Критичні чинники успіху змін

Основними чинниками успіху змін є:

1. Створення та утвердження цінності і внеску змін.

2. Побудова стратегічних та тактичних цілей змін.

3. Планування напрямку структурних змін.

4. Управління засобами зв'язку та обслуговуванням.

5. Стратегії технологій розвитку взаємин.

6. Управління підвищенням кваліфікації співробітників і ростом підприємства.

7. Захист інформації і майна (включаючи проблеми конфіденційності).

8. Стратегії процесу розробки прикладних програм.

9. Оцінка внеску кожного співробітника в розвиток змін.

Існує сім напрямків розвитку думки і дій, необхідних для успішного проведення змін:

1. Проведення змін - це навчальний процес, що характеризується невпевненістю. Не варто думати, що процес проведення змін проходить так, як передбачалося. "Напруга, труднощі і невизначеність притаманні кожному успішному проведенню змін".

2. Не існує точних проектів, як проводити зміни. Раціонально сплановані моделі не працюють, як передбачалося, в обставинах складних соціальних змін. Проведення змін - це пригода, яка використовується для того, щоб вчитися пристосовуватися до непередбачених ситуацій.

3. Потрібно сприймати проблеми, а не тікати від них. Зміни в організаційній системі - це постійний процес вирішення проблем, і тільки так організація може продовжувати свою роботу.

4. Проведення змін вимагає ресурсів, оскільки зусилля для зміни цієї ситуації вимагають додаткового підкріплення (наприклад, нового простору, навчання, матеріалів, працівників).

5. Зміни в організаційній системі не можуть розгортатися самі собою, а вимагають єдиного владного джерела, з якого їх можна було б спрямовувати. "Краще, якщо проведенням змін займається змішана група (тобто з фахівців, менеджерів, топ-менеджерів, консультантів, акціонерів, клієнтів). У такій групі перетинаються різні світогляди, виникає більше можливостей для спостереження за ситуацією і проведення реальних змін".

6. Успішна зміна є, скоріше, системним, а не сегментним процесом. Тобто реформи мають стосуватися не лише формальних компонентів організації (наприклад, політики, правил), але й не таких видимих, однак високо потенційних елементів організаційної культури. Реформи також необхідно зосереджувати на системі взаємозв'язків.

7. Зміни слід проводити на місці, а не здалеку. Є люди, знайомі з потребами і проблемами, і вони краще зможуть їх вирішувати.

Отже, не існує єдиного шляху для планового проведення структурних змін, навпаки, є багато можливостей.

Тому найкращою є порада професор Говарда Хілла, який говорить про переповненого ентузіазмом, умілого продавця тромбонів з кінофільму «Музикант», який каже: «Ти повинен знати свою територію».

 

Моніторинг та аналіз змін

 

Моніторинг та контроль є важливою складовою частиною процесу управління змінами. Здійснювати постійний моніторинг необхідно для будь-якого члена організації. Керівництво має не тільки безпосередньо управляти і здійснювати проведення змін, а й допомагати організації в подоланні труднощів, які можуть виникати в процесі змін.

Багато з методів допомагають здійснити зміни, розкриті в біхевіоризмі, і особлива увага приділяється змінам у відносинах, цінностях і взаємозв'язках. Але за останні 15 років акцент змістився зі створення груп, міжгрупових відносин і т.д. до процесів планування дій для всієї організації і навколишнього середовища, розробці методів організаційного діагнозу і застосування всеохоплюючих програм для вдосконалення роботи організації.

При виборі способу моніторингу можлива помилка - вибрати неправильну методику на самому початку процесу зміни, швидко викликати масу розчарувань, але продовжувати її вперто дотримуватися, хоча вона нікуди не веде. При виборі підходу до вирішення проблеми та здійснення організаційних змін зазвичай підкреслюють різницю між «закритими» і «відкритими» проблемами, які відчуває організація. Залежно від цієї класифікації керівник і менеджери обирають комплекс найбільш підходящих, на їхню думку, методів.

«Закрита» проблема має єдине рішення, яке можна знайти за допомогою логічного проблемного аналізу і таких методів вирішення проблем, як аналіз витрат і результатів і обчислення точки беззбитковості.

«Відкрита» проблема має декілька можливих рішень, на виникаючі питання немає чіткої відповіді. Слід почати процес вирішення проблеми (здійснення змін), залучаючи тих, хто «володіє» проблемою, використовуючи методи, які зроблять можливим це участь. Це може бути один з методів, описаних вище, або інший метод. Звичайно потрібно тривалий час і поступовість у підході. Керівництво має продемонструвати щире бажання усунути всі причини проблеми, якщо навіть це його власні помилки.

Якщо правильно використовувати навчання, воно може бути потужним методом, що сприяє змінам. Навчання може допомогти людям виробити навички і розвинути здібності, необхідні для ефективного здійснення перебудови, як, наприклад, методи діагностики і вирішення проблем, планування та оцінки, комунікації.

Які заходи можна здійснювати з метою моніторингу змін?

Для проведення моніторингу можна проводити збори. Завдання зборів як методу втручання - забезпечити можливість спільної роботи різних людей з даної проблеми. Важливо створити відповідний клімат, наприклад, проводити збори на «нейтральній ґрунті», де в жодної зі сторін немає територіальної переваги. Для того щоб збори відбувалися плідно, необхідно щоб ролі і очікування всіх присутніх були з'ясовані і визначені до зустрічі.

Наступний успішний приклад японської промисловості, де, щоб поліпшити якість товарів, технічне обслуговування, робочі умови, підвищити продуктивність і т.д., в багатьох країнах стали створювати гуртки якості. Це невеликі групи, утворені на добровільній основі (як правило, в тій же робочій зоні), з рівною участю всіх членів. Крім колективного пошуку рішень технічних проблем, пов'язаних з роботою, в центрі уваги гуртка знаходиться взаємне підвищення кваліфікації членів, а також вдосконалення спілкування і людського клімату. Оскільки гуртки якості за природою автономні, вони не можуть організовуватися або безпосередньо управлятися керівництвом. Однак менеджери можуть сприяти їх створенню і забезпечувати умови, при яких гуртки якості можуть внести вклад в здійснення бажаних організаційних змін.