючи якості виробів старої модифікації і попиту на них, тобто задача торкається, принаймні, трьох галузей діяльності на різних ієрархічних рівнях (маркетинг, виробництво і збут), поєднуючи між собою цілі різноманітних тимчасових інтервалів (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Взаємозв'язок завдань управління на різноманітних рівнях

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирува-ти і виділяти головну мету. Для її досягнення ставляться цілі другого рівня, а для їхнього досягнення — цілі третього рівня і т.д. Розподіл цілей може відбуватися по будь-якому напрямку діяльності маркетингу або виробництва. Ступінь розподілу і взаємозв'язків, а також відповідності між підрозділами управлінської структури визначається раціональною межею — необхідністю і достатністю. У результаті утворюється дерево цілей фірми.

Кожний рівень цілей вимагає свого набору завдань, робіт, управлінських процедур. Рівні цілей можуть установлюватися виходячи з тимчасового інтервалу або функціональної ознаки, причому довгострокові цілі визначають середньострокові, що потім є основою для формування короткострокових цілей і задач. Отже, структурні підрозділи можуть утворюватися за ознакою однорідності виконуваних функцій.

Завдання окремих функціональних підрозділів визначаються відповідно до головної мети, а чисельність персоналу і його кваліфікації — трудомісткістю і складністю виконуємих робіт. На практиці побудови організаційних структур управління використовується та чи інша ознака, а формування організаційних структур усіх рівнів відбувається за функціонально-тимчасовою ознакою.

На великих підприємствах на базі стратегічного плану ведеться розробка річного плану. Цей процес починається з аналізу і прогнозу ринку — виявляються рівень якості, номенклатура виробів, загальний обсяг продаж. Потім керівники і спеціалісти оцінюють, наскільки прийняте досягнення таких показників, і роблять розрахунок нормативного часу, необхідного для їх виконання. Чисельність і кваліфікація робітників підбирається залежно від трудових витрат, що потребуються при даному обсязі і складності

робіт. Аналогічним способом для побудови організаційних структур за функціонально-тимчасовою ознакою для будь-якої товарної групи виконується реструктуризація функції по кожному рівню цілей. Потім вони групуються за ступенем однорідності з одночасним розподілом їх на функції поточного контролю і регулювання і функції прогнозу, планування і програмування.

В ідеальному випадку можна було б оцінити трудомісткість кожної управлінської процедури і створити відповідні відділи, набравши контингент працівників, які професійно відповідають змісту і складнощам виконуємо'! роботи. Проте ринкові умови змінюються, а в зв'язку з цим змінюються обсяг виробництва, номенклатура продукції, виробничі потужності. Все це вимагає коригування цілей і модифікацій організаційної структури. Наприклад, збільшення номенклатури випуску продукції призводить до розвитку базової функціональної моделі по горизонталі в напрямку продуктової спеціалізації, і тоді в організаційній структурі управління виникають нові відділи (наприклад, відділ якості).

У цілому функціонально-тимчасова структура зручна в смислі чіткого поділу праці, розподілу повноважень, обов'язків і відповідальності. Усе це сприяє досягненню високого професіоналізму менеджерів. Проте пірамідальна побудова функціональної структури при розвитку виробництва призводить до перевантаження вищої управлінської ланки; збільшенню часу прийняття рішень; погіршенню координації.

У зв'язку з цим на практиці організації і розвитку виробництва користуються популярністю більш гнучкі структури управління — матричні, які дозволяють розв'язувати завдання поточного характеру і здійснювати проекти, використовуючи матеріально-технічну базу і професійний склад працівників підприємства.

Особливості матричної структури складаються в тому, що для реалізації проекту набирається тимчасова група зі складу спеціалістів підприємства, які мають лінійне підпорядкування керівникові за профілем своєї спеціалізації і функціональне — керуючих проектом. Всі необхідні ресурси зосереджуються в руках керуючими проектами. Переваги такої організації складаються в гнучкості й адаптації до ринку, у швидкій реакції на нові досягнення науково-такнічного прогресу. Система оплати праці робітників також уявляє собою гнучку систему, коли результати Досягнення стратегічних цілей залежать від результатів поточної діяльності.

Типи матричних структур достатньо різноманітні: проектна структура управління, проблемно-цільова, тощо. Всі вони створюються для координації проведених робіт у різноманітних напрямках і націлені на прискорення і ефективне розв'язання поставлених задач. При структурі управління проектами створюється координаційна група, що погоджує діяльність спеціалістів декількох функціональних підрозділів у напрямку реалізації проекту. Головний координатор проекту стежить за планом виконання робіт, термінами і якістю з урахуванням відведеного тимчасового інтервалу і витрат.

Проблемно-цільові структури можуть призначатися для просування головної ідеї, що входить у стратегію розвитку фірми, і для рішення конкретних організаційних або технічних питань. Цільові групи створюються зі спеціалістів підприємства для розв'язання довгострокових або середньострокових завдань. У галузі маркетингу це визначення тенденції в зміни попиту, розробка програм, у виробництві — поліпшення системи технічного контролю за якістю випускаємої продукції й ін.

Значне поширення в американських компаніях одержали структури, створені на базі групового підходу. До їх складу входять спеціалісти усіх функціональних служб. Вони несуть повну відповідальність за результатами господарської діяльності (прибуток, збитки, якість). Групова організаційна структура найбільшою мірою підходить до організації складання кінцевої продукції. Працівники, що беруть участь у цьому процесі, одержують можливість планувати поставки матеріалів, відвантаження готових виробів, складати і контролювати графіки виробництва і необхідної чисельності. При такому засобі організації робіт кожний працюючий одержує можливість опанувати різноманітними професіями і навичками, брати участь у всьому процесі створення якісного продукту і пишатися результатами своєї праці.

Форма і рівень оплати праці залежить від багатьох чинників і умов. Форма оплати праці не повинна обмежувати мотивації робітника і відповідати характеру праці. Наприклад, на погодинній формі оплати праці знаходяться робітники механізованих виробництв, де виробітка практично робітника залежить від ступеня зусиль, які ним прикладаються.

Рівень оплати праці в значній мірі впливає на конкурентнос-проможність продукції за ціною, але нижня межа оплати праці не повинна бути нижче, ніж в інших фірмах у даному географічному регіоні. Система оплати праці повинна бути гнучкою і стимулю-

вати розвиток позитивних мотивів діяльності робітників. Для автоматичних систем управління підприємствами в нинішніх умовах частіше всього використовують так звану інтегральну систему керування, або як її називають інтелектуальною, оскільки значна частина розумових функцій людини перекладено на ЕОМ. Одну із можливих схем такої системи наведено на рис. 3.5, яка здійснює такі інтелектуальні функції як передбачення, системний аналіз, призначення та вибір політики (мета виробництва).

3.4. Моделювання систем керування (управління)

3.4.1. Загальна постановка завдань моделювання

Будь-яке відображення характеризується вибірковістю, тобто відображаються тільки ті властивості та зв'язки, які необхідно знати при даних умовах. Особливою перевагою моделей є те, що вони відкидають всі непотрібні або несуттєві властивості, або характеристики. Відокремлюють тільки ті, що необхідні для розуміння цього явища.

Суть (сутність) моделювання зводиться до заміни існуючої системи (оригіналу) іншою (моделлю). Яка дозволяє отримати необхідні відомості або знання про існуючу систему (оригінал). Моделі відіграють багато ролей:

інтерпретаторську (пояснювальну); завбачену (передбачену, яка прогнозується); критеріальну (істинність); евристичну (відкриття); проективну (розповсюдження); трансляційну (перенесення моделі на інші об'єкти). Найбільш розповсюдженою помилкою при моделюванні вважають: неправильну (хибну) постановку (формулювання) задачі, а потім використовування точних математичних методів для розв'язання довільно поставленої задачі. Тобто помилки або види переносяться із однієї площини до іншої.

Останнім часом дуже модним або доцільним вважають моделі управління проектами, які дозволяють прогнозувати розробку будь-якого проекту, в тому числі, підприємства, технологічної лінії, технологічної дільниці, процесу, апарату, тощо.

Розробка будь-якого проекту виконується за чітким планом, обмеженим часом, коштами і якістю, тобто за певною моделлю, яка повинна віддзеркалювати реалізм, спроможність, гнучкість, легкість в користуванні з низькими затратами.

Рис. 3.5. Узагальнена схема інтегральної (інтелектуальної) системи управління МП — модуль передбачення; МСА — модуль системного аналізу; МПП — модуль призначення політики; МВП— модуль вибору політики

Моделі чітко поділяють на числові моделі (кількісні) та нечис-лові (якісні). До числових моделей відносять період повернення затрат (ППЗ), середній коефіцієнт повернення (СКП), метод чистої нинішньої вартості (ЧНВ), тощо.

До нечислових моделей відносять: "свята корова", робоча необхідність (аварія), підтримання конкурентоспроможності, розширення лінії виробництва, модель порівняльного прибутку. Моделювання взагалі, та математичне зокрема, вже декілька десятиріч використовують при вдосконаленні технологічних процесів. За деякими джерелами впровадження методів математичного моделювання підвищує продуктивність праці в (15... 18) разів.

Математичне моделювання взагалі можна розглядати як багаторівневу ієрархічну систему для визначення якої використовують всю систему знань з фундаментальних та прикладних наук.

Ці знання або дані скоріше, краще, зручніше може одержати фахівець тієї галузі або розділу науки, до якої відноситься модель (економісти, технологи, механіки, тощо). Вибір алгоритму та відповідної програми на ЕОМ — це вже справа сумісна фахівця та програміста. Одну з можливих ієрархічних структур моделі технології наведено на рис. 3.6.

Математична модель вимагає значного часу для її складання, оскільки треба визначитися зі способом пошуку та введення "другорядних" даних (таблична форма або масив даних у вигляді рівнянь регресії, тощо). Після того, як модель відпрацьована, її можна використовувати багатократно. В моделях нижнього рівня математичне розв'язання задачі простіше і спеціальних складних математичних методів не потребує. В інших більш складних випадках (наприклад задач оптимізації) розв'язання задачі вимагає участі фахівців з математики, програмування, тощо.

Висновок можна зробити такий: математичні моделі можуть і повинні складати фахівці тієї галузі, де використовується та чи інша модель. В майбутньому кожна із дисциплін навчального плану повинна бути у вигляді системи моделей (знакових, математичних, тощо).

При моделюванні систем регулювання і керування об'єктами використовується загальна процедура складання математичних моделей. Проте при формулюванні мети керування, враховуються особливості функціонування об'єкту які вимагають формулювання алгоритмів функціонування і керування.

Рис. 3. б. Ієрархічна модель технології

Алгоритми функціонування систем визначаються як сукупність пропозицій, які ведуть до правильного виконання процесу, і є по суті стислими змістовними описами послідовності виконання технологічних операцій і їх режимів (технологічного регламенту), які необхідно здійснити для отримання продукту заданої кількості і якості з урахуванням (чи без нього) різних питомих витрат (енергії, праці, загальних витрат).

Алгоритм керування є сукупність приписань (пропозицій) що визначають характер дій зовні на керуємий об'єкт для здійснення заданого алгоритму функціонування і які можуть бути сформульовані по-різному на основі аналізу технологічного процесу і мети керування.

Керування простим процесом зводиться до двох типів: логічної частини керування послідовністю технологічного процесу (пуск-зупинка, вперед-назад, і інші) і динамічної частини керування режимом. Більш складною є динамічна частина керування, яка визначає перехідні процеси і, особливо при умовах, які вимагають оптимізації показника мети функціонування чи керування.

При моделюванні будь-якого технологічного процесу складають спочатку структурну схему алгоритму аналізу процесу (рис.3.7), а потім складають при необхідності алгоритм синтезу систем автоматичного керування (рис. 3.8).

Алгоритм керування по суті визначає мету керування, тобто сукупність елементів, за якими передаються зовнішні і внутрішні дії. Потім необхідно визначити статистичні і динамічні характеристики по кожному каналу для вибору засобів керування.

Висловлене дозволяє зробити висновок, однією із завдань математичного моделювання систем регулювання і керування є отримання статичних і динамічних характеристик об'єкта керування, і аналіз перехідних процесів в керуємих об'єктах і їх систем керування. Динамічні характеристики можна отримати складанням систем рівнянь на основі аналізу фізичних процесів і використанням дослідних даних. Використання аналогових і числових обчислювальних машин дозволяє на основі цих даних моделювати поведінку об'єкта. Якщо дослідним шляхом отримати ці дані вимірюванням керуючих дій (збурень) не вдається, то використовують статистичне моделювання. При цьому необхідні дані отримуються в процесі експлуатації об'єктів.