Почему возникла необходимость в CRM?

Зачем компании CRM?

Для начала необходимо определить: какие задачи поможет решить система и каких результатов предполагается добиться? Достаточно ли создать единую клиентскую базу и автоматизировать процесс продаж? Или необходимо серьезно заняться перестройкой бизнес-процессов с использованием новейших достижений и возможностей, которые могут предоставить CRM-системы?

Чаще всего CRM применяется для решения следующих задач:
* повышение качества обслуживания клиентов;
* стандартизация форматов данных по работе с клиентами, сведение их в единую базу;
* контроль деятельности менеджеров;
* доступ к отчетам топ-менеджеров в режиме он-лайн;
* создание списка необходимых мероприятий и их результатов. [2]

 

Что меняет CRM во взаимоотношениях организации и ее клиента?

Компании, реализовавшие систему CRM, кардинально повышают активность маркетинговых и рекламных затрат. Например, система позволяет банку выделить клиентов с остатком по счету выше среднего и предложить им ориентированные именно на эту группу новые продукты и услуги (пластиковые карты, вклады), снизив при этом расходы на рекламу.

 

CRM-системы позволяют своевременно обслуживать значительные по размерам и разнообразные по запросам клиентские сегменты без значительного увеличения расходов. При этом возможны как простые приемы (от поздравительных открыток на день рождения клиента), так и достаточно изощренные методы сгоss-selling (предложение клиенту купить автостраховку, когда он обратится за кредитом на покупку автомобиля).

 

Наряду с этим увеличивается маржинальность бизнеса, что связано с лучшим пониманием потребностей клиентов и, следовательно, высоким уровнем их удовлетворенности.

 

Пробизнесбанк - одна из немногих российских компаний, внедривших у себя CRM. Сразу после кризиса 1998 г. в Пробизнесбанке решили перейти от работы с крупными заемщиками к обслуживанию средних и мелких предприятий. Это привело к тому, что количество клиентов за короткий срок возросло с десятков до сотен. Нужно было упорядочить работу с ними. Для этого разработали систему учета и управления работы с клиентами, которая была внедрена ровно через год после кризиса— в августе-сентябре 1999 г.

Но кто же в России рискнет значительной суммой долларов для внедрения неизвестной новинки? И здесь первая система была сугубо самодельной; впрочем, и специалистов, которые могли бы помочь в этом, в России практически не существовало.

Для начала все бизнес-процессы, связанные с продажами, были разбиты на отдельные сегменты. В каждой клиентской процедуре было выделено определенное количество этапов. Например, процесс выдачи кредитов был разбит на следующие пункты: первый звонок менеджера по продажам, первая встреча, последующие встречи и звонки, лист первого интервью, рассмотрение целесообразности работы с заемщиком, подача кредитной заявки, малый кредитный комитет (предварительное рассмотрение), большой кредитный комитет и т.д.

Работники IT-отдела банка разработали систему отчетности с условным названием «Взаимоотношения». На всех этапах процедуры каждый сотрудник (от менеджера по продажам до менеджера, принимающего решение о выдаче клиенту кредита) должен был составлять отчет в электронной форме. Ведь без помощи компьютера ни один менеджер по продажам, имея дело одновременно с 50-100 клиентами по сделкам, находящимся на разных стадиях разработки, не способен запомнить все необходимые для работы подробности.

Главное преимущество новой системы заключалось в том, что в отчетах фиксировалось все, что только удавалось узнать о клиенте; данные о предпочтениях, занятиях, общее содержание разговора (что обсуждали, резюме встречи, какие дальнейшие шаги предполагается предпринять) и даже сведения о том, с кем он учился в институте или работал в организации, его день рождения, день рождения жены и детей и т.п. Всю эту информацию в базе данных разделили на тематические группы («Компании», «Связи» и т. п.). Для каждого клиента указали имя прикрепленного к нему менеджера. Получилась большая записная книжка, в которой информация о продажах и клиентах четко разложена по полкам.

Прежде всего, это позволило не терять информацию о требованиях и возможностях каждого клиента. Например, три месяца назад некий клиент отказался от уже практически проработанного кредита. Причина - высокая ставка банковского процента. Но если вскоре ставка была снижена, менеджеру банка явно есть резон возобновить контакт с клиентом.

 

…менеджеры Пробизнесбанка стали жаловаться, что на ввод данных тратится треть рабочего времени. Но руководство банка легко обнаружило, что эти временные затраты вполне окупаются; в 1999 г. кредитный портфель банка составлял $1 125 319 000, а в 2000 г. общее количество кредитов выросло в 2,5 раза до суммы $2 812 436 000. А чтобы мотивировать менеджеров выполнять новые требования, была введена простая, но эффективная мера: если сделка не зафиксирована менеджером по всей форме, он получает за нее гораздо меньшее вознаграждение, чем получил бы, выполнив все формальности. Дополнительным весьма важным для каждого менеджера аргументом стала возможность «застолбить» клиента за собой, чтобы другой менеджер на него не посягал.

В результате после трех лет работы с «самодельной» системой Промбизнесбанк решил ввести у себя «настоящую» CRM-систему. Причина, по признанию руководства банка, в том, что в последнее время появились новые, более сложные задачи, решать которые самодельная система не позволяет.

Почему возникла необходимость в CRM?

Необходимость приобретения и внедрения специализированных CRM-приложений руководители компаний в большинстве случаев начинают осознавать лишь после того, как исчерпаны другие средства для максимизации прибыли, а у клиентов появляется возможность выбора. Эпоха всеобщего дефицита в России закончилась. Рынок стал рынком покупателя. К бизнесменам постепенно приходит понимание того, что клиент – самая большая ценность компании. На многих отечественных рынках личные связи и реклама себя исчерпали. Пока еще можно увеличивать прибыль, делая акцент на качество услуг и цену. Но в таких отраслях, как страховой, банковский бизнес, фармакология, это уже пройденный этап.

Поскольку маржа уже составляет единицы процентов, становятся востребованы новые технологии. Еще пять лет назад российский бизнес мог позволить себе не задумываться о сохранении клиентов, но сейчас ситуация изменилась. За самых привлекательных клиентов ведутся настоящие сражения.

CRM – это прежде всего процесс, необходимый, когда потеря клиента приводит к убыткам, не восполняемым приходом новых, т. е. когда рынок насыщен. Внедрение CRM становится особенно актуальным в условиях текучки кадров, когда при уходе менеджера теряется часть информации о клиентах. Ситуация на рынке может кардинально измениться в течение года-двух. И те, кто начал внедрять CRM сейчас, окажутся в более выгодном положении, чем те, кто будет это делать, столкнувшись с реальными трудностями. Необходимость в CRM уже появилась у крупных компаний, работающих в сфере оптовой торговли, страхования, телекоммуникаций, IT, лизинга, продажи дорогих автомобилей, банковском деле. На других рынках потенциальные потребители CRM-систем пока еще «созревают» в своем понимании того, что удержание клиента стоит вложения ресурсов.

Однако даже «созревшие» до внедрения CRM-систем руководители российских компаний часто имеют лишь общее понимание того, что систему «надо ставить, иначе конкуренты забьют». Именно «ставить», а не внедрять. Миф о том, что IT-решение может что-то само по себе изменить, широко распространен в России. Потенциальные заказчики рассматривают СRM как программный upgrade, волшебную палочку – «заплатил деньги, поставил – и началась новая счастливая жизнь». Затраты на приобретение самого программного обеспечения могут быть сопоставимы с затратами на его внедрение и оптимизацию бизнес-процессов. [3]

 

Что в перспективе для России?

Как обстоят дела с покупкой, внедрением и использованием CRM в России?

По оценкам TAdviser, в 2011 году российский рынок внедрений CRM (лицензии плюс услуги интеграторов) вырос в объеме на 30% и составил 22,44 млрд рублей (в 2010 году он равнялся 17,26 млрд рублей). В долларовом эквиваленте объем рынка за 2011 год составил около $680 млн. Прогноз роста рынка от TAdviser на 2012 год – сохранение темпов роста на уровне 25-30%.

Это почти втрое выше темпов прироста рынка глобального – 30% против 13,5%. Однако российский рынок CRM на фоне мирового пока не очень заметен (на его долю приходится 1% мирового рынка CRM систем).

В 2011 году основными потребителями этого класса бизнес ПО по-прежнему оставались компании сферы финансов (банковские и страховые организации), учреждения здравоохранения, компании отрасли высоких технологий (в первую очередь телекоммуникационные), а также торговые компании и автодилеры. Наименее активны в плане внедрения CRM компании сектора B2B.

По данным Gartner, в России степень проникновение CRM ниже, чем на сложившихся CRM рынках: 70% крупных российских компаний уже применяют ту или иную систему CRM. На мировом рынке системы CRM используют 95% крупных корпораций с доходом свыше $1 млрд, среди средних компаний таких порядка 60%, а среди малых — не более 25%. Кроме того, нередко российские заказчики, особенно крупные, предпочитают самописный софт.[4]

 

Спрос на CRM-системы в России пока плохо структурирован, заказчики не только не знают их преимуществ, но и не могут чет­ко сформулировать свои задачи и ожидания. Прогнозируя раз­витие спроса, нужно принимать во внимание специфику бизне­са, уровень конкуренции в секторе, степень повторяемости и ха­рактер отношений компании и клиента.

Основные факторы, влияющие на развитие рынка CRM в России, можно объединить в четыре группы — общесистемные, инфраструктурные, управ­ленческие и прочие, причем в каждой группе присутствуют как поощряющие, так и сдерживающие факторы.

1. Общесистемные факторы

Поощряющие:

§ продолжающийся экономический рост, подъем производства,

§ объективная потребность компаний в повышении эффективности работы отделов маркетинга, продаж и сервиса в условиях роста конкуренции;

§ повышение качества обслуживания клиентов, расширение емкости внутреннего рынка, рост клиентской базы;

§ облегчение доступа к информации о западном опыте, появление cаsе study и сообщений о первых успешных внедрениях CRM-систем в России.

Сдерживающие:

§ нестабильность бизнеса и экономической ситуации в целом;

§ ориентация во многих видах бизнеса на краткосрочные спекулятивные цели;

§ высокий уровень монополизации в раде отраслей;

§ большая роль личных отношений в сфере продаж, нежелание менеджеров среднего звена делиться своими базами клиентов, сделать их прозрачными для корпорации и других сотрудников.

2. Инфраструктурные факторы

Поощряющие:

§ рост распространенности информационных технологий и компьютеризации компаний;

§ высокие темпы роста использования Интернет как среды организации внутрикорпоративных и внешних коммуникаций;

§ появление крупных альтернативных сетей, на базе которых можно строить внутрикорпоративные сети передачи данных.

Сдерживающие:

§ отсутствие культуры применения множественных форм контактов с клиентами;

§ низкий уровень развития телекоммуникаций в целом.

Управленческие факторы

Поощряющие:

§ рост качества и уровня менеджмента, использование им западных технологий управления;

§ заинтересованность собственников в долгосрочном развитии бизнеса;

§ переход в завершающую стадию процессов выстраивания организационных структур, их «подгонка» под сложившиеся финансовые потоки, управленческую структуру и взаимоотношения собственности, что предполагает повышение эффективности бизнеса и расширение его масштабов, а это требует новых концепций;

§ необходимость создания CRM-«надстройки» над уже внедренными ERP-решениями.

Сдерживающие:

§ в большинстве предприятий приоритет отдается текущим задачам при отсутствии долгосрочной бизнес-стратегии;

§ слабая ориентация на маркетинговый подход в управлении, и тем более - на индивидуальный маркетинг;

§ невысокая эффективность корпоративного управления в целом

§ слабая информированность, велико недоверие к современным концепциям построения бизнеса, показавшим эффективность на Западе, но слабо представленным в России, включая системы мониторинга, организации бизнес-процессов и др.;

§ в большинстве фирм отсутствуют внутренние концепции работы с клиентами, доведенные до конкретных бизнес-процессов, форм и регламентов, отсутствуют средства и системы контроля.

 

4. Прочие факторы

Поощряющие:

§ появились методики, позволяющие оценить эффективность новых технологий и уменьшить непродуктивные затраты при их внедрении и эксплуатации.

Сдерживающие:

§ дефицит специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов в сфере продаж и сервиса;

§ сложности в разъяснении клиентам целей, для которых запрашивается информация;

§ недостаточность опыта внедрения систем CRM в других организациях, малое количество специалистов-внедренцев;

§ низкая культура межкорпоративных отношений.

 

[1] http://www.norbit.ru/press/articles/crm/701.html

[2] http://www.norbit.ru/press/articles/crm/701.html

[3] http://www.norbit.ru/press/articles/crm/701.html

[4] http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D0%B8:CRM_%28%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8%29