Формування кадрового резерву

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність компанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Кількість і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їх кількість коливається між 30 і 150-200.Підбір кандидатів до резерву керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент й на обійманих раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати принаймні два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичних ситуацій і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.

Метою планування і підготовки резерву керівників є підвищення ефективності роботи організації на довгострокову перспективу. Тому основним критерієм оцінки ефективності цього процесу є успіх організації, тобто ступінь досягнення цілей, які встановлюються перед нею. У той же час існує ряд спеціальних показників, що використовуються для оцінки результатів роботи з резервом. Такими показниками є, зокрема:

А₁ = В/С- 100%,

де А₁ - ефективність підготовки керівників усередині організації, %; В - кількість ключових посад, які обіймають співробітники з резерву; С - кількість ключових посад, що звільнилися в поточному періоді.

Цей показник порівнюється з показником прийому керівників ззовні, що розраховується як:

А₂ = В/С- 100%,

де А₂ - ефективність прийому керівників ззовні; В — кількість ключових посад, які обіймають запрошені ззовні фахівці; С - кількість ключових посад, що звільнилися в поточному періоді.

А₂ = 1-А₁

Наступні показники:

А₃ = В/С • 100%,

де А₃ - плинність керівників усередині організації, %; В - кількість співробітників з резерву, що залишили організацію протягом періоду; С - загальна кількість співробітників у резерві.

А₄ = В/С- 100%,

де А₄ — середній термін перебування в резерві до заняття ключової посади, %; В - кількість (сума) років між зарахуванням у резерв і заняттям ключової посади для всіх співробітників, що перейшли з резерву на ключові посади протягом періоду; С - кількість цих співробітників.

А₅ = В/С- 100%,

де А₅ - готовність резерву, %; В - кількість ключових посад, що мають спадкоємців, готових до заняття посади протягом одного року; С - загальна кількість ключових посад.

27. Розкрити роль профспілок в труд. відносинах. Труд. суперечки в орг-ції та порядок їх вирішення

Одним із найвпливовіших зовн. організаційних факторів, який врахов-ся на рівні упр-ня п-лом, є взаємодія орг-ції з профспілками, що захищають інтереси прац-ків. Профспілки відіграють вирішальну роль у змінах принципів кадрової політики на рівні окремих орг-цій, держав і цивілізованого світу в цілому.Відповідно до КУ та ЗУ «Про професійні спілки, їх права та гарантії д-сті» громадяни Укр. мають право на основі вільн. волевиявл-ня без будь-якого дозволу створювати профспілки з метою представництва, здій-ня і захисту своїх труд. та соц-ек. прав та інтересів, вступати до них та виходити з них на умовах і в порядку, визнач. їх статутами, брати участь у роботі профспілок.Держава визнає профспілки повноважними представниками прац-ків і захисниками їх труд., соц-ек. прав та інтересів в органах держ. влади та місц. самовар-ня, у відносинах з власником або уповноваж. ним органом, а також з іншими об'єднаннями громадян.Права профспілок, їх об'єднань визначаються КУ, ЗУ «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності», КЗпП, іншими норм-прав. актами.Труд., соц-ек. права та інтереси прац-ків у відносинах з власником або уповноваж. ним органом на п-вах, в установах, орг-ціях представляють і захищають профспілки.

Виборний орган профспілкової орг-ції на п-ві, в установі, орг-ції:

1) укладає та контролює виконання колектив. договору, звітує про його виконання на заг. зборах труд. колективу, звертається з вимогою до відповідних органів про притягнення до відповідальності посад. осіб за невиконання умов колект.договору;

2) разом з власником або уповноваж. органом вирішує пит. роб. часу і часу відпочинку, погоджує графіки змінності та надання відпусток, запровадь-ня підсумок. обліку роб. часу, дає дозвіл на проведення науроч.робіт, робіт у вихідні дні тощо;

3) разом з власником або уповноваж. ним органом вирішує питання соц. розвитку п-ва, поліпшення умов праці, матеріально-побутов., мед. обслуговування прац-ків;

4) бере участь у вирішенні соц—ек. питань, визначенні та затвердь-ні переліку і порядку надання прац-кам соц.пільг;

5) бере участь у розробленні правил внутр. труд. розпорядку п-ва, установи або організації;

6) представляє інтереси прац-ків за їх дорученням під час розгляду індивід. труд.спорів та у колект. труд. спорі, сприяє його вирішенню;

Виборні органи профспілкової організації, що діють на підприємстві, в установі, організації, мають також інші права, передбачені законодавством України.

Для реалізації повноважень профспілок, передбачених Законом України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності», члени виборних органів профспілкових організацій підприємств, установ і організацій, вищестоящих профспілкових органів, а також повноважні представники цих органів мають право (КЗпП, ст. 248):

1) безперешкодно відвідувати та оглядати місця роботи на підприємстві, в установі, організації, де працюють члени профспілок;

2) вимагати і одержувати від власника або уповноваженого ним органу, іншої посадової особи відповідні документи, відомості та пояснення щодо умов праці, виконання колективних договорів, додержання законодавства про працю та соціально-економічних прав працівників;

3) безпосередньо звертатися в усній або письмовій формі до власника або уповноваженого ним органу, посадових осіб з профспілкових питань;

4) перевіряти роботу закладів торгівлі, громадського харчування, охорони здоров'я, дитячих закладів, гуртожитків, транспортних підприємств і підприємств побутового обслуговування, що належать або надають послуги підприємству, установі, організації, в яких працюють члени профспілок;

5) розміщувати власну інформацію у приміщеннях і на території підприємства, установи, організації в доступних для працівників місцях;

6) перевіряти розрахунки з оплати праці та державного соціального страхування, використання коштів на соціальні і культурні заходи та житлове будівництво.

Власник або уповноважений ним орган зобов'язаний сприяти створенню належних умов для діяльності профспілкових організацій, що діють на підприємстві, в установі, організації (КЗпП, ст. 249).

Однією з функцій профспілок є представлення інтересів прац-ків за їх дорученням під час розгляду індивід.труд.суперечок, сприяє їх вирішенню.

Труд.суперечки- стан загострення суперечностей у соц. групі, колективі.

Труд.спори розглядаються:1) комісіями по труд. спорах; 2) район. (міськими) судами.

Такий порядок розгляду труд. спорів, що виникають між прац-ком і власником або уповноваж. ним органом, застосовується незалежно від форми труд. договору.

28. Орг-ція праці та її вплив на ефек-сть д-сті робітників.

Значення орг-ції найбільш просто можна визнач. так-орг-ції потрібні, щоб спільно виконувати діяльність для досягнення цілей орг-ції.Орг-цію розум.як сис-му, процес труд.д-сті. Розглянемо структурні особ-сті кадрової служби орг-ції В ідеальній компанії упр-ня п-лом повністю зд-ся керівниками підрозділів.Практично кожна орг-ція має потребу у внутр. міні-орг-ції, що займ-ся виключно цим питанням- кадр. службу орг-ції.

Кадр. служба орг-ції - це сук-сть спеціалізов. структур. підрозділів у сфері упр-ня орг-цією разом із зайнятими в них посад. особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які покликані управляти п-лом в рамках вибраної кадрової політики.Головне признач. кадр. служби -здійсня кадр. політики не тільки керуватись інтересами п-ва, але й діятиз урах-ням труд. зак-ва, реал-ції соц. програм, прийн. як на федераль., так і на те ритор. рівні.

Функції, структура і завдання кадр.служби тісно пов'язані з характером розвитку ЕК-ки, розумінням кер-твом орг-ції ролі п-лу у виконанні цілей і завдань, які стоять перед вир-вом (орг-цією).В умовах орієнтації ек-ки на викор-ня екстенсив. методів роботи кадров.служби було запроваджено нечисленні відділи кадрів.

Кадрова служба не була наділена функціями планування, організації, координування, стимулювання, контролю, не брала участі у виробленні кадрової політики, обмежуючись поточною роботою з кадрами. Більшість вітчизняних підприємств самої кадрової служби як сукупності взаємопов'язаних структурних підрозділів, які беруть участь в управлінні персоналом, не мали. Поява в останні роки посади заступника генерального директора з кадрів не покращила ситуації, оскільки йому, як правило, підпорядковувалися лише відділ кадрів, відділ підготовки кадрів і помічник директора з побуту.Значні недоліки мали місце в технічному та інформаційному забезпе-[енні кадрів підприємства (організації). Технічні можливості, закладені в нформаційній системі АСУ «Кадри», виявилися непотрібними через вузь-сість завдань, які стоять перед управлінням кадрами підприємства.

На рівні окремих вир-в робота з упр-ня п-лом має переважно оператив. хар-р. Розгалуження функцій упр-ня кадрами між апаратом дирекції і кер-ками окремих вир-чих структур повинно бути досить чітким, виключаючи паралельність у роботі, що підвищує відповідальність за рез-ти д-сті.

Кадр.служба має бути організатором і координатором усієї роботи з кадрами на п-ві. Вона покликана виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, мед.обслугов-ням

робітників, а також створювати соц-психол. клімат у колективі і соц. захист робітників.

Ефективність роботи кадрової служби на підприємстві залежить від:

•її структуризації і конкретизації функцій кожної структурної одиниці;

•взаємопов'язаності роботи структурних підрозділів усередині самої служби;

•органічного зв'язку роботи кадрової служби з роботою технічної і економічної служби підприємства;

•кадрового забезпечення служби.

Економічний ефект орг-ції п-лу відображ. ек. сутність процесу задоволення потреб вир-ва в п-лі.Ек. ефект може бути виражений через прод-сть праці. Соц. ефект від упр-ня п-лом повинен виражати ступінь задоволеності потреб п-лу.Організаційний ефект повинен вираж. суть організац. Ефект-сті с-ми упр-ня п-лом, при визначенні якого має бути врахов. ступінь готовності с-ми упр-ня п-лом до досягнення соц-ек. ефекту, тобто ступінь організаційної готовності с-ми упр-ня п-лом до функціонування.

29. Роб-й час як основа визнач-ня потреб у персоналі. Дати визна-ня роб-го часу, розкрити його струк-ру, нормативи. Робочий час є загальною мірою кіл-ті праці. Заг-на тривалість роб часу визнач-ся, з одного боку, рівнем розвитку вир-ва, з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини. Поліпшення викор-ня роб часу є одним з основних шляхів підвищення продуктивності праці. Згідно з Кодексом законів про працю Укр нормальна тривалість робочогочасу прац-ів не може перевищувати 40 годин на тиждень. Під-ва й орг-ї, укладаючи колек-й дог-р, можуть установлювати меншу норму тривалості роб часу. У разі шкідливих умов праці передб-ся зменшення заг-ї норми роб часу, вона не може перевищ-ти 36 год на тиждень. Законод-м також устан-ся скорочена трив-ть роб часу прац-в віком від 16 до 18 років – 36 год на тижд, а для осіб віком від 15 до 16 років(учні віом від 14 до 15 р, які працюють в період канікул) – 24 год на тижд. Для прац-в здебільшого установлюється 5-ти денний роб тижд з двома вихідними днями. За 5-ти денного роб-го тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визн-ся правилами внутрішнього труд-го розпор-у або графіком змінності, які затверджує власник або уповн-ний ним орган за погодженням з профсп-им комітетом під-ва, орган-ї з додержанням устан-ї закон-м тривалості роб-го тижня. Важливим завданням у поліпшенні орган-ї праці є встан-я найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють: змінний-визначає заг-ну тривалість роб-ї зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок; добовий-включає кіл-ть змін за добу, час відновлення працездатності між змінами; тижневий - перед-є різні графіки роботи, кіл-ть вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні. Графіки роботи пер-ть порядок чергування змін; місячний-визнач кіл-ть робочих та нероб-х днів у даному місяці, кіл-ть працівників, які йдуть у відпустку, трив-ть основних та додаткових відпусток. Режим праці та відпочинку рег-ся КЗППУ.

30. Які існують методи визн-ня витрат часу у вир-чій та невир-чій сферах.

Найпоширенішими на під-вах методами дослідження трудових процесів є: хронометраж, фотографія робочого часу, фотохронометраж. При цьому фактичні затрати часу вимір-ся за доп-ю секундомірів, хронометрів, годинників, хронографів. Усі методи дослідження затрат роб часу склідаються з таких основних етапів: підготовка до спостер-ня, проведення спост-ня, оброблення даних, аналіз резул-ів і підготовка пропозицій щодо удосконалення організації праці. За допомогою хронометражу визначається тривалість елементів операцій, що повторюються. Виділяють три способи проведення хронометражу: безперервний (за поточним часом), відбірковий і цикловий. За безперервного способу всі елементи певної операції досліджуються відповідно до послідовності їх виконання. Відбірковий спосіб хронометражу застос-я для вивченя окремих елементів операції незалежно від послідовності їх виконання. Цикловий спосіб – для досл-ня тих елементів операцій. Що мають незначну тривалість (3-5 сек.). Залежно від обєкта спос-ня розрізняють такі фотографії: фотографія використання часу прац-ка (індив-на, групова, самофотографія), фотографія часу роботи устаткування, фотографія виробничого процесу. За індиві-ї фотографії спостерігач визначає використання часу одним працівником протягом роб-ї зміни або іншого періоду часу. У тих випадках, коли робота виконується ількома робітниками, зокрема за бригадної організації праці, здійснюється групова фотографія роб-го часу. Самофотографію здійснює сам працівник, який фіксує величину втрат роб-го часу, а також причини їх виникнення. Це сприяє залученню всіх працівників до активної участі у виявленні й усуненні втрат роб-го часу. Фотографія часу використання устаткування – це спост-ня за його роботою і перервами в ній з метою одержання даних для обгрунтування затрат часу на обслуговування (одним робітником або кількома). Фотографія виробничого процесу – це одночасне вивчення затрат роб часу виконавців, часу використання устаткування і режимів його роботи. Спостереження може виконуватися двома способами: один спостерігає за робітниками, другий – за устаткуванням, тобто двостороннє спостереження. Залежно від способу про ведення й оброблення спостережень розрізняють два методи проведення фотографії роб часу: метод безпосередніх замірів і метод моментних спостережень. Метод безпосередніх замірів полягає в безпосередній реєстрації тривалості затрат часу за елементами операції, що спостерігається. За допомогою методу моментних спостережень фіксується стан робочих місць, що спостерігаються. При цьому структура затрат часу установлюється залежно від кіл-ті моментів, коли спостерігалися відповідні стани.

31. Розкрити зміст понять, що характ-ть вимоги до персоналу.

Б-я кваліфік-а робота, в тому числі менеджерська, вимагає спеціальних знань. Тому при визначенні придатності до виконання певної роботи необхідно залучати спеціалістів, які мають великий практичний досвід виконання цієї роботи і високу кваліфікацію. Ці люди виступають у ролі експертів і консультантів при складанні професіограм. Професіограма - це перелік і опис загальнотрудових і спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної діяльності. Б-я професіограма складається із двох частин: псих-чної професіограми як опису самої трудової діяльності і психограми як опису вимог до психіки людини певної професії, виду діяльності. Вона містить перелік необхідних здатностей і здібностей людини. Професіограма має прогностичний х-р, за її допомогою скоріше визначають здатність до самовдосконалення, до успішної діяльності на певному робочому місці. Професіограма має містити опис умінь та навичок, які сприяють успіхові в різних критичних чи х-рних ситуаціях, що притаманні цьому роду діяльності. Психограма відповідає на запитання: люди з якими психічними якостями можуть оволодіти необхідними уміннями та навичками? Психічні якості особистості визначають за спец-ми методиками - при виконанні тестів, завдань, проб, головоломок. Крім вузькокваліфікаційних методик, для визначення професійних чи ділових якостей необхідно широко використовувати фундаментальні, залежно від роду діяльності - для визначення особливостей х-ру і темпераменту, якостей мислення, структури інтелекту, емоційно-вольової сфери, сенсомоторики, характеристик пам'яті та уваги. Найважчим є складання другої частини професіограми, тобто психограми. При складанні психограми важливу роль відіграє м-д спостереження. Визначення придатності до тієї чи іншої діяльності на основі професіограми може бути не остаточним. Специфічні умови праці можуть вимагати використання певних спеціальних методик. У такомі випадку тільки після спеціального обстеження прийматиметься остаточне рішення про зарахування на посаду. Вимоги до професійних та особистих здібностей працівників представлені в посадовій інструкції та в описі (специфікації) робочого місця. Специфікація робочого місця описує технологію на даній дільниці роботи і вимоги, що на ній пред'являються до співробітника. Посадова інструкція може містити запис основних і дод-х трудових обов'язків. Коли відбувається наймання працівника на посаду, завжди зважується проблема достатності його кваліфікації.

32. Який існує інструментарій особистої роботи працівника.

Вимоги до професійних та особистих здібностей працівників представлені в посадовій інструкції та в описі (специфікації) робочого місця. Специфікація робочого місця описує технологію на даній дільниці роботи і вимоги, що на ній пред'являються до співробітника. Посадова інструкція може містити запис основних і додаткових трудових обов'язків. Коли відбувається наймання працівника на посаду, завжди зважується проблема достатності його кваліфікації. Якщо ж знаходиться кандидат з надлишковою кваліфікацією, тоді йому можуть ставитися додаткові обов'язки, що і фіксуються в посадовій інструкції. Опис робочого місця цього не припускає. Поставивши якісь додаткові обов'язки працівнику, фірма ефективно використовує свій кадровий потенціал, але варто пам'ятати, що в майбутньому у такого працівника можуть виникнути проблеми декваліфікації, коли його освіта і досвід не будуть відповідати змісту виконуваної роботи. Для того, щоб щонайкраще задовольнити потребу в працівнику, під-ву необхідно формалізувати вимоги, яке пред'являє конкретне робоче місце до людини, тобто провести процедуру аналізу (атестації) робочих місць, результатом якої є складання описів робочих місць. Починається вона з визначення назви посади. Після того, як визначена назва посади, описується зміст роботи, тобто основні види робіт, виконуваних на даному місці з використанням необхідних засобів, машин, устаткування. Потім визначається безпосередній керівник і ті, хто підпорядковується працівнику, який обіймає дану посаду, хто заміщує його і кого заміщує він сам. Останній розділ «Специфікації робочого місця» визначає спеціальні вимоги до працівника на даній ділянці. Найбільш розповсюдженою структурою «Посадової інструкції» можна вважати наступну: 1. Загальні положення. У цьому розділі вказується посада, встановлюється сфера діяльності даного фахівця, порядок призначення і звільнення від займаної посади, порядок і особу, яка заміщує його під час відсутності, визначаються кваліфікаційні вимоги, підпорядкованість фахівця і посадові особи, якими він керує. 2. Функції. У даному розділі визначаються напрямки діяльності працівника. 3. Посадові обов'язки. Перераховуються конкретні обов'язки, які необхідно виконувати цьому працівнику. 4. Права. Визначаються права, надані працівнику для виконання своїх ф-цій і обов'язків. 5. Відповідальність. Установлюються види відповідальності за несвоєчасне і неякісне виконання працівником посадових обов'язків і не використання наданих йому прав. 6. Взаємини і зв'язки за посадою. У цьому розділі перелічується коло посадових осіб, з якими працівник вступає в службові взаємини й обмінюється інформацією, указуються форми і терміни одержання і надання інформації, визначається порядок підписання, узгодження і затвердження документів.

На сьогоднішній день підставою для внесення змін у посадову інструкцію є, як наказ керівника орг-ції.

Посадові інструкції повинні бути замінені:

1 при зміні назви під-ва чи підрозділа;

2 при зміні назви посади;

3 при зміні прізвища працівника, який займає дану посаду, якщо інструкція була іменною і містила конкретне прізвище.

33. Розкрити зміст нормув-я праці на суч-их під-вах.

Норм-ня праці – це вид діял-ті з управ-ня вироб-ом, пов’яз-й з визнач-м необх-х затрат праці і її резул-ів, контролем за мірою праці. Мета нормув-я праці в нових умовах господ-ня полягає в тому, щоб на основі зростання техн-ї озброєності та удоск-ня орг-ції вир-ва праці і праці, поліпшення її умов скоротити затрати на випуск прод-ії, підвищити продук-ть, що у свою чергу, сприятиме розш-ю вир-ва і зрост-ю реальних дох-в праців-ів. Значення норм у стимул-ні ефектив-ї вироб-ї діял-ті випливає з того, що вони є основою встанов-ня обсягу рес-сів (кіл-ть верстатів, чисел-ть робітників, запасів матеріалів),необхідних для досягнення заданих вироб-чих рез-тів. Норми праці на підпр-ві можуть використ-ся для визначення трудомісткості окремих видів продукції і відповідних затрат праці для виконання вироб-ї програми. Найбільш широко застос-ся норми часу, виробітку, обслуг-ня, чисельності, керованості, нормовані завдання. Норма часу визначає необх-і витрати часу одного праців-а чи бригади (ланки) на викон-я одиниці роботи (продукції). Норми часу вимір-ся в людино-хвилинах. Норма виробітку – кіл-ть одиниць прод-ї, яка повинна бути вигот-на одним працівником чи бригадою за даний період часу (годину, зміну). Норми виробітку вимір-ся в натур-х одиницях (одиницях, метрах) і вираж-ь необх-й рез-ат діял-ті праців-ів. Норма обслугов-я – необхідна кіл-ть верстатів, робочих місць, одиниць вироб-ої площі й інших вироб-их об’єктів, закріплених для обслугов-я за одним праців-ом чи бригадою. Норма чисельності – чисел-ть робіт-в необх-х для обслуг-ня одного чи декількох агрегатів. Норма керов-сті (числа підлеглих) – кіл-ть працівників,які повинні бути безпос-ьо підлеглі одному керівнику. Нормоване завд-я – необх-й асорт-т і обсяг робіт, який повинен бути викон-й одним праців-ом чи бригадою за даний відрізок часу (зміну, добу, місяць). Як і норма виробітку, нормоване завд-я визначає необх-ий результат діял-ті прац-ів. Однак на відміну від норми виробітку нормоване завд-я може встановл-ся не тільки в натур-х одиницях, але й у годинах, нормо-гривнях. У звязку з цим норма виробітку – окремий випадок нормов-го завд-я. Нормування праці – вид діяльності по упр-ню під-вом, спрямований на встановлення необхідних витрат і результатів праці, а також необхідних співвідношень між чисельністю працівників різних груп і кількістю одиниць устати-ня

Змістом роботи по нормув-ю праці в заг-му випадку є а-з вироб-го процесу, поділ його на частини, вибір оптим-го варіанта технології й орган-ії праці, проект-я режимів роботи устат-ня, прийомів і методів праці; систем обслуг-ня робочих місць, режимів праці і відпочинку, розрах-к норм відп-но до особл-й технол-го й труд-го процесів, їхнє впров-ня і наступне корект-ня в міру зміни орган-но-техн-х умов. Норм-ня праці є найваж-ю ланкою як технол-ої і орган-ої підготовки вироб-ва, так і операт-го управ-ня ним. Кожна істотна зміна в технол-ї, орган-ії праці і вир-тва повинна супрово-ся зміною норм.

34. Поняття та завд-ня ділової оцінки персон-у. Як можна викор-ти рез-ти діл-ї оцінки перс-у у планув-і його розв-ку.

Оцінка персоналу здійсн-ся для визначення відповідності працівника вакантному чи займаному робочому місцю (посаді) і викон-ся трома способами. 1. Оцінка потенціалу прац-а. При заміщенні вакантного роб-го місця важливо установити потенціал прац-а, тобто професійні знання та уміння, виробничий досвід, ділові й моральні якості, психологію особистості, здоров’я і працездатність, рівень загальної культури. 2. Оцінка індивідуального внеску. Дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність займаному місцю за допом-ю спеціальних методик. 3. Атестація кадрів. Вона є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивід-й внесок працівника в кінцевий результат. Вихі-ми даними для оцінки персоналу є: моделі роб-х місць персоналу, положення про атестацію кадрів, методика рейтингової оцінки кадрів, філософія під-ва, правила внутр-го труд-го розпорядку, штатний розклад, особисті справи співроб-в, накази по кадрах, соціологічні анкети, психологічні тести. Методи оцінки персоналу: біограф-ий (автобіог, х-ристика, докум-ти про освіту, аналіз кадрових даних),інтерв-ня(бесіда з прац-ом у режимі “питання-відпо” по заздалег складеній або довіл-й схемі), анкет-ня(опит-ня люд за допом-ю спец-ї анкети для самооц якостей особист-ті і їхнього наст-го аналізу),соціолог-не опитув-ня(анкетне опит-я прац-в різних катег-й, що добре знають оцінювану люд і побудова діаграми якостей особис-ті), спостер-ня(спостер-я за оцін-м прац-ом у неформал-й обстан-ці і в роб-й обстан-ці методами моментних спост-нь і фотографії роб-го дня), тест-ня(визнач-я проф-х знань і вмінь. Здібн-й, мотивів, псих-ії особистості за допом-ю спеці-их тестів з наступною їхньою розшиф-ю за допом-ю ключів), іспит(контроль проф-х знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку оцінюваного по певній дисципліні і виступ перед екзамен-ю коміс-ю); експертні оцінки (формування груп експертів); критичний інцидент (створення критичної ситуації); ділова гра (проведення орг-ційно діяльнісної гри); а-з конкретних ситуацій; ранжирування (порівнювання оцінюваних працівників між собою); програмований контроль (оцінка проф.-х знань); самозвіт; комплексна оцінка праці; атасттація п-лу. Оцінка п-лу має базуватися на загальновиз-х пинципах, а саме: обєктивності, усебічності, обовязк-ті, систематичності (постійності). Дотримання цих принц-в дає змогу використати оцінку перс-у для:*підбору й розстановки нових праців-в,*прогноз-ня просув-я праців-ів по службі,*раціонал-ї прийомів і методів роботи (управ-ких процедур),*побудови ефективної системи мотивації праці,*оцінки ефективності діял-ті окремих праців-ів і труд-х колективів.

35. Які існують форми та види адаптації праців-ів до умов серед-ща.

Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та орг-цією, а також зміна власної поведінки у відповідності до вимог середовища. Етапи процесу адаптації:1.Оцінка рівня підготовки нового працівника2. Орієнтація 3. Дієва адаптація 4.Функціонування. I)Мета оцінки рівня нового працівника - Розробка найбільш ефективної загальної та спеціальної програми орієнтації та Визначення термінів адаптації працівника. II)Орієнтація -практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, що до нього ставить організація. Орієнтацією займаються як безпосередні керівники так і менеджери по роботі з персоналом. Загальна програма орієнтації включає: 1.загальне представлення про організацію (цілі, проблеми, види діяльності, структура, інформація про керівництво тощо) 2. політика організації (кадрова політика, організація робочого дня тощо) 3. оплата праці (норми та форми оплати праці) 4. додаткові пільги (страхування, вихідні виплати, можливості навчання тощо) 5. охорона праці та дотримання техніка безпеки 6. робітник та його відношення з профспілкою організації 7. економічні фактори (вартість робочої сили, вартість обладнання, витрати від прогулів тощо). III) Дієва адаптація включає: пристосування до свого статусу та включення у міжособисті відносини в колективі; потребує: максимальної підтримки збоку співробітників. IV) Фунціонування включає: подоланні виробничих та особистих пролем, що мають призвести до стабільної роботи. Цей етап може тривати від декілька місяців до 1,5 років. Виділяють два напрямки адаптації: первинна – тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діял-ті (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів); вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діял-ті (як правило ті, що змінюють обєкт діял-ті чи професійну роль, напр, при переході в ранг керівника). Існує також класифікація адаптації за критерієм спрямованості: професійна (активне освоєння професії, її тонкощів і специфіки), психофізіологічна (пристосування до умов праці, режиму роботи і відпочинку), соц-но-псих-на (звикання до колективу і його норм, до керівництва і колег, до економічних реалій). Зак-чо в Укр закріплено такі аспекти адаптації персоналу. Власник або уповн-й ним орган зобовязаний проінструктувати працівника і визначити йому робоче місце. Крім того, до початку роботи за укладеним трудовим догов-м він зобов-й: розяснити працівникові його права й обовязки та проінфор-ти під розписку про умови праці, наявність на рлобочому місці, де він буде працювати, небезпечних і шкідливих виробничих факторів, які ще не усунуто, та можливі наслідки їх впливу на здоровя, його права на пільги і компенсації за роботу в таких умовах відповідно до чинного закон-ва і колективного догов; ознайомити прац-а з правилами внутр-го труд-го розпор-у та колек-м догов; визначити прац-ві робоче місце, забезпечити його необхідним для роботи засобами; проінсруктувати працівника з техніки безпеки, виробн-ї санітарії, гігієни праці і протипожежної охорони.

36. Що явл собою управл. адаптац.працівн.до умов сер-ща

Для люд яка влаштовується на роб дуже важливо як вона зможе пристосуватися до реальних умов роб.і життя в нових обставинах. Перш.кроком е профес. орієнтація й адаптація співробітн.в колективі. Потрібен певний період адаптац і поступово люд поч.краще розуміти, що очікує від неї організація, а керівн поч.розуміти прагнення і надії свого нового працівн. За цим йде навчання спец труд навичок і співбесіда –що саме вваж.ефективн.роб. правила, процедури і наставляння з боку старших за посадою явл собою додатк.формальні методи адаптац.працівн.у колективі орг-ції. Якщо керівн не доклад зусиль для орг-ції адаптац нових підлегл, вони можуть розчарув. через нереальність своїх надій,можуть вирішити, що в поведінці слід керув досвідом, набутим на попередн роб, чи дійти інш неправильн. висновків про нову роб. При соц адаптац відбув ознайомл працівн з новим колективом і новими обов’язками, засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція-повне пристосув до сер-ща і ідентифікація- ототожн особистих інтересів і цілей із загальними. Виділ 2 напрямки адаптац: первинна, пристос молодих кадрів(випускників), вторинна, пристос працівн,що мають досвід проф. діяльн. За критер спрямованості адаптац поділ:професійна (освоєння профес), психофізіологічна (до умов праці), соц-психологічні(до колективу і його норм). Прогр адаптац поділ на заг і спеціалізовані. Заг прогр стосується інф про компанію в цілому; спец прогр розгляд питання, що стосуються конкретного підрозділу чи відділу фірми. Зак-чо в Укр.закріплено аспекти адаптац персоналу: власн зобовяз проінструктурув працівн і визнач йому роб місце, до поч. роб за уклад труд договором він зобовяз: розясн права і обов’язки, ознайом з правилами внутрішн труд розпорядку та колект договором, визнач роб місце. Забезпеч засобами праці, проінструктурув з техніки безпеки.

37. поняття, ознаки, стад.механізм і типолог конф-ту.

Успішне управл діял-тю колективу передбач обізнаність не лише з професійним, а й позапрофес спілкув його членів. Конфлікт - крайнє загостр суперечностей; зіткнення осіб, їхніх ідей, інтересів, потреб, оцінок, рівня прагнень, домагань. Розрізн такі види конфл: соц - пов'яз з боротьбою великих груп людей за суспільно значущі цілі, інтереси; військові- зіткнення, сутички озброєних груп людей, а у макс-му своєму вияві - зіткнення армій держ;інтелектуальні- пов'яз з боротьбою ідей у науці, єдністю і зіткненням таких протилежностей, як істинне і хибне; моральні - виникають, коли реально протистоять одне одному добро і зло, обов'язок і совість, справедливе і несправедливе; внутріособистісні- зіткнення приблизно рівних по силі, але протилежно скерованих потреб, мотивів, інтересів, захоплень у однієї і тієї ж людини; міжособистісні - ситуація взаємодії людей, за якої вони або переслідують несумісні цілі, або дотримуються несумісних цінностей і норм, пробуючи реалізувати їх у взаємостосунках один з одним, або одночасно в гострій конкур боротьбі прагнуть досягнути однієї мети, яка може бути досягн тільки однією зі сторін, що конфліктують; міжгрупові- де в якості сторін, що конфл-ють, виступають соц групи, які переслідують несумісні цілі й своїми практичними діями протидіють одне одному. У процесі діяльності колективу для досягн спільної мети можуть виникати конкретні й конфліктні ситуац: конкретна ситуація - це реальне інформативно-матеріальне поле (предмети, люди, явища, події), яке необхідно привести до певної рівноваги для забезпеч комфортного стану індивідів, які перебувають у полі цієї ситуації; конфл ситуац - стан загостр суперечностей у соц групі, колективі. Конфл ситуація свідчить про невдовол окремих осіб існуючим станом справ у колективі, наявність конфл між окремими членами колективу. Конфл ситуац означ послабл його згуртованості, конфл має: зав'язку, розвиток, кульмінацію і розв'язку, післяконфліктний синдром, результат і стан після розв'яз конфл. Розпочин конфл із зав'язки: виявл суперечностей, які активно чи пасивно вступають у боротьбу. Ініціація конфл може йти «згори - вниз», «знизу - вгору» і по горизонталі (колеги). Зав'язка- це публічне виявл протиріч як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів. Конфлікт може розвиватися явно або приховано. Кульмінація конфлікту - це явний вияв найгострішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту, це вирішальна сутичка конфлікт сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досяг перемир'я. «Третя сила» або зрівноважує, або стає на бік однієї зі сторін. Потім конфл або розв'яз, або загасає сам по собі, або конфлікт сторони розводяться примусово. Часто опісляконфл синдром виявл у вигляді фрустрації - це крайня невдовол, блокада прагнень, негативне емоц пережив, що дезорганізує свідомість і діяльність.

38 Причини і наслідки конфліктів.

Ділові і міжособистісні конфл мають у своїй осн різноманітні причини: госп-організац; соц-професійні; соц-демограф; соц-психологіч.Госп-організац причини у колективі включ у себе дві групи причин: неправильну організац праці; неправильну організац з.п. Неправильна організац праці передбач недоліки в укомплектув штатів, у спеціалізації і кооперації працівн у різних підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розподілення ф-цій між працівн. Неправильна організац з.п. включає неупорядков у нормуванні праці й преміюв, а також різницю в оплаті за однакову працю. Виникнення конфл ситуац на соц-профес осн спричин такі чинники: недосконалість с-ми добору і розстановки кадрів, коли керівник неправильно оцінює профес придатність і моральні якості працівн; домагання працівн щодо вищої посади чи розряду й обмеж можлив їх задовол у межах даного під-ва; правова закріпленість працівн за посадою при низькому рівні його ділових якостей. Соц-демографічні причини конфл: у колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієнтації врівноваж і навіть доповнюються. Якщо ж поруш вікова гармонія, то можуть виникати конфл. Подібне може виникати, коли в колективах поруш демографічна стр-ра за ознакою статі, тобто коли в колективах переважають або чоловіки, або жінки. Виникнення «жіночих» або «чоловічих» колективів призвод до специфічних конфліктів («боротьба» за нього чи за неї; зловживання). Суть соц-психологічних причин конфл ситуації поляг в морально-духовній несумісн деяких членів колективу (включаючи керівника) як за наявності, так і за відсутності об'єктивних причин конфл. Соц-психологічною причиною міжособистісного конфл можуть бути оманливі образи, коли об'єктивна конфл ситуація відсутня, але стосунки сторін помилково сприймаються як конфліктні. Наслідки можуть бути різноманітними: повна ліквідація конфронтації взаємним примиренням сторін на якійсь основі. Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі колективу. Зникнення конфл, коли одна із сторін виходить переможцем, а інша визнає себе переможеною. Послабл конфл, коли обидві сторони до певної міри задовольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки. Зникнення протистояння, коли обидві сторони програють і отримують «негативне» задоволення. «Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або принципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфл. Поступове затух конфл завдяки довільному перебігу, коли учасники і керів-во не вживають рішучих заходів для його ліквідац. Механічна ліквідац конфл (розформув колективу, звільн одного із учасників конфлікту). Управлінська реакція на конфл ситуац може призвести до наслідків: конфлікт не відбудеться; матимуть місце функціональні наслідки конфл, за якого відбувається досягн певної мети; дисфункціональні наслідки конфл, тобто ті, які заважають досягн мети.

39. особлив розвяз організац конфліктів.

Виділ кілька способів упр конфліктн ситуац, які поділ на дві категорії – структурні та між особистісні. До структ способів належ розясн вимог до роб-в (повноваж і відповід-ть), установл загальноорганізац комплексн цілей(спрямув зусиль всих на досягн спільн мети) і викор с-ми винагород(працівн, які здійсн свій внесок у досягн заг цілей, допомог інш групам орг-ції, мають отримув винагороду премію або підвищення), принцип єдиноначальності – зноти чиїм рішенням повинен підкорятися, управл ієрархія. До між особистісних способів розвяз конфліктів належ ухиляння(уникн конфл), згладжування (переконання, не виявляти жорсткості, солідарність), примус (затвердж своя точка зору будь-якою ціною, не цікавляться думкою інших людей, застосов де керівник має незаперечну владу), компроміс(надає можливість швидко розв’яз конфл, але може скоротити час пошуку альтернатив) та розв’яз проблем(ознайомлення з іншими точками зору, щоб зрозуміти причину конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін). Роль менеджера у виріш конфл різн рівнів дуже важлива, від правильного вибору методів упр канал залеж кінцев результ, а від життів і профес досвіду – вибір напрямку дій: загострити чи стимулюв конфл. У деяких випадк загостр має конструкт хар-р.

40. Диагностув-ня та запобіг конфл

Для того, щоб запобігти виникн конфл, треба продиагностув та виявити його причини. Ділові і міжособист конфл мають у своїй осн різноманітні причини: госп-організац; соц-професійні; соц-демографічні; соц-психологічні. Госп-організац причини у колективі включ у себе дві групи причин: неправильну організац праці; неправильну організац з.п. Неправильна організац праці передбач недоліки в укомплектув штатів, у спеціалізац і кооперації працівн у різних підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розподілення ф-цій між працівн. Неправильна організац з.п. включ неупорядкованість у нормуванні праці й преміюванні, а також різницю в оплаті за однакову працю. Виникн конфл ситуацій на соц-профес основі спричин такі чинники, як: недосконалість с-ми добору і розстановки кадрів, коли керівник неправильно оцінює профес придатність і моральні якості працівн; домагання працівн щодо вищої посади чи розряду й обмеж можливостей їх задоволення у межах даного під-ва; правова закріпленість працівн за посадою при низькому рівні його ділових якостей, причин зрост «горизонт-ї» конфл-ті у міру переходу від нижніх щаблів службової ієрархії до верхніх, головною причиною є обмеження можлив подальш соц-профес просув на верхні щаблі, а також прагнен працівн «утриматися» в уже досягнут статусі. У колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієнтації врівноваж і навіть доповнюються. Якщо ж поруш вікова гармонія, то можуть виникати конфл. Подібне може виникати й тоді, коли в колективах поруш демографічна структура за ознакою статі, тобто коли в колективах переважають або чоловіки, або жінки. Суть соц-психолог причин конфл ситуац поляг в психотипологічній і морально-духовній несумісності деяких членів колективу як за наявності, так і за відсутн об'єктивних причин конфл. Управлінська реакція на конфл ситуацію може призвести до таких наслідків: конфлікт не відбудеться; матимуть місце функціональні наслідки конфл, за якого відбувається досягнення певної мети; дисфункц наслідки конфл, ті, які заважають досягн мети.

41. Поняття і знач оцінки персон.в кадров менеджм.

Оцінка результ діяльн співробітн належить до ф-цій контролю в рамках процесу упр персон. Керінник таким чином збирає інф про ефективність викон-ня кожним працівн делегованих йому обов’язк. Дозвол працівн виправити свою поведінку, якщо вона не відповід прийнятій. Оцінка персоналу здійсн для визнач відповідності працівн вакантному чи займаному робоч місцю і викон-ся трьома способами: оцінка потенціалу працівн. При заміщенні вакантного робоч місця важливо установити потенціал працівн, професійні знання й уміння, вир-чий досвід, ділові і моральні якості, психологію особистості, здоров'я і працездатн, рівень заг культури. Оцінка індивід внеску. Дозволяє встанов якість, складність і результативність праці конкретного співробітн і його відповідність займаному місцю за допомог спец методик. Атестація кадрів є своєрідною комплексною оцінкою, що врахов потенціал і індивід внесок працівн в кінцевий результ. Вихідними даними для оцінки персоналу є: моделі роб місць персоналу, положення про атестац кадрів, методика рейтингової оцінки кадрів, філософія під-ва, правила внутрішн труд розпорядку, штатний розклад, особисті справи співробітників, накази по кадрах, соціологічні анкети, психологічні тести. Оцінка результ діяльн служит переважно трьом цілям: амін (підвищ по службі, пониж, перевед,звільн.), інформаційна (інф людей про відносн рівень їх роб,вдосконалення), мотиваційна (визначивши сильних працівн, амін може їх винагородити).

42. Що віднос до психолог-х методів оцінюв персон.

Психологічні методи оцінки є різновидом нетрадиційних методів атестації. Профес психологи за допомог спец тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних хар-к у спів роб. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результ (ефект роб на обійманій посаді), а потенціал працівн. Психолог методи дозвол домогтися високого ступеня точності і деталізац оцінки, однак значні витрати, повяз з необхідністю залуч профес психологів, обмежують галузь їх застосув. Ці методи викор в осн для визнач співробітників з лідерським потенціалом – майбутніх керівників. Спостереження проводять як за окремим співробітником, так і за його поведінкою в колективі (мотоди оцінки за ходою, її зовнішністю, почерком тощо).

У результ оцінки персоналу формуються наступні документи: результати тестування (іспитів) професійних знань і вмінь, соц-психологічний портрет особистості, медичний висновок про працездатність, оцінка ділових і моральних якостей, аналіз шкідливих звичок і захоплень, оцінка рівня виробничої кваліфікації, висновок атестаційної комісії. Завдання комплексної оцінки кадрів управління має безліч альтернативних варіантів як з погляду застосовуваних методів дослідження хар-к працівників, так і з погляду формув інтегрального показника.

43. Як проходить проц оцінки персон. Підготовка і проведення оцінки.

Оц персон-лу – проц визнач еф-ті виконання працівн орг своїх посадових обов’язків і реаліз орг цілей. Оц персон-лу 3-ма способами

1. Оц потенціалу прац-ка. При заміщенні вакантного роб місця важл устан потенціал прац-ка, тобто профес знан й уміння, вир-й досвід, ділові і морал якості, псих особ, здоров'я і працезд, рівень заг культури.

2. Оц індив-го внеску. Дозв встанов якість, складність і рез-ть праці конкр співр-ка і його відпов займаному місцю за доп спец методик.

3. Атест-я кадрів- комплек оц, що врахов потенціал і індивід внесок прац-ка в кінц рез.

Вихідними даними для оц персон є: моделі роб місць перс, полож про атестацію кадрів, методика рейтинг оц кадрів, філософія п-ва, правила внутр труд розпорядку, штатний розклад, особисті справи співроб-ів, накази по кадрах, соц анкети, псих тести.

Підготовка до оц персоналу заключ у зборі керівник інф-ї про еф використ кожним працівником делегованих йому обов’язк. Повідомл ці відомості своїм підлегл, керівн інф-є їх про те, наскільк добре вони викон роб і надає їм можлив виправит свою поведінк, якщо вона не відпов прийнятій. Разом з тим оц рез діяльн дозвол керів-ву визнач найкращ працівн і реальн підняти рівень їх досягнен, перевод їх на вищі посади

Щодо проведен оц персон, то вона служить переважно 3-м цілям: 1) адмін-й (підвищ по службі, пониження, переведен, припин труд дог-ру.; 2) інф-й (оц рез діяльн потрібна і для того, щоб можна було інф-ти людей про відносн рівень їх роб, показ сильні та слабкі місця працівн); 3) мотиваційні (оц рез труд діяльн є важлив засоб мотивації поведінки людей, сист-не позитивн підкріплення призвод до високої прод-ті в мйбутн).

Визнач хар-к прац-ка здійсн за доп бібліограф аналізу, програм контр знань, соц опитув (анкетне опит прац-ів різн категор, що знають оц люд-ну, побуд діаграми якостей особистості), псих тестування (визнач профес знань і умінь, здібност, психолог особистості – розшифрув цих якостей за доп ключів), лаборат мед дослідж, експертних оц (формув нруп експертів, визнач ними ідеального чи реальн прац-ка), інтерв'юван (бесіда з працівник у режимі “питання-відповідь"), аналізу конкрет ситуацій (передача прац-ку конкретн ситуац і її аналіз ним у формі доповіді), спостереж (спостереж за працівн у неформальн обстановц).

Осн оц потенціалу прац-ка є нормат модель роб місця, вагові коефіцієнти ел-ів моделі і балових оцінок хар-к люд по ел-ах моделі.

Оц індивід внеску застос для роб-ків та службовців, що прац на під-ві достатній час (не менш 1 року), рез праці яких мож бути готова прод, роб і послуги, що мають кількісні, порівнянні в часі вимірники.

Головне признач атестацне не контроль вик-ня, а виявлен резерв підвищ рівня віддачі співроб-ка.

44. Що явл собою атестація. Які док-ти використ для атестації.

Атестац явл собою проц іф-ті вик-ня праців-ами посадов обов’язк, який здійсн безпосеред керівник. Головне признач атестацне не контроль вик-ня, а виявлен резерв підвищ рівня віддачі співроб-ка. Атест викор в багатьох комп для визнач того, які співроб мають одерж підвищен, винагород за заслуги.

Виділяють такі види атестац: 1. Неперіодична атес-я персон в орг-ї здійсн у разі необх заміщення вакант посади, оновл списку резерву кер-ів, упровадж нов умов опл праці прац-ків тощо. 2. Періодична поточна атес кер-ків і фахівців за спрощ процедур зорієнт на поточну оц підсумків їх роб. Вона в орг-ї здійсн 1 раз на рік. 3. Періодична підсумк атес прац-ків провод у визнач час, за встановленою формою, згідно зі спеціально розробленою процедурою один раз в три—п'ять років.

Методи атестації персоналу:

1. метод стандарт оц. Керівник склад на прац-ка, що атест, хар-ку в як оц осн аспекти його роб протяг міжатест пер за стандарт шкалою. 2) комбіновани й охопл тестув, анкетув, метод підсумк оц за частотою виявл якостей, сист задан групув прац-ків, ділові ігри та ін. 3) метод упр через визнач цілей - керівник та його підлеглий визнач осн цілі прац-ка на очікув міжатест пер. 4) метод оц персоналу, як «360° атестація»- прац-к оц своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника, тобто одерж всебічної оц прац-ка з боку працівників організації.

В Укр ухвал цілий ряд нормат-правових док-ів, що реглам провед атестації персон в орг-х: ЗУ «Про держ службу», «Про основи держ політ у сфері науки і наук-технічної діяльн», «Про заг середню освіту», «Про службу в органах місцев самовряд» та інші, Положення про провед атестації держ службовців, що затвердж постановою КМУ.

Створ відпов норм-правове забезп атестації наук, педагог та деяких інших категорій працівників - Положення про атестацію наук прац-ків, Мін освіти і науки Укр — Типове полож про атестацію педагог працівників. Анкета "Атестація" є гол док атестац комісії і включає 25 різноман питань. Кожне питання включаєт сім порівн хар-к по ознаці "від відмінного до поганого", з яких необхідно вибрати найбільш підходящу для конкретного співробітника.

Осн етапи атестац персон орг-ї:

1. Підгот наказу про провед атестації, затвердж атестаційної комісії, інформуваня трудового колективу про терміни й особливості атестації працівників

2. Підготовка та розмноження необхідних док-ів серед працівників, які підляг атестації

3. Орг-я роб атест комісії, оц індивід вкладів прац-ків, комп’ют обробк рез атест персон

4. Підвед підсумків атестації персоналу. Прийнят керівником орг персональн ріш щодо профес-кваліфік просуван прац-ів, направл їх на профес навч, зарахув до резерву керівників, переміщ чи звільн прац-ків, які не пройшли атестацію

45. Які існують сист-ми оцінки персоналу.

Оц персон-лу можна здійсн 3-ма сист блоками:

1.Оц потенціалу прац-ка. При заміщенні вакантного роб місця важл устан потенціал прац-ка, тобто профес знан й уміння, вир-й досвід, ділові і морал якості, псих особ, здоров'я і працезд, рівень заг культури.

2.Оц індив-го внеску. Дозв встанов якість, складність і рез-ть праці конкр співр-ка і його відпов займаному місцю за доп спец методик. Переваги метод: націленність на кінцеві рез в-ва, опл по праці, диференціація внеску прац-ків, сполучення матер і морал заохоч, виділ творчих особис і новаторів в-ва. Недоліки: суб'єктивність показників шкали надбавок і знижень; суб'єктивн розміру коеф труд участі (КТВ), визнач керівником чи радою труд колективу; трудомісткість розрах з/п по КТВ на відміну від фіксов окладів; психол дискомфорт у колективі через диференц опл праці.

3.Атестація кадрів - комплек оц, що врахов потенціал і індивід внесок прац-ка в кінц рез.

Сист оц персон в орг-ї можна поділ на формальні (критика, надання підлеглим інф-ї з оц їх роботи на рік, співбесіда) та неформальні(розвідуванні інф-ї про роб без його відома).

Еф-ть застосув тієї чи інш сист оц рез труд діяльн залеж від кількох фактор. Найбільш часто роб підлегл оц його безпосередн керівник, тому він повин мати здатн об’єктивно оц роб, не застос свою оц на особистому ставленні до підлегл. Він повин також уміти довести цю оц до підлеглого, це може виявит важким завд, коли роб незадовільна, особливо якщо керівник ніколи не має підготовки з техніки спілкуван. Через ці потенц пробл керівники мож виступ проти формальн сист оц рез діяльн підлеглих.

46. Обгрунтування чинників підвищення еф-ті оціночної бесіди.

Оціночна бесіда – діалог керівника і підлеглого (найманого працівника), у ході якої відбуваєт обговорен рез роб підлеглого за минул пер (заслуги, виявлен психол особист, роб у колективі тощо), дається оц цієї роб як керівником, так і самим роб-ом (найман працівник) і виносув відпов рез про прийн ріш керівником (для найманого працівника – прийнят чи не прийнят на роб, для підлеглого – підвищен, премія, догана тощо).

Підготовка до оціночн бесіди працівника поляг в оц власної роб за минул пер, складан плану роб, а також список питань, які б він хотів задати керівнику. Підготовка при цьому керівника – більш складна, оскільки він більшою мірою, ніж працівник, відповід за якість проведен оц роб-ка, запобіг суб’єктивізму в оцінюванні роб-ті підлеглого.

До чинників, що підвищення еф-ті оціночної бесіди можна віднести: 1) двосторонній хар-р бесіди, для досягнення макс точності оц рез труд діяльн; напр, працівник повинен мати можлив вільно обговорювати, чому його роб не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде почато для виправлен ситуації; 2) керівник повинен сприймати роб-ту підлеглого якомога об’єктивніше; 3) якомога менше використ з боку керівника критику,бо вона часто викликає захисну реакцію, і як наслідок підлеглий більше думає як себе захистити, а не про суть проблеми і спосіб поліпшення роботи. Керівник повинен чітко розуміти відмінності між критикою й оцінкою роботи, критика – спілкуван в одному напрямку без належного зворотнього зв’язку; 4) не слід обговорювати питання про оц рез діяльн і з/п одночасно, силу і слабкість підлеглого краще обговор на окрем зустріч з ним, а не разом з адміністр заходами, що стос з/п.

47. Розкрити сутність мотивації та стимулювання.

Мотивація – це проц спонукання себе та інших для досягнення особистих цілей або цілей орг-ї. Стимул – зовнішня причина, яка спонук люд-ну діяти для досягнен мети. Стимул може бути моральна винагород, але частіш – матер.

Мотивація задовільняє 2-і обставини: 1) забезпеч індивід-х потреб; 2) досягнення орг цілей.

Мотивація заснована на 2-х категоріях: 1) потреби – почуття фіз або психол недоліку чого-небудь; 2) винагорода – те, що людина вваж для себе цінним.

Уся діяльн люд обумовл реально існуюч потр-ми. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось униктути. У вузькому змісті слова, мотивована діяльність - це вільні, обумовл внутріш спонуканнями дії люд, спрямов на досягн своїх цілей, реаліз своїх інтересів. У мотивованій діял працівник сам визначає міру своїх дій в залежн від внутр спонукань і умов зов сер-ща. Мотивація праці - це прагнен прац-ка задовол свої потреби (одерж визначені блага) за доп труд діяльн. У стр мотиву праці входять: потреба яку хоче задовольн працівник; благо, здатне задовольн цю потребу; трудова дія, необх для одерж блага; ціна - витрати морал і матер хар-ру, пов'язані зі здійсн трудової дії.

Мотиви праці формуються, якщо:

- у розпорядженні сус-ва (або суб'єкта упр) мається необходжений набір благ, що відповідає соц обумовленим потребам людини;

- для одерж благ необхідні трудові зусилля працівника;

- труд діяльн дозволяє працівникові одерж ці блага з меншими матер-ми і моральн втратами, чим будь-які інші види діял-ті.

Метою упр персоналом стало спону-ня до розвитку їхніх здібностей для більш інтенсивної і продуктив праці. Вваж, що керівник повинен не наказув своїм підлеглим, а направ їхні зусилля, допом розкриттю їхніх здібн, форм навколо себе групу однодумців.

Процес мотивації: ПОТРЕБА→Цілеспрямована поведінка→ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ. Намагаючись задовольнити свої потреби, люди вибирають ту чи іншу лінію цілеспрямованої поведінки. Роб в компанії теж являє собою один зі способів цілеспрям поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду в компанії – це інший тип цілеспрямованої поведінки, спрямованої на задовол потреби у визнанні. Для того, щоб просун по службовим сходам, людина повинна направити свою особисту енергію на досягн певної орг-ї мети. Таким чином, задача менеджера, який повинен мотивувати робітників, полягає в тому, щоб надати їм можливість задовольн їхні особисті потреби в обмін на якісну роботу.

48. Розкрити зміст проц мотивації як теорії відносно до пешоіснуючих.

Незважаючи на уявну простоту мотивації як процесу, в науці виділ ряд мотиваційних теорій, що пояснюють поведінку людей в процесі життєдіяльності. Так, виділяють первісні, змістовні і процесуальні теорії мотивації. Первісні (теорії “Х” і “У” МакГрегора) і змістовні (теорія потреб А.Маслоу, двухфакторна теорія Герцберга, МакКлеланда й ін.). Особл увагу треба приділити процесуальним теоріям мотивації.

Процес теор мотивації намаг поясн, як виникає цілеспрям поведінка, як вона спрямов, підтрим і закінч. Існує чотири основні процесуальні теорії мотивації:

- теорія чекання Віктора Врума;

- розширена модель чекання Лаймона Портеру і Эдварда Поулера;

- теорія справедливості Дж. Стейсі Адамса.

- теорія посилення, популяризована Б.Ф. Скіннером.

Більшість суч процес теорій мотивації розгляд мотивацію як процес упр вибором- Віктор Врум - люди пост знаход в стані мотивації, щоб бути успішним менедж, необх показ підлеглим, що направл їхніх зусиль на досягн цілей орг приведе до якнайшв досягн їхніх особистих цілей. Підлеглий прац найбільш продуктивно, коли упевнений, що виправд його чекання в 3х областях:

1. Чекання у віднош “витрати праці - рез” (В-Р) - це співвіднош між витрач зусил й отрим рез. 2. Чекан у віднош “рез - винагород” (Р-В) – це чек певної винагор чи заохоч у відповідь на досягн рівень рез. 3. Цінність отрим чи заохочення винагороди.

Валентність. – це міра цінності чи пріоритетності, дозвол людям порівн свої потреби.

Модель чекання. М=(В/Р)(Р/В)(V_В)(V_n), де М – мот-я; V_В – вал-ть винагород; V_n – вал-ть потреб.

Крім вищенав теорії існує розшир модель чекання, яку розроб Лаймон Портер і Эдвард Лоулер. Ця модель з'єднала в собі основні ідеї змістовних теорій Маслоу, Герцберга і Мак-Клелланда з ідеями процес теорії Врума.

“Теорія справедливості”, популяризована Дж. Стэйсі Адамсом, люди суб'єктивно визнач віднош отрим винагор до витрач зусиль і потім співвідн його з винагород інших людей, що викон аналог роб. Теорія посилення. В.Ф. Скіннер –поведінка люд обумовл рез їхніх дій у подібній ситуації в минулому, тобтот майб поведінка службовців в осн визначена й це підриває віру в можливість вільного вибору.

Гроші як мотиватор заслуговують на особливу увагу, тому що дуже багато людей вважають їх засобом задоволення потреб з абсолютним мотиваційним потенціалом. Герцберг - гроші в кращому випадку, лише запобіг незадов і не є мотиватором. Кожен керівник, який бажає еф керув персоналом, повинен пам'ятати кілька правил викор грошей у якості мотиватора: 1. Бажан одерж гроші можна мотивув (у певний час) майже кожну людину. 2. Гроші не є кінц метою, вони лише індикатор полож людини.

3. Людей цікавить не стільки абсолютна кількість отриманих ними грошей, а скільки грошове вираження (винагорода) у порівнянні з іншими людьми.

4. Існує безліч потреб, які не можна задовольнити за допомогою грошей. У таких випадках керівник повинен шукати більш придатні шляхи задов потреб.

Таким чином, мотивація на суч етапі є найважлив стимулом росту продукт праці, яка можлива тільки при вірному підході до управління персоналом.

49. Основні аспекти (сфери) мотивації.

Мотивація – це проц спонукання себе та інших для досягнення особистих цілей або цілей орг-ї.

Мотивація задовільняє 2-і обставини: 1) забезпеч індивід-х потреб; 2) досягнення орг цілей. Отже, мотивація заснована на 2-х категоріях: 1) потреби – почуття фіз або психол недоліку чого-небудь; 2) винагорода – те, що людина вваж для себе цінним.

У суч ум перетерпіла істотні зміни мотивація упр перс: переважне знач набули соц-ек і соц-псих методи упр персоналом над адміністративними; управління тепер спрямоване на здійснення співробітництва персонала й адміністрації для досягнення намічених цілей; одержав розвиток принцип колегіальності в управлінні.

Колегіальність в управлінні припускає, що роботодавці прац у тісному контакті один з одним і пов'язані узами співробітництва і взаємозалеж, складаючи упр-й штат.

Метою упр перс стало спонукання до розвитку їхніх здібностей для більш інтенс і продукт праці. Вваж, що керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а направ їхні зусилля, допом розкр їхніх здібностей, форм навколо себе групу однодумців.

Мотивація, в орг-му контексті – це процес, за доп якого керівник спонук інших людей працюв для досягн орг цілей, тим самим задовол їхні особис баж і потреби. Навіть, якщо створ враж, що службовці прац тільки заради досягнення заг цілей орг, то все рівно вони поводяться так тому, що упевнені, що це кращий спосіб досягн власних цілей. Роб-ки займ