Весна 2000 года, Принстон, Нью-Джерси

13:35

«Я думаю, что я понимаю. Идём дальше. В следующем параграфе объясняется, что...» Я писал заметки и не хотел пропустить ни одной запятой.

15:45

«Хорошо. Это имеет смысл, но если мы смотрим на следующий пример...» Я сделал паузу на мгновение в середине предложения. Обучающий помощник закрыл руками своё лицо.

«Тим, давай пока закончим на этом. Я уверен, что запомню всё, что ты отметил». Ему было достаточно. Мне тоже, но я знал, что должен был это сделать только однажды.

В течение всех четырех лет школы, у меня была своя конституция. Если я получил что-то меньшее чем пятерку на первом странице или в тесте с ответами да-нет, то я приносил 2-3 часа вопросов в кабинет учителя и не уходил, пока не получал на них все ответы или пока меня не останавливали от истощения.

Это удовлетворяло двум важным целям:

1. Я учился точно так, как учитель оценивал работу, включая его предубеждения и любимые мозоли.

2. Учитель всегда долго и тяжко думал прежде чем мне меньше чем 5. Он никогда не поставил бы мне плохую оценку не имея на то исключительных причин, потому что знали, что тогда я приду и постучу для очередного трехчасового посещения.

Учитесь быть трудными, когда это имеет смысл. В школе как в жизни, имея репутацию уверенного в себе человека Вы получаете преференции, без необходимости просить их или бороться за них каждый раз.

Вспомните время, когда Вы играли на детской площадке, всегда был большой хулиган и его бесчисленные жертвы, но был также один маленький ребенок, который дрался как сумасшедший, кусаясь и вырывая волосы. Он, возможно, не побеждал, но после одной или двух утомительных драк, хулиган больше не беспокоил его. Было легче найти кого-то еще.

Будьте тем ребенком.

Выполнение важного и игнорирование тривиального трудно, потому что большая часть мира, кажется, тайно замышляет слить всё дерьмо на Вас. К счастью, несколько простых обычных изменений делают так, что беспокоить Вас становится гораздо более проблематичным и болезненным действием, чем оставить Вас в покое.

Пришло время прекратить злоупотребление информационным мусором.

Не всё зло создано равным

Для наших целей, прерывание - это что-либо, что мешает выполнить критическую задачу от начала до конца, и есть три основных преступника:

1. Расточители времени: те вещи, которые могут быть проигнорированы с небольшими последствиями или без всяких последствий. Основные расточители времени это – встречи, обсуждения, звонки по телефону, и письма, которые совершенно незначительны.

2. Потребители времени: повторяющиеся задачи или запросы, которые должны быть закончены, но часто прерывают работу высокого уровня. Вот например такие: чтение почты и ответы на почту, принимать и делать звонки по телефону, обслуживать клиентов (статус заказа, помощь по продукту, и т.д.), личные поручения, все необходимые повторные действия и задачи.

3. Неудачи в делегировании: бывают случаи, когда то-то нуждается в одобрении сделать что-то крошечное. Вот только некоторые из них: решение проблем клиента (потерянные отгрузки, поврежденные отгрузки, сбои доставки, и т.д.), разговор с клиентом, мелкие расходы всех типов.

Давайте посмотри на предписания врача для всех трёх.

Расточители времени: Перестаем быть вежливыми

Лучшая защита – это хорошее оскорбление.

—Дэн Гейбл, золотой медалист Олимпийских игр по борьбе и самый лучший тренер в истории

Расточители времени легче всего устранить. Это - вопрос ограничения доступа и использования всех способов коммуникации только для конкретных действий.

Во-первых, ограничьте чтение электронной почты и её написание. Это - самое большое прерывание от дел в современном мире.

1. Выключите любые оповещения о приходящей почте.

2. Проверяйте электронную почту дважды в день, первый раз в 12:00 или прямо перед обедом, и второй раз в 16:00. 12:00, и 16:00 – время, которое гарантирует, что Вы ответите на большую часть пришедшей Вам почты во время. Никогда не проверяйте электронную почту утром.[11] Вместо этого, закончите Вашу самую важную задачу до 11:00, чтобы избежать использование обеда или чтение электронной почты как оправдание отсрочки.

Перед тем, как переключиться на режим проверки почты 2 раза в день, Вы должны создать шаблон письма для автоответчика на Вашей электронной почте, которое будет приучать Вашего начальника, Ваших сотрудников, поставщиков и клиентов быть более продуктивными. Я бы рекомендовал Вам не просить их об этом. Помните одну из наших десяти заповедей: «просите о прощении; не просите разрешение».

Если для Вас важно одобрение, то поговорите со своим ментором или наставником и предложите испытать этот метод в течение одного-трех дней. Чтобы обосновать своё решение – можете сослаться на надвигающиеся проекты и на то, что Вас постоянно кто-то прерывает, мешая выполнить работу. Не стесняйтесь обвинить в этом спам, который постоянно валится в ваш ящик или кого-то за пределами офиса.

Вот шаблон письма, который Вы можете использовать:

Приветствую, Друзья [или Уважаемые Коллеги].

Из-за высокой рабочей нагрузки, я теперь проверяю и отвечаю на электронную почту дважды в день, в 12:00 и 16:00.

Если Вам срочно необходимо в чём-то помочь (очень прошу – убедитесь в том, что это действительно срочно), что не может ждать до 12:00 или 16:00, то пожалуйста свяжитесь со мной по телефону (777)55-555-555.

Спасибо за понимание моего решения, которое увеличит мою продуктивность и производительность. Это поможет достигнуть мне большего, чтобы помогать Вам лучше.

Искренне Ваш.

Тим Феррис

• • •

Перейдите на режим проверки почты: «однажды в день» как можно скорее. Чрезвычайные ситуации – это редкость. Люди – плохие оценщики и раздувают мелочи, чтобы заполнить своё время и создать важность, оправдывая свои действия. Этот автоответчик - инструмент далекий от истинного уменьшения коллективной продуктивности, но тем не менее он вынуждает людей переоценивать свои причины для прерывания Вас и помогает им сократить бессмысленные и отнимающие много времени контакты.

Я был первоначально испуган без вести пропавшими важными запросами и серьёзными бедствия, так же, как Вы, может быть, если после чтения этой рекомендации уже успели её применить. Ничего не произошло. Отстрелите эти лишние отвлекающие моменты и работайте не торопясь, развиваясь дальше.

Для экстремального примера личного автоответчика, который никогда не вызывал жалоб и позволяет мне проверять электронную почту однажды в неделю, пошлите электронную почту на [email protected]. Этот шаблон был написан более чем три года назад и работает шикарно.

Второй шаг должен скрыть поступающие и ограничить исходящие звонки по телефону.

1. Используйте два номера телефона если возможно. Один – линия офиса(несрочные звонки) и один – мобильный (для срочных звонков). Это могут также быть и два сотовых телефона, или несрочная линия может быть интернет номером, который переадресовывает все звонки на онлайн голосовую почту (www.skype.com, например).

Используйте номер мобильного телефона в шаблоне автоответа электронной почты и отвечайте на звонки на мобильный всегда, кроме тех случаев когда звонит неопределенный номер, или это контакт, с которым Вы не хотите общаться. Если Вы сомневаетесь, то позвольте звонку быть переадресованным на голосовую почту и прослушайте её сразу же после звонка, чтобы узнать – важный ли это звонок. Если этот звонок можно будет отложить, то отложите его. Инициаторы звонков должны учиться ждать.

Телефон в офисе должен быть переключен в беззвучный режим и должен перенаправлять все звонки на голосовую почту. Запись на голосовой почте должна быть примерно такой:

Вы попали в голосовой ящик Тима Ферриса.

Из-за высокой рабочей нагрузки, я теперь проверяю и отвечаю на голосовую почту дважды в день, в 12:00 и 16:00.

Иначе, пожалуйста оставьте сообщение после сигнала, и я Вам отвечу в один из оговоренных двух раз. Убедитесь, что оставили адрес своей электронной почты, так как с помощью почты я зачастую могу ответить гораздо быстрее.

Хорошего Вам дня.

[Сигнал]

2. Если всё же кто-то звонит Вам на мобильный, то это по-видимому срочно и это должно рассматриваться соответственно. В другом случае – не позволяйте им потреблять Ваше время. И скажите им об это уже в приветствии! Сравните следующее:

Джейн (принимает звонок): Привет!

Джон (звонящий): Привет, этот Джэйн?

Джейн: Это - Джейн.

Джон: Привет. Джейн, это - Джон.

Джейн: О, привет, Джон. Как жизнь? (или) О, привет, Джон. Что делаешь?

Джон теперь всё забудет и начнёт беседу ни о чем, из которой Вы должны будете выбраться и затем отыскать истинную цель звонка. Есть лучший подход:

Джейн: Джейн у телефона.

Джон: Привет. это - Джон.

Джейн: Привет. Джон. Я прямо сейчас выполняю важное дело. Как я могу тебе помочь?

Потенциальное продолжение:

Джон: О. Я могу перезвонить.

Джейн: Нет у меня есть минута. Что я могу сделать для Вас?

Не поощряйте людей сплетничать и не позволяйте им просто болтать. Заставьте их говорить о самой сути сразу же. Если они мямлят или пытаются отложить разговор для более позднего неопределенного по времени звонка, перебейте их и заставьте придти к сути разговора. Если они начинают длинное описание проблемы, вмешайтесь в разговор с фразой: «[имя], жаль, что мне приходится тебе прерывать, но у меня запланирован звонок через 5 минут. Что я могу сделать, чтобы выручить тебя?» Вы могли бы также вместо этого сказать: «[Имя], жаль, что мне приходится Вас прерывать, но у меня запланирован звонок через пять минут. Вы можете послать мне письмо на электронную почту?»

Третий шаг должен сделать вас мастером в искусстве отказов и избегания встреч.

В Первый день, когда наш новый коммерческий директор приехал TrueSAN в 2001, он пришёл на встречу со всей компанией и сделал объявление, примерно звучащее так: «Я не должен здесь ни с кем подружиться. Я был нанят, чтобы построить коммерческую команду и продать продукт, и это - то, что я намереваюсь сделать. Спасибо». Так мало для маленькой беседы.

И он продолжил настаивать на своём обещании. Офисные «социализаторы» не любили его за такой сугубо деловой подход к коммуникации, но все уважали его время. Он не был груб без причины, но он был прямым и держал людей вокруг себя сосредоточенными. Некоторые не считали его харизматичным, но все признавали, что он очень продуктивный человек.

Я не могу забыть как прошла наша с ним первая встреча в его офисе. Ещё совсем зеленый после четырех лет строгого академического обучения, я немедленно вскочил и начал объяснять профили перспективы, сложное планирование, которое я разработал, запросы, которые были до настоящего времени, и так далее, и тому подобное. Я провел по крайней мере два часа, готовясь произвести это первое впечатление. Он слушал с улыбкой на лице в течение не больше, чем двух минут и затем поднял руку. Я остановился. Он засмеялся в добросердечной манере и сказал: «Тим, я не хочу историй, только скажи мне, что мы должны сделать».

За следующие недели он научил меня узнавать, когда я был не сосредоточен или сфокусирован на неправильных вещах, которые означали что-нибудь, что не перемещало лучших двух или трех клиентов на один шаг ближе к подписанию заказа. Наши встречи длились теперь не больше, чем пять минут.

С этого момента и впредь, примите для себя решение держать всех вокруг Вас сосредоточенными, а также избегать всех тех встреч, у которых нет ясных целей. Можно сделать это тактично, но вполне нормально ожидать, что некоторые расточители времени будут оскорблены в первые несколько раз, когда их запросы отвергнут. Как только всем станет ясно, что сфокусированность на задаче – Ваша политика, и что она не подлежит изменению, они будут примут это и продолжат работать дальше, вздохнув с облегчением. Жесткий подход. Не терпите дураков, или Вы станете им.

Это Ваша работа – обучать людей вокруг Вас быть продуктивными и производительными. Никто за Вас этого не сделает. Здесь есть несколько рекомендаций:

1. Поймите, что, учитывая несрочную природу большинства проблем, Вы приучаете людей к следующим средствам общения в порядке предпочтения: электронная почта, телефон, и личные встречи. Если кто-то предлагает встречу, попросите его написать письмо вместо этого и затем используйте телефон как способ предложить Ваши решения в случае необходимости. Чтобы обосновать своё решение, скажите, что у Вас есть срочные задачи для работы.

2. Отвечайте на голосовую почту через электронную почту во всех случаях, когда это только возможно. Это обучает людей быть краткими. Помогите им развить эту полезную привычку.

Так же как наше приветствие при разговоре по телефону, общение по электронной почте должно быть сокращено, чтобы предотвратить бесполезную отсылку писем туда и обратно. Таким образом, Ваше письмо: «Мы можете встретиться в 16:00?" может звучать так: «Вы можете встретиться в 16:00? Если да… – Если нет, тогда, пожалуйста, предложите три других временных промежутка, которые подходят Вам».

Эта "если... тогда" структура становится более важной, по мере того как Вы проверяете электронную почту менее часто. Так как я проверяю электронную почту один раз в неделю, то важно, чтобы никто не задавал мне вопрос «что если?», зная, что я отвечу или каким либо другим образом дам о себе знать не ранее, чем через 7 дней после их письма. Если я подозреваю, что производственный заказ не достиг судоходного средства, например. Я пошлю электронную почту своему отправляющему менеджеру по судоходным способам доставки: "Дорогая Сьюзен, новая производственная отгрузка была произведена? Если да, то, пожалуйста, проконсультируйте меня по вопросам... В противном случае, пожалуйста, свяжитесь с John Doe по телефону (777)555-5555 или по электронной почте на [email protected], и проконсультируйте его по вопросам доставки и отслеживания заказа». И второе письмо: «John, если есть какие-нибудь проблемы с отгрузкой, пожалуйста скоординируйте со Сьюзен, которой можно дозвониться по номеру (777)555-7777, она может принимать решения стоимостью до 500 $ от моего имени. В случае крайней необходимости, позвоните мне на мобильный, но я доверяю Вам обоим. Спасибо". Это предотвращает большинство последующих вопросов, и позволяет избежать двух отдельных разговоров с каждым из них, но, самое главное, вынимает меня из решающего проблему уравнения.

У Вас должно войти в привычку рассматривать тот факт, что действия " если… тогда" могут быть предложены в любом письме, где Вы задаете вопрос. И Вы заранее решите все проблемы.

3. Встречи должны проводиться только для того, чтобы принять решение по предопределенной ситуации, а не определить что же за ситуация случилась. Если кто-то предлагает, чтобы Вы встретились с ними, или "назначает время, чтобы поговорить по телефону", то попросите этого человек послать Вам письмо с «повесткой дня» и определить цель разговора:

Это кажется выполнимым. Чтобы я мог лучше подготовиться, могли бы Вы, пожалуйста прислать мне письмо с повесткой дня? Так, чтобы там были темы и вопросы, которые мы должны будем обсудить? Это было бы здорово. Заранее огромное Вам спасибо.

Не давайте им шанс отлинять от ответа. "Заранее большое спасибо" перед возможным возражением увеличивает Ваши возможности получения электронной почты.

Использование электронной почты вынуждает людей определить желательный результат встречи или запроса. В девяти случаях из десяти встреча является ненужной, и Вы можете ответить на вопросы, которые определили через электронную почту. Наложите эту привычку на другие. У меня не было личных встреч, касаемых бизнеса уже больше пяти лет и было не более дюжины конференц-звонков, все из которых не были длиннее 30 минут.

4. Устанавливайте длительность встречи в 30 минут, если Вы абсолютно не можете отменить встречу, и всегда определяйте точное время её окончания. Не оставляйте эти обсуждения открытыми, и следите, чтобы они были короткими. Если цели являются четкими, принятие решения не должно занять больше чем 30 минут. Предлагайте нечетное время, чтобы сделать причину встречи более правдоподобной (например, 3:20, а не 3:30) и вынудить людей сосредоточиться вместо того, чтобы «социализироваться», сочувствовать вашей занятости, и просто понимающе молчать. Если Вы должны участвовать во встрече, которая, как намечается, продлится долгое время, или она с открытым временем окончания, то сообщите организатору, что Вы хотели бы спросить о возможности закрыть сначала Вашу часть дел, поскольку у Вас есть обязательства через 15 минут после начала быть в другом месте. Если Вы считаете нужным, то симулируйте срочный звонок по телефону. Свалите от туда и сделайте так, чтобы кто-то потом рассказал Вам о том, что там происходило. Другой вариант состоит в том, чтобы быть полностью честным и высказать Ваше мнение относительно того, насколько ненужной является встреча. Если Вы выбираете этот путь, то будьте готовы стойко стоять на передовой под огнём пулеметов и различными альтернативными предложениями.

5. Рабочее место(кабинет) - Ваш храм, и не позволяйте приходить случайным посетителям. Некоторые предлагают использовать ясное объявление, "не беспокоить", но я обнаружил, что это сообщение игнорируют, если у Вас нет личного офиса. Мой подход заключался в том, чтобы надеть наушники, даже если я ничего не слушал. Если кто-то приближался ко мне несмотря на это, то я симулировал разговор по телефону. Я подводил палец к своим губам, и говорил что-нибудь типа: «Да, я слышу Вас…» и затем говорил в микрофон: «Вы можете подождать секунду?» Затем я поворачивался к захватчику и говорил: «Привет, что я могу сделать для тебя?» Я не позволял им «возвращаться ко мне», а скорее вынуждал человека дать мне пяти секундное резюме и затем посылал короткое письмо в случае необходимости.

Если игра в наушники Вам не походит, то рефлексивный ответ захватчику должен быть таким же, как при ответе на телефон: "Привет, нарушитель. Я сейчас выполняю очень важное дело. Как я могу тебе помочь?" Если цель не ясна в течение 30 секунд, то попросите, чтобы человек послал Вам электронную почту по поводу его проблемы; не предлагайте посылать им электронную почту первыми: «я буду счастлив помочь, но я должен закончить сначала своё дело, Вы можете послать мне коротенькое письмо, чтобы напомнить мне?" Если Вы все еще не можете отшить захватчика Вашего времени, то дайте человеку срок на использование Вашего внимания, что может также использоваться и при телефонных звонках: «Хорошо, у меня есть только две минуты до предстоящего звонка, какова твоя ситуация и что я могу сделать, чтобы помочь?"

6. Используйте «Закрытие сделки с помощью щенка» в помощь, чтобы развить привычку договариваться с Вами без встреч у Ваших начальников и всех остальных. «Закрытие сделки с помощью щенка» в продажах так называют, потому что она основана на подходе продаж в зоомагазинах: если кому-то нравится щенок, но сомневается в покупке, то ему предлагают взять щенка домой и вернуть его, если они передумают. Естественно, возвраты происходят крайне редко.

«Закрытие сделки с помощью щенка» неоценимо всякий раз, когда Вы оказываетесь перед сопротивлением постоянным изменениям. Вставьте Вашу ногу в дверь с предложением обратимого испытания «давайте всего лишь попробуем сделать это не надолго.

Сравните следующее:

"Я думаю, что Вам понравился этот щенок. Это навсегда сделает Вас ответственным за его жизнь и состояние, пока он не умрет, лет через 10. У вас больше не будет беззаботных каникул, и Вам придётся носить щенка с собой через весь город - что Вы думаете?"

против

"Я думаю, что Вам понравился этот щенок. Почему бы Вам не взять его домой и посмотреть на то, что будет, как Вы думаете? Вы можете в любой момент вернуть его нам, если передумаете».

Теперь предположите, что Вы подходите к Вашему боссу в приёмной и хлопаете его по плечу:

«Я хотел бы пойти во встречу, но у меня есть лучшая Идея. Давайте больше никогда не проводить встречи. Так как все, что мы делаем, так это напрасно тратим время и не решаем хоть чего-нибудь полезного».

против

"Я действительно хотел бы пойти на встречу, но я полностью занят и действительно должен закончить несколько Важных вещей, которые не ждут. Я могу пропустить встречу только сегодня? Я всё равно буду отвлечен, если пойду на встречу, в любом случае. Я обещаю, что я нагоню всё позже, обсудив встречу с коллегой X. Это возможно?"

Вторые варианты решений кажутся мне менее оспоримыми, и они задуманы, чтобы быть такими. Повторите эти шаблоны и гарантируйте, что Вы достигаете больше за пределами встречи, чем посетители делают в её пределах; повторяйте «акт исчезновения» настолько часто насколько возможно и приводите в оправдание улучшенную продуктивность, чтобы медленно преобразовывать это постоянное рутинное изменение.

Учитесь подражать любому хорошему ребенку: «Только один раз! Пожалуйста!!! Я обещаю, что я сделаю X!» Родители влюбляются в это, потому что дети помогают взрослым одурачить себя. Это работает с боссами, поставщиками, клиентами, и остальной частью мира тоже.

Используйте это, но не поддавайтесь на это сами. Если начальник попросит поработать Вас в сверхурочное время "только один раз, сегодня", то он будет ожидать это и в будущем.

Потребители времени: Группируй и не спотыкайся

Расписание - защита от хаоса и капризов.

—Энни Диллард, призер Пудицеровской премии по документалистике, 1975

Если Вы никогда не использовали коммерческий промышленный принтер прежде, то цены и время выполнения заказа могли бы удивить Вас.

Давайте предположим, что это стоит 310$ и занимает одну неделю, чтобы напечатать 20 подготовленных футболок с эмблемами с 4 цветами. За сколько по цене и за сколько времени напечатают 5 тех же самых футболок?

310 $ и одна неделя.

Как это возможно? Просто - стоимость настройки не изменяются. Это требует от принтера то же самое количество материалов для подготовки формы (150$) и той же самой рабочей силы, чтобы укомплектовать пресс (100$). Настройка принтера – самый большой потребитель времени, и таким образом работа, несмотря на её небольшой размер, должна быть намечена точно так же как другая, вытекая в итоге в ту же самую однонедельную дату поставки. Более низкая экономия за счет роста производства поднимает всё остальное: стоимость для 3 футболок составляет 20 $ за футболку умножить на 3,вместо 3$ за футболку умножить на 20 футболок.

Эффективное по цене и времени решение заключается в том, чтобы ждать, пока у Вас не будет большого заказа. Это подход, который называют "группирование". Группирование также является решением многих наших ненавистных, но необходимых потребителей время, те повторные задачи, которые прерывают самые важные дела.

Если Вы проверяете почту и делаете платежи по счетам пять раз в неделю, могло бы потребоваться 30 минут в каждом случае, и Вы отвечали бы, в общей сложности, на 20 писем. Если бы Вы делали это один раз в неделю, то могло бы потребоваться 60 минут, и Вы все еще отвечали бы на 20 писем за два с половиной часа. Люди делают прежнее из страха перед чрезвычайными ситуациями. Во-первых, редко бывают реальные чрезвычайные ситуации. Во-вторых, даже если вы пропустите важный разговор, то пропуск крайнего срока обычно обратим и требует минимум денег для исправления.

Устанавливать время для всех задач, больших или крохотных, - жизненно важно. Это равнозначно важно, как для одной, так и для ста задач. Есть механизмы психологического переключения, которым может быть необходимо до 45 минут чтобы возобновить работу над главной задачей, которая была прервана. Больше чем четверть каждых рабочих периодов (28%) потребляются такими прерываниями.[12]

Это верно для всех повторяющихся задач и это даёт ответ на то, почему мы уже решили проверять электронную почту и звонки по телефону дважды в день в определенное время (между которым мы позволяем им накапливаться).

В течение прошлых трех лет я проверял почту не больше, чем один раз в неделю, и часто даже реже чем один раз в течение четырех недель. Не было ничего, что нельзя было бы исправить, и ничто не стоило мне больше чем 300 $, чтобы решить это. Это группирование спасло меня от сотен часов избыточной работы. А сколько стоит Ваше время?

Давайте использовать гипотетический пример:

1. 20$ в час – это то, сколько Вам платят или во сколько оценивают ваше время. Это было бы верным, например, если бы Вам платили 40000$ ежегодно и у вас было бы две недели отпуска ежегодно (40000$, разделенных на [40 часов в неделю x 50 = 2000] = 20$/час).

2. Оцените количество времени, которое Вы сохраните, собирая в группу подобные задачи и группируя их, и вычислите, сколько Вы заработали бы, умножая эти часы на стоимость часа Вашей работы (в нашем примере -20$):

Сохраненное время x одну неделю: 10 часов = 200 $

Сохраненное время x две недели: 20 часов = 400 $

Сохраненное время x месяц: 40 часов = 800 $

3. Проверьте каждую из вышеупомянутых частот группирования и определите, сколько Вам могут стоить проблемы, для каждого из периодов. Если стоимость - меньше чем вышеупомянутые суммы в долларах, группирование нужно Вам в ещё большей степени.

Например, используя наши вычисления, если я проверяю электронную почту однажды в неделю и это приводит к средней потере двух продаж в неделю, то я теряю 80$ прибыли. Я продолжу проверять однажды в неделю, потому что 200$ (10 часов моего времени) минус 80$ являются все еще чистой выгодой в размере 120$, не говоря уже об огромных выходах того, что я завершаю другие важные задачи за те 10 часов. Если Вы вычисляете финансовую и эмоциональную выгоду завершения только одной главной задачи (такой как, удержать главного клиента или завершить меняющую Вашу жизнь поездку), то ценность группирования становится намного больше, чем просто почасовые сбережения.

Если проблемы стоят больше чем спасенные часы, включайте их в следующий список группирования, который выполняется чаще. В этом случае, я снизил бы выполнение от одного раза в неделю до двух раз в неделю (не ежедневно) и попытался бы сделать всё так, чтобы я мог в итоге вернуться к выполнению один раз в неделю. Не работайте тяжелее, когда решение работает более умно. Я сгруппировывал и личные и деловые задачи всё больше и больше, по мере того как я понимал, как мало действительно серьезных проблем происходит в жизни. Некоторые из моих текущих группированных групп следующие: электронная почта (понедельники 10:00), телефон (полностью устранен), прачечная (любое воскресенье в 22:00), кредитные карты и счета (большинство находится на автоматической обработке, но я проверяю балансы сразу же после проверки электронной почты в понедельник), делаю физические упражнения (каждый 4-ый день в течение 30 минут), и т.д.

Провал передачи полномочий: Правила и Исправление

Дело в том, что необходимо поддержать работников, дать им всю информацию о том, что происходит, чтобы они сделали намного больше того, чего они достигли раньше.

—Билл Гейтс, со-основатель Майкрософт, самый богатый человек в мире

Провал передачи полномочий появляется из-за неспособности выполнить задачу без получения первого разрешения или дополнительной информации. Это часто – говорит о том, что человек хочет быть микроуправляемым или микроуправлять кем-то - и оба эти варианта потребляют Ваше время.

Для служащего цель состоит в том, чтобы иметь полный доступ к необходимой информации и иметь достаточно независимости (максимально возможной) в принятии решений. Для предпринимателя цель состоит в том, чтобы предоставить настолько много информации и способности независимо принимать решения служащим или подрядчикам, насколько это возможно.

Обслуживание клиентов – это пример воплощения провала передачи полномочий, и личный пример от BrainQUICKEN иллюстрирует то, каким серьезным, и при этом легким может быть решение проблемы.

В 2002, я перевел обслуживание клиентов на аутсорсеров. Я передал им прослеживания заказов и возвращений, но все еще отвечал на связанные с продуктом вопросы самостоятельно. Результат? В день я получил больше чем 200 электронных писем и потратил всё время с 9 до 5 отвечая на них, и объемы росли со скоростью больше чем 10 % в неделю! Я должен был отменить рекламу и отгрузки товаров, поскольку дополнительное обслуживание клиентов могло стать последним гвоздем в гробу. Это не была масштабируемая модель. Запомните это слово, поскольку оно понадобится позже. Это не было масштабируемо, потому что было одно узкое место информации и решений: я.

Какой я сделал вывод? Большая часть электронной почты, которая пришла мне, не была связана с продуктом вообще, это были запросы от аутсорсеров обслуживающих клиентов, которые спрашивали разрешения на различные действия:

Клиент утверждает, что он не получал отгрузку. Что мы должны сделать?

Клиента задержали на таможне. Мы можем повторно отправить ему отправление на американский адрес?

Клиент нуждается в продукте для соревнований через два дня. Мы можем сделать срочную отправку? И если да, то сколько мы должны взять денег?

Это было бесконечно. Сотни и сотни различных ситуаций сделали невозможным написание руководства, да я и не имел времени или опыта, чтобы сделать это достаточно хорошо.

К счастью, были те, у кого-то действительно был опыт: сами аутсорсеры. Я послал одно единственное письмо всем аутсорсерам, которое немедленно сократило объём приходящей почты с 200 писем в день до 20 писем в неделю:

Всем, привет!

Я хотел бы установить новое правило за мой счет, которое отменяет все другие.

Помогайте клиентам оставаться счастливыми. Если у них проблема, которая стоит меньше чем 100 $, для своего решения, то принимайте решения по поводу её устранения самостоятельно.

Это - официальное письменное уведомление, разрешающее Вам решать проблемы, которые стоят менее чем 100 $, не связываясь со мной. Не убегайте больше от своих клиентов; мои клиенты - Ваши клиент. Не спрашивайте у меня разрешения. Сделайте то, что Вы думаете, является правильным, и мы внесем изменения, по мере нашего продвижения.

Спасибо.

Тим

После анализа стало ясно, что более 90% проблем, о которых мне писали, могли быть решены менее чем за $20. Я просматривал финансовые результаты их независимого принятия решений еженедельно в течение четырех недель, затем ежемесячно, и, в итоге, перешёл на ежеквартальную проверку.

Удивительно, как чей - то показатель интеллекта, кажется, удваивается, как только Вы даете им ответственность и говорите, что Вы доверяете им. Первый месяц стоил мне, возможно, на 200$ дороже, чем если бы я сам обрабатывал все запросы. Тем временем, я сохранил более 100 часов своего собственного времени в месяц, клиенты получили более быстрое обслуживание, возвраты упали до 3 % (среднее число в промышленности составляет 10-15 %), и аутсорсеры практически перестали меня беспокоить. И всё это привело к быстрому росту, более высокому размеру прибыли, и более счастливым людям со всех сторон.

Люди более умные, чем Вы думаете. Дайте им шанс проявить себя.

Если Вы - служащий, которым микроуправляют, инициируйте откровенный разговор с Вашим начальником и объясните ему, что Вы хотите быть более производительным и не хотите больше его прерывать. "Я не доволен тем, что приходится Вас прерывать и отвлекать от более важных дел, ведь я понимаю, что у Вас и так работы по горло. Но я кое-что почитал, и сделал некоторые заметки и решения о том, как я мог бы быть более продуктивным. У Вас есть минутка?"

Перед этой беседой, развейте в себе многие из тех "правил", которые мы рассмотрели, которые позволили бы Вам работать более автономно с меньшей необходимостью в одобрении. Начальник может просматривать результаты Ваших решений на ежедневной или еженедельной основе, для начала. Предложите однонедельное испытание и установите точное время окончания: «Я хотел бы попробовать сделать это. Это походит на то, что мы можем попробовать внедрить на недельку?" или мой любимый вопрос: «Это разумно?» Для людей очень сложно обвинять что-либо в неразумности.

Поймите, что боссы - наблюдатели, а не рабовладельцы. Докажите, что Вы последовательный претендент на статус-кво, и большинство людей научиться избегать своего желания бросить Вам вызов, особенно если это будет в интересах Вашей почасовой продуктивности.

Если Вы - микроруководящий предприниматель, поймите, что, даже если Вы можете сделать что-либо лучше чем остальная часть мира, это не означает, что это - то, что Вы должны делать, если это - часть мелочей. Уполномочьте других, чтобы они делали это, не прерывая Вас.

Единственное, за что Вы имеете право бороться – Практический результат.

Установите правила в Вашу пользе: ограничьте доступ к Вашему времени, вынудите людей определять свои запросы прежде, чем провести время с ними, и группируйте обычные мелкие задачи чтобы предотвратить отсрочку более важных проектов. Не позволяйте людям прерывать Вас. Найдите свой центр – точку фокусировки – и Вы найдете свой стиль жизни.

В следующей части, Автоматизации, мы увидим, как Новые Богачи создают деньги без прямого управления процессом и устраняют самое большое их препятствие: самих себя.

Ø Вопросы и действия

Люди думают, что это очень весело – быть супер-гением, но они не понимают как трудно терпеть всех в мире идиотов.

—Кэлвин, из «Calvin and Hobbes»

Учитесь определять и бороться с импульсом отвлечения.

Это гораздо легче делать, когда у Вас есть ряд правил, ответов и шаблонов, которым Вы будете следовать. Это Ваша работа – не допустить, для себя и других, выполнения не нужных и не важных задач, препятствующих выполнению действительно важных задач от начала до конца.

Эта глава отличается от предыдущей именно этим необходимым действием, как следствие примеров и шаблонов, которые были представлены повсюду от начала до конца. Эти «вопросы и действия» представляют собой резюме, а не повторение. Дьявол кроется в деталях, так что убедитесь, что перечитали эту главу, чтобы найти различные специфические детали.

Обзор с высоты птичьего полёта такой: