Процессуальные теории мотивации. Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую оче­редь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания

 

Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую оче­редь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним в первую очередь относятся теории:

• ожидания;

• справедливости;

• мотивации Портера-Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий связывается с надеждой человека на

то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его

потребностей.

Теория подчеркивает важность 3 взаимосвязей (и соответствующих им

ожиданий):

• затраты труда - результаты;

• результаты - вознаграждение;

• вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение полученного вознаграждения к затрачен­ным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других ра­ботников за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического на­пряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он ос­тавит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже

уменьшит его.

Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на 5 переменных:

• затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения

(удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения

(похвала руководителя, премия и т. д.).

Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот,

как считают сторонники теории человеческих отношений.

4. Управление, по сути, включает в себя 2 момента - стимулирование и координацию деятельности людей в рамках определенной социально-экономической системы. Наиболее распространенным является деление стимулирования труда на

2 подгр у ппы:

• материальное. К нему относится применение различных форм денеж­ных выплат и санкций (зарплата, премия, депремирование), а также предоставление различных льгот и преимуществ;

• моральное - награждение орденами и медалями, почетными грамота­ми, объявление благодарности, выговора и др.

Следует также помнить, что частная собственность на средства производства предполагает четкое различие между имущим классом собственников и лишенных собственности лиц наемного труда, что гарантирует собственникам возможность диктовать условия труда. Угроза голода заставляет лиц наемного труда соглашаться на минимальную зарплату.

Для стимулирования труда большое значение имеет участие в управлении производством. В этой связи необходимо обратить внимание на то, что на смену тейлоризму в США пришла доктрина "человеческ их отношений", когда наемных работников активно подключают к систе­ме присвоения через акции, кредиты, стимулирующие заработки, со­вместное владение, участие в прибылях и т. д.

Стимулирование труда предполагает, в первую очередь, стимулирова­ние здоровья работника. Однако в современной России подобными ка­тегориями предприниматели мыслят крайне редко. Чаще всего они идут по пути большей нагрузки на человека, а не роста продукции и услуг с меньшим расходом физических и интеллектуальных сил. В итоге получается, что российские бизнесмены - большие "мастера" разбазаривания человеческого труда. Россия пока не только не учится на основе лучших образцов зарубежного опыта управления, но и умудряется заимствовать с большим опозданием худшие образцы управления.

Сложившаяся на большинстве предприятий, организаций и учрежде­ний России система оплаты труда не отвечает современным требова­ниям. Она обладает слабым мотивационным эффектом и низким уровнем воздействия на повышение производительности и качества труда.

Анализ показывает, что главным экономическим рычагом японского чуда был рост реальной зарплаты и выплата 2 раза в год крупных премий (бонусов), увязанных с результатами деятельности компании (от 2 до 4 окладов в год). В России же практика "бонусов" только на­бирает обороты, причем методика расчета "бонусов" в различных компаниях сильно разнится и является настолько путанной> что под­час в ней сложно разобраться не только стороннему наблюдателю, но и самому сотруднику.

Специфика японских корпораций состоит и в том, что они создают специальные условия для развития творческих сил работников. В этих целях используются:

• "кружки качества";

• система ротации, предусматривающая перемещение специалистов по горизонтали для овладения новыми навыками;

• значительные расходы на образование;

• организация семейного отдыха. В Японии размер основной заработной платы определяется по 4 по­казателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результа­тивности труда.

В Великобритании 30% промышленных компаний выплачивают пре­мии за отсутствие невыходов на работу.

Многие зарубежные компании предлагают набор льгот, из которых ра­ботник может выбрать те, которые для него предпочтительнее в дан­ный момент. Ему предоставляется возможность выбирать между.

• повышением уровня заработной платы;

• увеличением отчислений в пенсионный фонд;

• включением в страховой фонд компании;

• предоставлением гибкого режима рабочего времени или же оплачен­ного дополнительного отпуска.

Как показывает практика, человек управляем. Если в какой-то ситуа­ции он игнорирует одни стимулы, то это значит, что в данный мо­мент он подвержен влиянию других. Поэтому задача управленца со­стоит в том, чтобы найти стимулы, наиболее подходящие для данного работника в конкретной ситуации.