Умови реалізації стратегії розвитку організації

Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівництво підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.

Для вибору стратегії доволі часто застосовують метод Сааті, у відповідності з яким розподілення альтернативних стратегій за пріорітеттами здійснюється за 2 критеріми:

· ступеня реалізовуваності

· ступеня ефективності.

На підгрунті отриманих результатів будуються матриці «ефективність – реалізовуваність». Місцезнаходження альтернативи у відповідному сегменті матриці визначає рівень її приорітету при виборі оптимальної стратегії.

Стратегічний рівень повинен бути чітким і однозначним, тобто керівництво повинно розуміти, що зробивши вибір, воно повинно послідовно досягати стратегічного орієнтиру та вимагати відповідних дій від виконавців.

Для вибору стратегії,як правило, використовують такі критерії: ризик, час,новаторство, конфлікт, витратність.

Одним з інструментів вибору оптимальної стратегії є рейтинг стратегій (надання рейтингових оцінок по кожному з вище зазначених критеріїв, визначення їхнього сумарного значення та місця у списку варіантів стратегії), враховуючи який здійснюється вибір стратегії з найкращим показником.

Необхіжно зазначити, що вибір стратегії здійснює вище керівництво підприємства, а її виконує - вся організація. Тому для здійснення ефективного стратегічного вибору необхідно, щоб вище керівництво підприємства мало чітку концепцію бізнесу, що поділяється всіма працівниками. Саме в такому випадку обрана стратегія буде обьективною.

 

26. Сутність, мета та завдання стратегічного контролю в управлінні організацією

 

Стратегічний контроль є особливим видом управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління. Він забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Він не може існувати без поточного та заключного контролю.

Ефективність стратегічного контролю забезпечують наступні фактори:

ü застосування досконалих методів і форм контролю;

ü єдність організаційної структури, культури управління та цілей підприємства;

ü точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль в управлінні підприємством здійснюється на основі регулювання відповідних показників, що характеризують стан підприємства та його структурних одиниць на всіх етапах здійснення діяльності.

Вибір показників є завданням стратегічного значення, оскільки від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. Контроль буде найбільш об'єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Найчастіше нормативи розробляються за такими групами:

· цінові,

· програмні (техніко-економічні),

· фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо.

Стратегічні показники характеризують місію, стратегічні цілі підприємства і можуть використовуватися лише для стратегічного планування і обліку. До них можна віднести наступні показники, як коефіцієнти ліквідності, оборот, прибуток, частка постійних витрат в загальній сумі витрат, підприємства.

Найбільш важливими вимогами, що надходять із системи контролю інформації є наступні:

• своєчасність, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування обраної стратегії;

• достовірність даних, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

• має бути вказано точний час її отримання та час, до якого вона належить.

Проведення ефективного стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоди.

Негативні прояви функціонування системи контролю:

• підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

• надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

• перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

За умов комплексного підходу до проведення стратегічного контролю, що передбачає використання різних елементів, реалізація стратегічного контролю буде успішна та ефективна. Також це дасть змогу сформувати ефективну систему контролю на підприємстві, адекватну сучасним умовам господарювання.

 

 

27. Рівні стратегічних перетворень в організації

Приймаючи рішення про зміни, керівництво може бути:

· Проактивним - дія, почата для того, щоб відреагувати на викликану оточенням можливість проблеми (навіть якщо її не існує фактично).

· Реактивна - зміна, що починається для виправлення помилки, що виявлена системою контролю.

Зміни, що проводяться в процесі реалізації стратегії, прийнято називати стратегічними змінами.

Виділяють 4 досить стійких і завершених, рівнів змін:

1) перебудова підприємства (реорганізація), передбачає суттєву зміну підприємства, що впливає на місію та організаційну структуру та культуру. Подібні зміни можуть знадобитися тоді, коли організація змінює галузь (або входить у нову для себе) і, відповідно, змінює продукт і ринкову позицію;

2) радикальні зміни, передбачають зміну організаційних структури (наприклад, злиття з іншою організацією);

3) помірні перетворення, передбачають зміни у функціональних сферах організації, що пов’язані з виходом на нові сегменти ринку та організуванням виробництва та маркетингу нової продукції;

4) звичайні зміни є реакцією на результати системи контролювання діяльності (наприклад, можуть передбачати зміни в системі маркетингу).

Основні типи стратегічних змін на підприємстві:

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова господарських процесів підприємства з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.

Реструктуризація підприємства — це проведення організаційно - економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну організаційної структури, форми власності, організаційно - правової форми з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Нововведення — це кінцевий результат інтелектуальної діяльності, втілений у виведеному на ринок новому або вдосконалену продукті, технологічному процесі, що використовується в практичній діяльності, або в новому підході до надання соціальних послуг.

Зміни можуть проходити з різною швидкістю - одночасно і поетапно. Вибір швидкості змін визначають два фактори:

1. Наскільки терміново потрібні зміни. Ринкова криза, наприклад, звичайно диктує термінову необхідність змін, а підготовка до прийняття нових юридичних положень, запланованих до здійснення через 5 років, дозволить проводити зміни повільніше і, можливо, менш болісно.

2. Наскільки сильна інерція організаційної культури. Для «розморожування» інерції одним організаціям потрібно більше часу, ніж іншим.

Перевага одночасних змін — ефект швидкого подолання. Така модель змін дозволяє швидко реагувати на ситуацію і приймати нові умови, не оглядаючись назад. Недолік — «болючий» фактор, тобто з боку менеджменту при одночасних змінах може знадобитися навіть примус по відношенню до підлеглих, що може зіпсувати взаємини між ними.

Перевага поетапних змін — поступовість, проходження крок за кроком. Менеджмент організації, де інерція велика, за такої моделі може домогтися схвалення змін ще до початку або в процесі самих змін. Весь процес поділяється на ряд чітких кроків, між якими може бути фаза «відпочинку». У ситуаціях швидкої зміни навколишнього середовища використання цієї моделі недоцільно.

Умовами ефективного проведення стратегічних змін на підприємстві є:

ü організаційна структура, що адекватна обраній стратегії;

ü сприятлива організаційна культура;

ü наявність агентів стратегічних змін.

З огляду на сприяння стратегічному процесу, організаційні культури класифікують як:

1) культури — захисники, що не сприймають раптові та радикальні зміни,

2) культури - розвідники, сприймають радикальні зміни;

3) культури - аналітики, прийнятні до навчання та змін;

4) реактивні культури, прийнятні до спонтанних змін.