Какие знания необходимы продавцам?

Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, какими навыками обла­дают лучшие продавцы:

♦ умение организовать свою работу — планирование и контроль
работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение;

♦ знание технологии работы с клиентами — методы инициирова­
ния интереса, проведения презентации, закрытия сделок, плани­
рование работы с клиентами и умение взаимодействовать с кол­
легами;

♦ глубокие знания в предметной области — характеристики про­
дукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-за-

60________________________________________________ Управление продажами

менители, планы производителей по выпуску новых товаров, со­вместное использование некоторых товаров, особенности экс­плуатации и т.п.;

♦ знание основ маркетинга и ведения бизнеса — как покупка дан­ного товара может повлиять на бизнес клиента, как клиент может более эффективно использовать данный продукт и т. п.

Обратите особое внимание на первую группу навыков — умение организовывать свою работу. В следующих главах мы будем рассмат­ривать много различных технологий, которые способны помочь менед­жерам по продажам добиваться наилучших результатов. Но ни одна из методик управления людьми не является совершенной, и каждый человек обладает только ему известными особенностями, поэтому важно, чтобы сотрудник сам постоянно анализировал свою деятель­ность и подбирал наиболее эффективный стиль работы.

Что нужно знать перед первым контактом с клиентом

Всему сразу обучить невозможно, и более того, лучшая учеба та, которая совмещается с практикой. Чем раньше ваши молодые продав­цы начнут работать с клиентами, тем лучше они будут учиться, пото­му что теперь они могут сразу применить знания на практике и, если что-то не получается, уточнить у преподавателя на следующем за­нятии.

Анекдот в тему

Объявление: «Хотим обратить внимание молодых сотрудников, работа­ющих непосредственно с клиентами, на то обстоятельство, что словосо­четание "всякая фигня" не в полной мере отражает ассортимент товаров и услуг, предоставляемых нашей компанией».

В табл. 6 представлен набор достаточных для первого контакта зна­ний и методы, которыми эти знания можно «донести» до обучающего­ся сотрудника.

В любом случае рекомендуется, чтобы на несколько первых встреч молодой сотрудник съездил вместе с более опытным коллегой, ко­торый поможет скорректировать его работу и найдет выход из слож­ных ситуаций. Чтобы такое обучение было более эффективным, же­лательно предусмотреть в системе мотивации опытного менеджера такую деятельность, как «обучение молодых сотрудников» — подроб­нее см. в следующей главе.

Глава 4. Обучение персонала

Таблица 6 Первоначальное обучение менеджера по продажам

 

Что надо знать перед первым контактом	Зачем это нужно знать	В какой форме лучше этому учить
Методы выяснения потребностей клиента	Не поняв, чего хочет кли­ент, нельзя определить, какой из ваших продук­тов оптимально ему по­дойдет	Тренинг, решение кей­сов под руководством опытного сотрудника
Ассортимент предла­гаемой продукции, ее базовые характеристи­ки иумение прово­дить презентацию продукции	Клиенту необходимо по­казать именно те качества продукции, которые для него важны	Самообучение сотруд­ника и аттестация при­обретенных знаний спе­циалистом по производ­ству или сервисному об­служиванию
Ценовая политика компании	Большинство клиентов хочет узнать точную или примерную цену при пер­вом же контакте, и отка­зывать им было бы не­правильно	Персональное обучение под руководством ру­ководителя отдела про­даж или опытного ме­неджера
Информация о компа­нии-производителе и условиях послепро­дажного обслужива­ния	По большинству товаров эта информация является критичной для клиентов и часто выступает в роли конкурентного преиму­щества определенного продукта	Самообучение и аттеста­ция профильными со­трудниками
Информация о това­рах-конкурентах	Редкий клиент не спро­сит об этом и не попросит сравнить ваш продукт с конкурирующим	Самообучение и аттеста­ция сотрудником отдела маркетинга
Какие аналогичные клиенту компании являются потребите­лями вашей продук­ции	Это важно для клиента, так как он полагает, что если такие же компании, как его фирма, уже сде­лали выбор в пользу ва­шей продукции, то, воз­можно, ваше предложение действительно стоящее	Знакомство с соответст­вующими материалами в компании

Управление продажами

Какое плановое обучение необходимо

Известно, что при использовании полученных знаний на практике любой человек постепенно отходит от теоретических основ, модифи­цируя их по ситуации на основе своего опыта. Например, менеджер может отходить от принятого в компании варианта презентации това­ра, если видит, что для данного клиента можно подать информацию иначе. С другой стороны, те знания, которые редко используются в работе, постепенно забываются, и в результате в нетипичном случае менеджер будет по привычке использовать наработанные методы, ког­да стоило бы «зайти с другой стороны». Соответственно, обучение в процессе работы должно быть направлено на «обновление» старых знаний и получение новых — см. табл. 7.

Таблица 7 Плановое обучение менеджера по продажам

 

Направление обучения	Разделы по каждому направлению
Новые знания	новые товары и услуги компании; информация о деятельности конкурентов; информация о новых компьютерных программах, которые могут или будут использоваться отделом продаж; информация о маркетинговой политике компании
«Обновление» старых знаний	техники и методы продаж; проведение презентаций; проведение переговоров; проведение телефонных переговоров; деловой этикет; планирование работы и управление приоритетами; управление рабочим временем

Если новые знания можно передавать в форме лекций, то для «об­новления» старых знаний более подходит форма тренинга или дело­вой игры.

Если, по мнению части ваших сотрудников, посещение определен­ного учебного семинара будет казаться излишним, так как они, напри­мер, уже один раз его посещали, будет вполне достаточно, если они сразу придут на аттестацию. Это компромиссное решение между «обя­заловкой» в обучении и необходимостью контроля уровня знаний со­трудников.

Глава 4, Обучение персонала________________________________________ 63

Информация к размышлению

Обучение разных типов продавцов. Радмило Лукич в статье «Систем­ный подход к обучению продавцов» предложил довольно интересную классификацию типов продавцов, необходимые для них навыки и воз­можную тематику их обучения. В сокращенном варианте его идеи пред­ставлены в табл. 8.

Обратите внимание на то, что типы выстроены в соответствии с уве­личением заработка, престижа и профессиональных навыков специали­ста, занимающегося продажами. Если не брать в расчет первые два типа (так как «работник торговли», по сути, не продает, а лишь оформляет покупку, а «уличный боец» скорее заставляет купить, чем продает), то прослеживается тенденция: чем более опытным становится продавец и чем более крупные задачи начинает решать, тем более специализирован­ное и менее стандартное обучение ему необходимо и тем больше темати­ка обучения смещается от умения продавать к пониманию бизнеса сво­ей компании и клиента.

Как организовать обучение в компании?

Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необхо­димость в получении определенных знаний.

Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовле­чены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями.

Соответственно, для организации обучения необходимо:

♦ либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение
известного лектора, появление новой продукции в ассортименте,
изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (про­
ведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зар­
платы или премии);

♦ либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения —
один из менеджеров проводит занятие по определенной теорети­
ческой теме, иллюстрируя его примерами из практики своей ра­
боты.

Самое главное — не проводить обучение ради самого факта обуче­ния. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:

♦ вывод на рынок нового продукта;

♦ устранение слабых мест в работе менеджеров (например, анализ
показывает, что большая часть сотрудников неэффективно пла­
нирует свою работу);

Таблица 8 Обучение, необходимое для разных типов продавцов

 

Тип	Описание	Типаж	Ключевые навыки	Чему учить
Работник торговли	Сотрудники уличной торговли и услуг для населения (рынок, лавка, киоск, супер­маркет, фаст-фуд)	Женщина, 40 лет, сред­нее специальное образо­вание, приезжая, низкая самооценка. Недовольна статусом и заработком	Навыки элементарного об­щения, ловкость, доброже­лательность, желание рабо­тать в команде, общая культура (умение одевать­ся, знание правил этикета), знание товара, выносли­вость	Правилам этикета, прин­ципам работы в команде, правилам общения, зна­нию товара
«Уличный боец»	Продавцы, которые разъезжают с образцами с места на место, продают в метро, на улице, ком­мивояжеры, продавцы таймшеров	Молодой человек, 20-25 лет, без комплек­сов, без энтузиазма, с за­вышенной самооценкой, обычно недоволен собой и всем вокруг, но на са­мом деле — добрый и ра­нимый	Умение заинтриговать, «уболтать», преподнести с выгодной стороны, заключить сделку сразу, знание правил этикета	Правилам этикета, навы­кам борьбы с возражения­ми, навыкам проведения презентаций, знанию продукта
Продавец-консультант	Продавцы салонов (автомобилей, мебели, одежды), сотрудники турагентств, страховых компаний, рекламных агентств	Молодой человек, 20-25 лет, ему нравится его работа, он приятен в общении, открыт, амби­циозен, лоялен компании и гордится ею	Навыки общения, телефон­ных переговоров, проведе­ния презентаций, первич­ного поиска клиентов, оценки их перспективно­сти, борьбы с возражения­ми; техники общения, за­ключения сделок; знание продукта	Элементам стратегии, про­цесса продаж, знанию про­дуктов компании, навыкам работы с возражениями, технологии продаж на основе добавленной стои­мости, элементам прогно­зирования, планирования, составлению отчетов

«Боец»	Менеджеры, работающие с оптовиками, дилерами, партнерами, менеджеры по прямым продажам, продавцы Ш-ТесЬ, менеджеры сегментов	Чаще мужчина, 30-35 лет, обычно из «отрасли» с техническим уклоном, любит новые технологии, автоматиза­цию. Не любит планы, прогнозы, бумажную работу	Те же, что у «продавцов-консультантов», со следу­ющими отличиями: больше личных встреч по сравне­нию с телефонными разго­ворами, работы с более вы­соким уровнем менедж­мента клиента	Тому же, чему и «продав­цов-консультантов», с упо­ром на работу с ключевы­ми клиентами и страте­гию. Дополнительно: управлению рабочим временем и проектами
Менеджер	Руководители отделов продаж малых и средних предприятий, ассоипг,- и 5а1ез-менеджеры крупных предприятий	Мужчина, 30-35 лет, уверенный в себе, любит разговоры по сути, терпе­лив, часто уделяет много внимания здоровью, спорту, отдыху. Хороший собеседник и слушатель	Все, что нужно бойцам, а также руководство про­ектами, руководство людь­ми, в том числе построение команды, лидерство, моти­вация, способность рабо­тать с топ-менеджерами	Всему, чему обучают «бой­цов», а также работе с ключевыми клиентами, стратегии и тактике ком­пании, преподаванию
Директор	Менеджеры по продажам и директора по продажам крупных компаний, коммерческие директора, менеджеры по ключевым клиентам,трейдеры	Мужчина, 35-40 лет, подчеркнутый профес­сионал, деловой (иногда слишком), благодаря доходам имидж его похож на имидж «новых русских», но существен­но отличается	Все, что знают менеджеры, а также стратегическое мышление, миссия, виде­ние, способность убеждать и т. п.	Только тому, чему они скажут
«ЕхесиИуе»	Президенты, генеральные директора	Известный публичный человек	Лидерство, внутренняя продажа, влияние, умение убеждать, продать идею, получить сторонников	Он сам вам скажет. Если активно занимается прода­жами, то тому же, чему и других топ-менеджеров

66_______________________________________________ Управление продажами

♦ повышение эффективности процесса сбыта;

♦ снижение числа отказов клиентов.

Соответственно, задача руководителя — выявить наиболее «горя­чие» потребности и проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы.

Не менее важно и правильно выбрать преподавателя. Идеальной является ситуация, когда провести занятие может авторитетный со­трудник вашей компании, так как он хорошо знает специфику компа­нии и сможет более эффективно донести свои мысли до аудитории. Также в роли преподавателя может и должен выступать руководитель отдела продаж, а вот приглашать внешнего преподавателя имеет смысл только в том случае, если качество его преподавания по определен­ной теме будет заведомо выше, чем компания может достичь само­стоятельно.

Кстати, иногда «внешних» преподавателей приглашают в том чис­ле и для того, чтобы, сравнив их с преподавателями-коллегами, сотруд­ники осознали, что «не ценят таланты в своем отечестве», но это про­сто управленческий трюк, и не стоит им злоупотреблять.

Информация к размышлению

Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть на­правлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых оче­видна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (са­мой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:

• анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
продаж в целом с помощью количественных методов — это будет
подробно рассмотрено в главах 7 и 8;

• опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка­
зался от покупки;

• опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
взаимодействуют сотрудники отдела продаж.

Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последова­тельность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изу­чить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим со­трудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.

Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 67

Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на "Введение в продажи", 10 — на "Основы маркетинга" и т.д.». Выбирайте только те темы, которые реально вос­требованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколь­ко необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устояв­шимся стереотипам в обучении.

Как сделать обучающий семинар эффективным?

Повторим еще раз, что обучение — это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.

Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анке­ту, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:

♦ цель семинара — какой цели планирует достичь компания, про­
ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком­
пании по выпуску новых продуктов;

♦ зачем необходимо достижение этой цели — каких результатов
ожидает компания от проведения данного семинара и почему со­
трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
на новую продукцию;

♦ форма проведения семинара — кто, когда и каким образом будет
проводить семинар;

♦ материалы — какие материалы необходимо изучить до семинара
и какие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу­
чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме­
неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента­
ции клиентам;

♦ контроль полученных знаний — каким образом и когда будет про­
водиться аттестация по данному семинару. Например, через не­
делю после семинара будет тест на знание функциональных воз­
можностей нового продукта.

Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет не­обходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,

5 *

68________________________________________________ Управление продажами

должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что се­минар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.

К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наи­более лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представь­те, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:

♦ завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
вашей компании;

♦ со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа­
ковки;

♦ через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
по упаковке.

Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неуди­вительно — у вас были бы разные цели данного обучения.

Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттеста­цию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все пони­мают» и т. п.

Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной ра­ботой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обу­чение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контро­лируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные мето­ды контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше ис­правлять сразу, а не через некоторое время.

Что еще способствует эффективному обучению?

Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обу­чение, существует несколько важных факторов, которые могут значи­тельно повысить эффективность процесса обучения:

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 69

♦ поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как прави­
ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни­
зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй­
дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип­
лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
проведении обучения, все руководители компании будут поддер­
живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре­
шения. Единая позиция руководства позволит значительно со­
кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;

♦ участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении на­
ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон­
троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове­
дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель­
ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;

♦ заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа­
лы — как показывает практика, все присланные материалы боль­
шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи­
наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;

♦ собранные анкеты участников с проставленными оценками лек­
тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
при необходимости следующие семинары.

Большинство указанных факторов не требует серьезных финансо­вых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качествен­ная организация учебного процесса и участие в нем руководства явля­ются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компани­ях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. При­чинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на

70_______________________________________________ Управление продажами

обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повы­шению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.

фиксация знаний

Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные про­екты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют на­прямую объем полученных студентом знаний.

С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, ко­торой эта работа посвящена. Иными словами, он «зафиксирует» свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и на­выков, необходимых для решения определенной задачи.

Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к про­ведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспи­рантуре именно получение научной степени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.

Анекдот в тему

Приходит домой расстроенный аспирант: «Ну что за тупые студен­ты пошли. Сегодня раз им объяснил — они не понимают, второй раз — опять не понимают, объяснил на примере, потом еще на одном, сам уже все понял, а они никак!»

Использование таких подходов к обучению может быть рекомендо­вано для опытных сотрудников. Возможно, в их учебный план стоит включить подготовку методических материалов по определенным за­дачам, связанным с продажами продуктов вашей компании, или под­готовку и проведение учебного семинара. Результат их работы будет также ценен и для компании, потому что у нее появятся формализо­ванные знания по решению определенных бизнес-задач.

Мы их обучим, а они уйдут!

Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачи­вать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить «через неко-

Глава 4. Обучение персонала__________________________________ Л

торое время» и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.

Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника за­ключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее след­ствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:

♦ не видит перспектив карьерного или профессионального роста;

♦ не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния
на общие результаты работы;

♦ считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с дру­
гими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его
деятельности;

♦ не разделяет целей и/или методов работы компании.

Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.

В любом случае повышение квалификации персонала не может быть прямой причиной ухода сотрудника, но компания в лице ее руковод­ства должна осознавать, что если она решила построить качественную систему продаж, то и остальные сферы менеджмента (включая кадро­вую политику, технологии оперативного и стратегического управле­ния, координацию работы и т.п.) должны быть «подтянуты» до при­емлемого уровня.

| Хотите знать больше?

О Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация 1ВМ. — СПб.: Азбука, Терра — Книжный клуб, 1997.

Если постоянное обучение работе с клиентами войдет в корпоративную культуру вашей компании, вам будет по пути с одной из известнейших миро­вых корпораций.

О Тренинг «Искусство продаж» Симона Епископосяна, хллмллхвеИх.ш.

Один из самых интересных тренингов по психологии продаж и организа­ции работы с клиентами.

После обучения сотрудников согласно специфике вашего бизнеса настала пора направить их усилия на достижение высоких результа­тов. Этим мы и займемся в следующей главе.

Глава 5

Система мотивации

Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший со­трудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от по­лученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.

В этой главе мы:

♦ определим требования к системе мотивации для сбытового пер­
сонала;

♦ научимся проводить тестирование системы мотивации;

♦ узнаем о модификации системы мотивации.

Вам наверняка известно много разных подходов к определению воз­награждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, «не слушайте никаких сове­тов, в том числе и этот».

Каковы цели компании

в области мотивации сотрудников?

Компания должна использовать различные инструменты мотива­ции сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хо­рошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожале­нию, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?»

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 73

Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффек­тивность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный со­трудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотруд­ник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «про­дать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.

При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение опре­делит перспективное состояние системы мотивации, план продаж по­может в определении текущего состояния, а организационная струк­тура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее воз­можному изменению в первую очередь должны удовлетворять компа­нию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости систе­мы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.

Анекдот в тему

Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:

—Что помогло вам добиться такого успеха?

—Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
ними охотиться, главное — это работать, работать и работать.

—И это убеждение помогло вам разбогатеть?

—Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.

Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла со­трудников. Если компания крупная и известная, то она может позво­лить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть мень­шем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-

74_______________________________________________ Управление продажами

тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?

В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) долж­ны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются коли­чественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от ра­боты», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.

Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять ра­боту, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) си­стема оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей сте­пени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им резуль­тата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквива­лентна увеличению собственного заработка. «Положительным» мо­ментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «на­чинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к раз­меру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно под­держивать «на уровне».

Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффектив­ными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, мо­гут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увели­чением профессионального уровня менеджера по продажам можно ус­лышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и пото­му, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.

Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-

Глава 5. Система мотивации_________________________________________ 75

шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мо­тивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

В российских компаниях традиционно профессия продавца пред­полагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мо­тивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

♦ ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение
за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол­
жны привести к результату;

♦ управляемость — позволяет корректировать направленные на
продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
системы при изменении ситуации на рынке;

♦ справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий
успех компании и справедливое распределение рисков (между
сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

♦ простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа­
ты и сколько она готова заплатить;

♦ неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в со­
ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг­
роков».

Принципы разработки системы мотивации

Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Страте­гия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).

Управление продажами

 

1 -^_	Определение X — уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкрет­ного объема продукции (например, размер скидки посред­нику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера.
_5	г
^ — *----	Определение V — постоянного оклада Ориентиры: • уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; • стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).
	г
	Определение 7. — премиальной составляющей зарплаты Ориентиры: • средний процент премиальной составляющей на рынке; • до достижения плана процент равен доле (X — V) в плановом объеме продаж; после достижения плана — доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты У. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

После получения величин V и 2 при достижении плановых показа­телей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 77

♦ как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

♦ какой социальный пакет будет получать сотрудник?

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего раз­мера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.

Информация к размышлению

Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам. Предпо­ложим, что вы определили суммарный объем дохода (с учетом всех со­ставляющих) менеджера по продажам. Если у вас нет оснований посту­пить иначе, то по опыту автора стоит ориентироваться на следующую структуру денежной мотивации:

• 30% от суммарного дохода — постоянный оклад («прожиточный»
минимум для специалиста такого уровня);

• 50% — премия за достижение показателей продаж (основная часть
дохода);

• 20 % — премия за достижение целевых показателей (премия за вы­
полнение других задач, важных для компании, — охват рынка, про­
дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.).

На специализированных семинарах и в публикациях вы можете найти и другие подходы к определению схемы денежной мотивации, которые отталкиваются не напрямую от задач компании и реально­стей рынка труда, а от других показателей и предполагают, что ваша компания уникальна и требует соответствующей только ей системы мотивации. С этим мнением сложно спорить, но бессмысленно и со­глашаться. Тратить лишнее время, а значит, и деньги на разработку уникальной системы, которую потом придется за свой же счет «обка­тывать», не совсем разумно. Намного менее рискованно и более эф­фективно опереться на накопленный в аналогичных компаниях опыт и просто скорректировать его под себя, что, собственно, и предложено в данном параграфе. Иными словами, лучше потратить неделю на изу­чение и перенимание чужого опыта, чем месяцы проб и ошибок на ре­ализацию собственных подходов.

При разработке системы мотивации следует также учитывать неко­торые специфические моменты.