Способы и методы получения знаний

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование;

4) интервью;

5) свободный диалог;

6) «круглый стол»;

7) «мозговой штурм».

Термин «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают равноправное участие несколько человек. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» — это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго — около 40 минут. Количество участников — не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10–15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

Основные проблемы управления знаниями (информацией)

Носителями знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания - дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.

1. Неумение сотрудников формализовать собственные знания. Данную проблему очень наглядно иллюстрирует (рис. 5)

По различным оценкам, кодификации (переводу в текстовую форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания — информация» доступные для записи знания лежат ближе к полюсу информации». Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя». Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат.

2. Политика организации, препятствующая обмену знаниями. К сожалению, многие руководители (скорей всего, несознательно) создают барьеры для свободного распространения знаний внутри компании. Многие ли стратегии содержат пункт, касающийся повышения уровня доверия в организации? Делиться знаниями - естественная потребность человека. Надо просто не подавлять ее, а всячески поощрять. Большинство считает, что «инициатива наказуема» и лучше принять неправильное решение, чем затевать служебную волокиту. В условиях всеобщей подозрительности и недоверия сотрудник предполагает, что его положение в компании тем устойчивее, чем более уникальными знаниями он обладает. Отсюда упорное нежелание делиться ими с другими, что противоречит человеческой природе. Страх утратить свою незаменимость, вызывающий лишь стрессы и неврастению у сотрудников, является еще одним барьером для распространения информации в компании.

3. Неумение работать с информацией. В данном случае имеется в виду неумение хранить и извлекать информацию.